盒马被商品力困住了

本论文转载自工业技术

一万亿。

侯毅定下了盒马未来十年的销售目标。为了实现这一目标，盒马挖掘了永辉超市原首席执行官李国，李国作为首席执行官助理，与侯毅合作，全面推动盒马扩张。

此外，盒马在战略层面不断提出新的零售、商品实力和多业态理念，确定了下沉市场、分销半径和自主品牌的扩张方向。盒马重启扩张不仅仅是为了盈利，更是为了估值。

自从阿里推出新的组织框架以来，盒马能否率先突破冲刺上市，也成为市场关注的焦点。上个月市场消息传出，盒马正在为港股IPO做准备，预计明年上市。盒马暂时不会评论这一点。

除了上市，盒马的八年看起来更像是重生。从阿里系降级到升级，从线上到线下，从亏损到盈利，从中心城市到全国市场，从外部品牌到自主品牌...盒马的每一步都来之不易，能够初步走出亏损局面，率先进入新零售行业。

但是盒马的多业态版图还没有平衡，除了盒马鲜生等少数业务实现一定利润外，利润还是建立在降低版图成本的基础上，相关业务还在探索中。随着再次扩张，盒马不得不再次面临成本问题。

压力主要来自三个方面。一是放弃前仓后要承担的高开店成本；二是线上订单比例过高(战略调整前线订单比例超过70%)甚至难以在客户订单量不到100元时覆盖配送业绩成本；三高比例的生鲜SKU比例带来了极高的损失，在稀释和扣除损失之前，毛利水平已经很低了。

尤其是随着下沉业态的扩张，盒马在过去几年进行了几次调整，盒马Mini暂停了扩张，重启了扩张，跌跌撞撞。反复的战略调整意味着下沉领域的开店成本难以消化，目标客户渗透率难以达到目标，利润不容易。

隐患也出现在盒马的商品实力阶段。盒马首席执行官侯毅将商品实力视为盒马唯一的核心竞争优势，以商品实力为中心的新零供变革也是盒马过去的战略重点。然而，盒马商品实力重塑过程经常挤压供应商，食品安全和供需时效失衡。

八年来，随着新零售的起伏，盒马对自我造血的需求越来越迫切，这决定了它的扩张不再仅限于规模论，门店的试错空间也越来越窄。与扩张相比，保持稳定的毛利增长，平衡各种业态之间的竞争矛盾，加强自营品牌的低价能力，可以使盒马的新零售模式更加可持续。

八年，兜转轮回

盒马作为中国第一家新零售商超市，被列为阿里巴巴新零售战略的实验样本。自2015年盒马生鲜第一家店开业以来，盒马的探索之路相当坎坷，付出的代价也非常明显。

根据想法，盒马的新零售模式不同于传统的零售商店模式。它追求的不是店铺的利润，而是以线下店铺为基础，利用大数据支撑数字在线平台的能力。在这个过程中，物流业绩和流程优化可以智能化。

实际结果是，在扩张过程中，盒马要不断投入资金支持门店运营和物流配送体系建设，效率无法平衡成本，导致盒马不可避免的损失。

其中，仅开店成本就大大降低了盒马的收入。盒马鲜生店的开店成本在2000万到3000万之间，小店模式的Mini店也需要几百万。

随着网站越来越多，覆盖面越来越大，盒马在供应链和性能成本方面的优势也越来越突出。同时，由于店铺选址考虑到电子商务网络的均衡布局，需要在原产地周围修建生产线，配备冷链运输车辆和预包装装配线，盒马的采购成本和仓储成本增加了几倍。

再加上其他新零售形式的竞争和传统超市的线上转型，盒马的盈利能力和GMV都没有达到预期。经过一番扩张，盒马的运营也进入了减速关店的时期。

最后，在侯毅“2019，填坑对决”的演讲中，以盒马为样本的新零售理念走下神坛，盒马也从单个业务群体降级为业务群体的子业务部门。

虽然盒马的损失从2022年开始有所改善，但更多的是由盒马的主要业态带动的。在全面盈利的前提下，业态压缩和批量关店形成的成本控制是不可或缺的。

盒马的收入困境更多的是由它的基因决定的。盒马最初的定位是城市零售商的超级升级，试图通过强大的线上能力和零售一体化策略实现成本效率销量的双重增长。然而，当盒马将业态延伸到社区、郊区等下沉领域时，盒马的定价优势和产品能力大大降低。

可以看到，盒马成立后，盒马鲜生、盒马站、盒马里、盒马菜市场、盒马F2等先后推出。、盒马Mini店、盒马市场、盒马邻里、盒马X会员、盒马奥莱店等10多种业态。现在这些形式大多还没有真正流行起来，只有少数盒马鲜生、盒马X会员店、盒马奥莱等有扩张概率。

由于基因的限制，盒马的野心必然受挫，资本故事并没有向计划书中描述的那么顺利。结果，盒马的战略方向反复变化，时间、财力和市场流失来回调整。

下沉战略就是证明，典型的例子就是盒马Mini。

放弃前置仓库后，盒马将盒马站整合到盒马Mini，旨在争夺核心商业区以外的社区超市和前置仓库市场。2020年，侯毅透露，盒马将成立100家盒马店，成为盒马全国第二家快速复制的业态。

虽然侯毅准确判断了前置仓模式的缺点，防止了日常优秀新鲜食品等前置仓玩家的破产，但盒马Mini仍未能摆脱下沉领域的流量、毛利和消费问题。随后，盒马Mini扩张暂停，大量门店停止线下营业。

截至2022年8月，实际运营的盒马mini只有22家，其中18家位于上海，4家位于北京，下沉战略失败。去年，盒马重组了三大业务部门，包括盒马鲜生业务部门、盒马MAX业务部门、盒马NB业务部门、盒马鲜生业务部门、盒马X会员店和盒马奥莱。盒马Mini让位于盒马奥莱。

盒马奥莱承接盒马鲜生店和盒马Mini店的临时商品，以折扣的方式集中降价销售，在成本消费上更有优势。侯毅还将盒马奥莱视为下沉市场的新王牌。

侯毅说，从2023年开始，盒马打折品牌“盒马奥莱”将是品牌最重要的战略项目，没有一个。侯毅优先考虑盒马奥莱，更注重它的低价。这也说明，归根结底，下沉市场的玩法是价格决定增加。

在奥莱店的支持下，盒马再次重启了Mini店铺的扩张。今年，盒马将在全国范围内增加盒马Mini店铺，并在3-5公里内推出免费配送服务，目前正在郑州、长沙等二线城市试点。

虽然盒马奥莱等下沉业态在上海等一线城市效率较高，但低线城市的消费能力和偏好能否跟上扩张节奏，也为盒马的扩张战略调整埋下了隐患。

商品力存短板

没有自主品牌的比例，盒马扭亏为盈。

为了提高门店的毛利水平，盒马近年来将自主品牌作为零售转型的重点，自主品牌也是盒马产品实力的重要载体。盒马打算通过自己的品牌效应，发挥差异化的竞争优势，从而扩大与传统门店、生鲜配送、仓储会员门店的差距。

从生产和销售模式来看，盒马的自主品牌大多采用代工生产的方式，也与其他厂商合作使用联名产品。使用自主品牌，盒马优势突出，主要靠其数字零售能力。

一般来说，零售企业的自有商品通常存在供需失衡、IP热度低、管理混乱等问题。但基本上，盒马的线上线下消费回购数据是用模型准确描绘客户的消费画像，需求是通过C2M反向定制传递到产业链上游，从而生产出更符合客户喜好的产品。

掌握了产销渠道，盒马逐渐将自主品牌的产品实力渗透到货架上。从第一家店布局开始，盒马就推出了自主品牌的五常稻米，然后在所有品类中不断迭代，推出了盒马日鲜、盒马作坊、盒马MAX、盒马有机等自主品牌，包括生鲜、休闲小吃、熟食、烘焙、鲜花、饮料、日常生活等。

根据消费者需求，盒马将自主品牌分为三类:以盒马蓝标、盒马作坊、盒马日常生活为主的家庭日常用品；以盒马金标和帝王鲜为主的进口食材；全球稀缺商品，主要是盒马黑标。

2022年下半年，盒马自主品牌产品超过1200种，销售比例达到35％，与costcostco相比，比例同比翻倍。、国际零售巨头如山姆基本持平。盒马货架上覆盖着越来越多的“盒品牌”，使得盒马自主品牌的产品界限逐渐模糊。

尤其是在一些特定的渠道，比如盒马X会员店，自有品牌产品的比例已经可以达到50%。与同行业相比，盒马自主品牌的扩张力度最大，规范自产自销的方式似乎有更大的盈利空间，但存在的不足也非常明显。

首先，价格更高。盒马在产品选择上一直以多元化为导向，质量和销量都比价格先，这让很多消费者很难有购买欲望。有客户表示，盒马鲜生销售的蔬菜价格普遍高于市场价格。虽然看起来很干净，但同样的菜也可以以更低的价格买到。

即使是盒马X会员店，与山姆相比，商品性价比一般，反映了选择的仓促和劣势。虽然盒马在短时间内推出了1000多个SKU，但没有性价比，销量自然不会增加。

其次是成本问题。为了追求多元化，盒马不得不加快产品迭代的频率，自主品牌的研发也需要成本。虽然盒马的R&D速度保持领先，但市场需求多变，投入的R&D成本可能因货物下架而无法挽回。

最后是质量问题。由于食品兽药残留超标、食品农业残留超标、虚假广告等问题，盒马多次被列入食品安全黑名单。

此外，与商品实力相关的配送响应也存在不足。盒马的配送服务长期以来一直受到批评。即使在盒马生鲜，客户在网上购买商品后也会经常遇到平台强制取消订单的情况。

如果在价格上没有优势，那么盒马的核心竞争优势就无从谈起，尤其是面对下沉市场。无论是电商企业还是新零售，供应链重塑商品流通成本，必然会导致低价趋势，这就要求盒马在追求产品选择标准的同时，也要注意定价能力。

在侯毅看来，盒马的商品实力由两个方面组成:创新能力和低价能力。显然，仅仅通过盒马奥莱创造生态低价能力是不够的。对于盒马来说，实现全业态低价能力是另一个成本考验。

除了自己的品牌，盒马还把预制菜变成了商业力量。年初，自主品牌、大进口菜品和预制菜品分别被盒马列为一级部门，预计今年预制菜品销售额将超过50亿元。为了增加预制菜品的销量，盒马减少了原有新鲜即食食品的比例，增加了预制菜品和3R商品(即烹饪、即食、即热)、自主品牌商品比例。

5月9日，盒马在上海发起预制蔬菜生态联盟。侯毅透露，10月份将给出以预制蔬菜为核心的全新品类结构的盒马生鲜店，预计约5000平方米。

无论是预制蔬菜还是自有商品，盒马的新零售探索都是基于强大的供应链支持，随着盒马品牌比例的增加，盒马肯定会延伸到供应链的上游。一强一弱，盒马的新零供关系也趋于失衡。

供应链失调

从新零供1.0到2.0，从多样化的商品到自主品牌，盒马在供应链中的地位发生了变化：从赋能者到主导者。

这与新零售行业供应链的演变趋势是一致的。在新零售初期版本中，零供关系更倾向于马云提出的线上线下与现代物流的融合，强调线上零售公司对人货场的重构，属于赋能者的作用。

经过多轮迭代的新零售形式，零售商的野心远不止线上，他们的触角逐渐向供应链上游延伸，以强大的话语权和资本支持自主品牌的培养，目的是实现产销主导。在角色变化之间，零售商和供应商之间的合作失衡，所谓的“商店欺骗客户”经常发生。

客观来说，作为新零售的代表企业，盒马在过去几年的供应链抛光方面处于领先地位，投入数百亿建立的自有生鲜物流系统骨干网络具有很大的生产能力优势。供应链中心连接直采基地和盒马多业态门店，将生鲜加工、中央厨房与商品流通功能相结合，实现生产、供销一体化。

供应链一体化意味着盒马不仅要从供应链上游保证产品质量，还要兼顾供应链下游的终端消费者感受。这种相对较重的供应链模式很难复制，构成了强大的竞争壁垒。

但问题是，盒马自主品牌的渗透和低价需求促使其加速向供应链上游延伸，导致零供关系完全以盒马为主，可能会压缩供应商的生存空间。这一点也可以从盒马新零供关系的演变中看出。

在新零供1.0战略阶段，盒马被改变了。当时盒马对供应商充满诚意，宣布不收取任何费用，包括入场费、通道费、店铺庆典费、条码费等。盒马成为新零售的领头羊，以赋能角色为行业降低成本。

三年后，盒马宣布进入新零供应2.0阶段，供应商的一切都发生了变化。在这个阶段，盒马推出了盒马X加速器，其本质是为供应商开启一场淘汰赛，只有适应盒马系统和符合盒马标准的供应商才能留下来。

强硬的态度背后，盒马体积增加，话语权增加。为了增强商品实力，盒马以孵化的方式打造了以盒马为核心的新零售供应链，卡住了产品研发、生产、销售的每一个环节。

对于供应商来说，盒马的决定性议价能力也受到了批评。一些盒马供应商曾经指责盒马商店欺骗顾客。在供应过程中，盒马必须供应足够的货物，如果数量不足，他们将被罚款。当采购量过大，无法销售时，还规定供应商强制退货。因为供应商的货款被盒马压低了，我们不得不忍气吞声。

为了保证客户体验，盒马对供应商的严格筛选和管理是无可非议的，但这也可能在一定程度上牺牲供应商的利益。从长远来看，盒马过于集中的供应链主动权可能会进一步降低供应商的盈利空间，一旦供应商粘性降低，可能不利于盒马的扩张，尤其是下沉市场的供应链稳定。

此外，盒马的零供应系统也存在利益联系混乱的情况。据相关报道，盒马鲜生很多员工因腐败被调查，案件涉及收取供应商利益费。这与盒马创造的让步形象背道而驰。

随着新经理的加入，盒马的供应链控制可能会进一步加强。在担任盒马CEO助理之前，李国是永辉生鲜供应链的灵魂人物，帮助永辉建立自己的供应链体系。供应链管理是其负责盒马奥莱业务的重中之重。

在供应链的最后，盒马正试图扩大配送范围，聚集更多订单，以取代高成本的商店。虽然看起来是业务范围的延伸，但更多的是无奈。

一方面，盒马在一线城市拥有密集的店面和相对饱和的市场，因此必须扩大到低线城市，以获得增量空间。另一方面，随着资产模式的增加和开店成本的降低，盒马只能更加谨慎地扩张，以较小的试错成本赢得更大的利润空间。

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