隐形冠军的中国实践

专精特新与隐形冠军是什么关系？如何学习德国隐形冠军企业的经验？如何使我国更多的中小企业走上专精特新之路，成为行业冠军？林惠春院长与赫尔曼·西蒙有着密切的交往，并多次带领企业家往来中德考察学习，对德国隐形冠军与中国中小企业十分了解，对此形成了他独特的见解。

《企业家》杂志

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林惠春

北京师范大学一带一路学院培训部主任清华大学管理工程项目研究院特聘教授赫尔曼·西蒙商学院（中国）常设院长实战型精细化管理专家隐形冠军研究专家 

专精特新与隐形冠军的异同

记者：隐形冠军这个词来自德国赫尔曼·西蒙教授，他曾推出《隐形冠军——谁是全球最优秀的公司》（2005）、《21世纪的隐形冠军》等畅销书。您是如何结识这位“隐形冠军之父”的？ 

林惠春： 2005年看到《隐形冠军——谁是全球最优秀的公司》一书后大受启发，并对隐形冠军以及中国企业进行了研究，认为当今时代的中小企业想持续健康发展应该走专业化道路。我在授课中也推介隐形冠军理念，并于2006年出版了以隐形冠军理念为核心的《做加法做减法——企业发展进退之道》，同年创办了CEO国际流动课堂，带学生走进日本、德国、美国的企业参观考察和对接合作商机。2011年我带领企业家赴奥地利维也纳出席首届中东欧隐形冠军大会，有幸与有“隐形冠军之父”之称的赫尔曼·西蒙结识，之后成为跨国忘年交。赫尔曼·西蒙治学严谨又富有创新性，对中国企业充满兴趣。前些年他带着企业家往来于中德，我们几乎每年都会见上几面，携手鼓励企业走隐形冠军之路。2014—2017年，我先后邀请赫尔曼·西蒙到潍坊、北京、上海等地做主旨演讲，每次都引起强烈反响。为了让隐形冠军理念助力更多企业走上健康发展之路，我与赫尔曼·西蒙及他的中国学员默锐公司董事长杨树仁，于2017年共同发起筹办了赫尔曼·西蒙商学院。2019年10月，赫尔曼·西蒙专门带领六位国际专家出席商学院课程体系研讨会，他希望自己的理论与实践对中国企业的发展有所帮助。 

记者：隐形冠军企业支撑了德国经济的发展，隐形冠军为什么能风靡世界？ 

林惠春： 据2021年数据，德国有370万家中小企业，占企业总数的99.7%，贡献了约70%的就业率，是德国经济发展的中坚力量。重要的是在2021年《财富》世界500强排行榜中，德国只有28家，但在中小型市场领军者排行中，德国企业占比48%。 

隐形冠军理论既简单，又不简单，我们要辩证地看，其背后的支撑理论是一个庞大复杂的体系，并且具有深刻的哲理，需要动态地完善。这也是赫尔曼·西蒙每隔3〜5年就会出版新版《隐形冠军》的原由。 

记者：发展专精特新企业已经上升为国家战略。您提出专精特新是隐形冠军的中国实践，应该怎么理解？ 

林惠春： 我们看到了德国中小企业的数据，再看中国中小企业的数据。改革开放40多年来，中国经济的发展过程中，中小企业做出了历史性贡献：我国50%税收、60%GDP、70%创新成果、80%劳动就业和90%企业数量，还有68%的外贸出口。 

近年来，新冠肺炎疫情防控、中美关系、逆全球化等因素干扰了中国经济发展的进程，也暴露了中国经济大而不强、缺“芯”断“链”的短板。虽然中国制造业总量连续十多年位列全球首位，为我国经济的发展提供了有力支撑，但我国目前还不是制造强国：产业集群和产业链中还有不少“断点、堵点、卡点”，缺少具有国际竞争力的“杀手锏”技术。 

赫尔曼·西蒙界定的隐形冠军三大标准：世界同业市场的前三强或者至少是某个大洲的第一名公司；营业额低于50亿欧元（2019年）；不为外界周知，公众知名度比较低。我们的中小企业能达标的并不多。国家提出梯度培养“专精特新—小巨人—单项冠军”企业的思路是非常符合我国中小企业发展实际的，所以，我认为这就是隐形冠军的中国实践。 

记者：我们应该怎样理解从专精特新到隐形冠军？赫尔曼·西蒙是否就中国的专精特新和德国的隐形冠军有过对比？ 

林惠春： 专精特新和隐形冠军既有联系，又有区别。从严格意义上说，专精特新企业不是隐形冠军企业，但是又有隐形冠军的基因，比如聚焦、专注、重视创新研发等。但企业规模、管理水平、人均效率等方面与隐形冠军还存在不小区别和差距，尤其在国际化程度（在35个国家设有分公司）方面差距比较明显。 

赫尔曼·西蒙对中国政府大力培育专精特新、出台很多帮扶政策的做法给予很高评价，中国政府如此重视中小企业健康、可持续发展，一定会培育出一大批专精特新企业，他作为德国人也很羡慕，并表示中国企业将是德国隐形冠军最有力的竞争者。 

我把专精特新和隐形冠军的关系定位为：专精特新是隐形冠军理论的中国实践。我跟赫尔曼·西蒙说：您给我们送来了隐形冠军理论，与中国实践相结合就诞生了专精特新。我认为，专精特新是隐形冠军的“初级阶段”，隐形冠军是专精特新的榜样、标杆、目标和方向，而隐形冠军理论正是专精特新的“底层逻辑”。当然，专精特新重点不在于“隐形”，而是要勇于争夺细分（利基）市场的冠军。

隐形冠军的三大支柱

记者：您认为隐形冠军最大的特征是什么？ 

林惠春： “专注、创新、全球化”是隐形冠军的三大支柱。 

专注 ，就是聚焦在一个狭小的细分领域利基市场上，倾注全力做第一。这中间包含专业主义、长期主义、拜技主义、工匠精神、品质至上。 

创新 ，隐形冠军“资源有限，唯有创新”（而非简单模仿）和持续创新才是其拓展市场、增长业绩和确保市场或行业领导地位的重要手段。创新不应仅局限在技术和产品层面，还要包括隐形冠军经营管理活动的方方面面。流程创新甚至比产品、技术创新更重要。创新的“三全”——全员化、全方位、全流程，就是持续改善。持续改善是隐形冠军的核心能力和隐形冠军创新活动的主体。因为微创新成本更低、风险更低、性价比更高，所以，微创新比突破性创新更重要。 

全球化 ，由于隐形冠军专注在一个细分市场，区域市场容量是有限的。尽管中国是全球最大的市场，占全球市场的17%。做到中国市场第一，也可能是全球第一。但不重视国际市场，意味着丧失掉全球83%的市场份额。对隐形冠军来说“国际化，不是应该，而是必须！更是必然。”这是我2006年创办CEO国际流动课堂时提出的口号。 

在德国，隐形冠军企业比比皆是，比如：杰里茨（Gerriets）公司生产剧院帷幕和舞台设备，是全球唯一生产大幅面舞台帷幕的厂家，全球市场占有率100%。纽约大都会、北京大剧院、米兰斯卡拉歌剧院、悉尼歌剧院、巴黎巴士底剧院等都是他的客户。海蓝德（Hillebrand）公司是全球领先的葡萄酒和酒精饮料运输公司，在78个国家开展业务，把世界各地葡萄酒产区和消费市场连接起来，占全球葡萄酒运输市场60%以上的份额。福莱希（Flexi）公司占全球伸缩狗链市场70%份额，产品出口120多个国家和地区……

隐形冠军的七大特质

记者：德国隐形冠军有哪些明显的特质值得中国的专精特新企业学习？

林惠春： 有七大特质值得借鉴。一是目标与雄心：做行业的世界一流、领袖和规则制定者，拥有市场定价权、技术话语权。没有这个雄心，企业不可能做到冠军。二是专注与聚焦：这点应该好理解，前面已经谈到。三是产业深度：品质永远第一位。核心技术、核心工艺、核心环节绝不外包。要成为专精特新“小巨人”企业，“核心”一定要掌握在自己手里。四是贴近客户：要比客户更了解客户需求，为客户精心定制产品、服务、解决方案。五是创新：颠覆式创新、发明型创新固然重要，但持续的改进型“微创新”同样非常重要，这是高效的创新。六是高绩效员工：严把招聘、试用关，文化认同感尤为重要。其结果是：德国隐形冠军平均离职率为2.7%，每个员工平均在公司服务时间37年。如果离职率提升到8%，每个员工平均服务时间就只有12年了。员工人数不重要，“一专多能”才重要。高产出，高效率，活比人多，没人能混日子。必须对不称职的队员零容忍。七是全球化市场：走出去，与高手过招，才能真正解决“卡脖子”的问题。这也是检验专精特新企业的试金石。

赫尔曼·西蒙教授认为中国政府如此重视中小企业健康、可持续发展，一定会培育出一大批专精特新企业。图为2011年在中东欧隐形冠军大会上赫尔曼·西蒙与林惠春互赠礼物

不走捷径找方法

记者：还有哪些特点值得我们学习？ 

林惠春： 进入新时代，隐形冠军企业也要与时俱进，在产业生态系统、可持续发展、数字化赋能等方面的新探索新经验都值得学习，专精特新企业也要“低头深耕、抬头看路”，紧紧盯着最新的科技发展、行业进展、新管理技术的应用，这样才能不断超越自己、超越对手，成为真正的冠军企业。 

记者：成为隐形冠军企业有没有捷径？ 

林惠春： 没有捷径，要牢记长期主义。德国隐形冠军企业38%是“百年老店”，平均寿命67年，都是“长跑冠军”。想成为隐形冠军就要先成为专精特新企业。有“16字方针”：求专、求精、求特、求新（战略目标）；做专、做精、做特、做新（路径方法）。对照工信部规定的标准，对标北交所的上市标准，找出自身短板。所以，成为隐形冠军企业虽然没有捷径，并不代表没有方法：在国家或地方重点领域找到捷径；在“金字塔”中找到定位；在梯队培育体系中找到目标；在对标中找到自身的优势和劣势；在产业链上找到自己的价值；在实践中活用社会多方资源。

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