不懂业务、不通人性，做不了管理
来源丨张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨张丽俊
我常说，不懂业务、不懂人性的管理者，不是合格的管理者。
为什么这么说？
在这之前，我们先理解一下，什么是管理者。
管理者不是传声筒，而是转换器。
什么是传声筒似的管理者？
就是领导告诉他，要完成某一个目标，然后他就原封不动地告诉他的下属，我们要完成这一个目标。
为什么要完成？
他说，不知道，是上面的领导这么说的，必须这么干，完不成，就没有绩效。
公司要增长，目标往往是非常有挑战性的，他这么说，员工就会觉得领导正在让我们干完不成的任务，会有怨气，反而激化了矛盾。
那什么是转换器呢？
就是要充分理解公司的战略，明年要做什么，为什么要这么做？对部门有什么影响？
自己这一个部门，为了完成公司的战略，要做些什么？
这是承上的部分。
对下，还要把部门目标进行拆解，要将公司想要的转化为员工想要的目标，让员工很爽很想干，这就是执行的部分。
所以管理其实是要承上启下的。
不懂业务，容易瞎指挥
知道了管理的作用，再说说为什么管理者要懂业务。
如果一个管理者不懂业务，就成了外行指导内行。
通常来说，管理者不懂业务，有三种情形：越级管理、空降兵、做创新业务。
1.越级管理
这一类情况时有发生，越级的管理者对战略的理解非常深入，但一旦深入到工作细节，到执行层面，他可能并不如他下面一层的管理者了解实际情况。
比如公司之前没有做在线化，如今要做短视频，他有很好的战略规划，因此就提出要求，让团队按照他说的办。
他的思路也许是正确的，但他没有考虑到不同平台的特点，不知道什么内容受欢迎，不知道内容制作的方法，强行下达指令，告诉下属你要这么干，你要那么干，最后只会越管越乱。
所以最好不要越级管理，而是要管一层看两层。
2.空降兵
空降兵也是如此，在公司发展中，公司对人才的需求越来越高，仅靠内部供应是不够的，因此需要从外面引进人才，这是很正常的事情。
但有一些管理者进来后，非常着急，迫切的想要拿到业务结果。在还不了解这个公司的实际情况时，就要求下属按照他说的做。
为什么要这么干？他的答案就是过去成功过，按照过去的方法做。然而旧地图是找不到新大陆的，行业变了，公司变了，原来的旧经验就会成为今天的阻碍。
比如原来他也是带运营团队，但当时的客户是To B，而现在变成To C了，能一样吗？
一旦做不出来的时候，他还可能认为是团队不行，又重新招人，发现还是拿不到结果，实际上这也是不懂业务，一通指挥，反而碍事。
3.做创新业务
公司要做创新业务，原来没有人做过，一些管理者临危受命，不知道该怎么办，所以今天按照这个方法做一做，明天按照另外一个方法做一做，也听不进下属的建议，非常盲目。
这也是属于瞎指挥，不仅没有产生结果，还耽误了进度。
如果管理者不懂具体的业务，还管得细，就容易演变为瞎指挥。
不懂人性，无法驱动下属
那么什么样算是不懂人性呢？我在直播间说过一个故事。
有一个公司的管理者，跟他的老板说，老板我在你家里喝的茅台都不下10瓶，你说的我都认。但我的领导空降来了后，一顿饭都没有请我吃过，我凭什么要认？
这位新来的领导就是不懂人性，当他来到一家公司，私下里也没有和下属加强沟通和了解，那么又怎么能做到知人善任？在危机的时候，又如何能得到下属的力挺呢？
一个管理者，雷厉风行，总是一副生人勿近的样子，下属虽然不会反对他，但也不会积极响应。
在今天，知识工作者是最难管理的，他的能力是100%，当他不情愿的时候，可能表现出80%的能力。
当他情绪非常高的时候，他可以表现出120%的能力。
加强沟通，你才能知道他是一个什么样的人，就可以将他想要的和你想要的结合在一起，做到管理懂人性顺人心。
但也有一些管理者是老好人，没有原则，总是在做妥协和让步。
事实上，想要通过让步获取对方的让步是不可能的，因为对方一旦认为你表现得很软弱，就会变本加厉，逼迫你做出更大的让步。
一味的妥协，下属也就不会畏惧你，管理也会变得困难。因此在工作中，一定要严格，要有原则。
不懂人性，懂业务的管理者，也能做管理，但管理没有境界。
真正好的管理者既懂业务又懂人性，工作魔鬼、生活好人是对管理者的最好诠释。
不懂业务时，管理者该怎么做？
人性和人心，需要在管理的过程中去揣摩。
那么管理者在不懂业务的时候，该怎么做？懂得站位是关键，要学会站后面和站前面。
1.还是外行时，站后面
当你换行业、换公司、换业务线，权且把自己当一个外行，不要有师傅的心态，而是要有要有“学徒”的心态。
要躬身入局，真正向一线学习，多问为什么。
同样是做短视频，你可以跟他们一起分析，哪一个是爆款，为什么它是爆款，帮助他们找到背后的逻辑。
内行通常只懂得点，而外行的天然优势，是能看到面。
因此要发挥自己的优势，站在高楼俯瞰全局，深入本质。挖掘什么才是真正的客户需求，思考为客户提供什么价值，团队要拿到什么结果。
站在团队后面，一方面是要提升自己，让“外行”变成“内行”，另一方面，是为了触发团队的思考。
除了目前这么干，还有没有更好的方法？哪些地方可以优化？这时，你是一个启发者，还要把聚光灯给员工。
2.团队迷茫时，站在前面
正因为“内行”，所以很多在业务一线的人，容易陷入“点”的困境，而没有更开阔的思维，团队容易遇到瓶颈。
当团队感到迷茫的时候，这时候你就应该站出来，站在前面，将你的深度思考的结果呈现出来，告诉大家该怎么干，领导大家前进，带领大家创新。
也能深入业务细节，引导大家解决问题，从而在茫茫黑夜中找到微光。
你拿出自己的领导力，身先士卒带领大家打胜仗。员工就会更加心甘情愿地追随你。
总结一下，不懂业务的管理者，容易变成瞎指挥。如何懂业务?有全局思维，能站在高楼把握全局，又能躬身入局，深入细节解决问题。
懂业务还不够，还要懂人性。
懂业务、懂人性，顶级管理者；懂业务不懂人性，初级管理者；不懂业务、不懂人性，失败的管理者。
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