中国创业教父：干大事，最需要这3类人
来源丨投资人说（ID：touzirenshuo）
作者丨秦朔 戚德志
继创立携程、如家之后，号称“中国创业教父”的季琦于2005年创办汉庭。
从一家只有几个人的初创公司，短短15年间，成长为市值逼近200亿美金的上市公司，门店遍布全国，每年接待几千万客户，销售额几十亿元，为国家纳税过亿元，解决数万员工的就业，如今的华住（原汉庭）无疑站在了一个高速发展的轨道上。
酒店业不像互联网公司，因酒店从业人员的素质水平参差不齐，因此在人才的输送和管控上就更具难度，尤其是现今的中国，人力资源短缺及供需错位成为了酒店乃至全国头疼的问题。
2020年9月，华住逆势提出2022年底前实现「千城万店」的战略目标不因疫情改变，这一举措不禁让行业内为之一震。
不禁让人好奇，华住近几年发展速度惊人，甚至在疫情危机下依然不能阻止其高速扩张的步伐，背后是一种怎样的人才机制在支撑？管理6000多家酒店、数万名员工，究竟是怎样的一种体验？
始终如一的选才标准
季琦曾经说自己“战略能力胜过管理能力”，所以，他计划吸引更多管理人才，打造一个“志同道合”的团队。
所谓“志同道合”，用他的话说就是“只想创业、发财的人，只想做一个平庸企业的人，都不太适合在我们这儿做”。
保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松将雅高集团的成功归结为 “让自己的身边聚集有才能的人，并且懂得信任他们”。
季琦在找人方面同样颇有心得，他总结创办携程、如家、华住的经验，认为最需要找到三类人：即熟人、俗人、淑人。
“要找的第一种人是熟人，一定找自己身边的人，朋友、同学、亲戚。这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。
要找的第二种人是俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。
要找的第三种人是淑人，也就是品德好的人。才能不好，还可以给他换岗位，但是品德不好，替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品是非常重要的考量因素。”
而针对不同级别的人才，季琦主张用不同的方式加以管理和沟通。
基于大连锁的特点和基层员工的需求，讲规则、强调精准执行的法家思想，适合用来管理“基层员工”。
《韩非子》里有句话：“使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”非常好地概括了标准化、流程化的重要性，强调执行力的重要性。
“基层员工就是要精准执行，我说做成 1，他们就要按照1.000 来做，而不能做成 1.001。”季琦说。
同时将基层员工薪酬与经营业绩挂钩，多劳多得，（业绩）不好少得，不搞“大锅饭”，不搞平均主义。
而对于包括店长在内的中基层干部，儒家思想则是合适的管理哲学。
“诸葛亮说的‘鞠躬尽瘁，死而后已’，王阳明说的‘知行合一’，反映的都是儒家的敬业和忠诚。”
季琦认为，仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信是中基层干部的关键词。中基层干部重视和考虑的是战术，比如怎么做这个店、怎么管好团队、怎么打败对手等，需要深刻领会战略问题并将之细化为战术目标和行为，所谓“尊德性而道问学，致广大而尽精微”。
建立志同道合的人才梯队
季琦认为：衡量人才的唯一标准，应该是他对企业的价值。
只要是对企业好的，就是应该吸纳和保留的人才。反之，对于那些庸碌无为、消极怠工、自私自利、混日子的撞钟和尚，必须推动他们改变和进步，不然最终只能将他们清理出队伍。
根据季琦的想法，除核心管理层外，将管理人员分成三类：
第一，目前总部的部门负责人、城区总经理是团队最重要的核心队伍；
第二，平台部门总监、部门经理和城区的资深店长等是最重要的管理骨干；
第三，平台经理级、主管级干部和城区的店长、多店店长等，是最重要的基础管理团队。
对于这三层管理团队，季琦要求，需不时加强沟通，寻求认同，在保持每个人多样性的同时，保持核心价值观的一致。
华住CEO金辉说：“三层管理团队之间，用带一级看一级的方式衔接。比如管理层直接带教部门负责人和城区总经理，同时要往下再看顾到部门总监和资深店长这一级；城区总经理直管资深店长，同时要看顾到店长和多店店长，以此类推。”
绩效是衡量干部的尺度，希望以绩效考评推动干部的成长。金辉说：
“除了每个人的实践和自我学习、感悟，还要用培训帮助他们成长。外部培训（领导力、管理工具等）、华住大学、顾问、内部传帮带、读书等，都是加强培训学习的途径。”
季琦还推进股东计划，让三层干部都能获得华住的期权或者限制性股票。这不仅是为了让管理干部分享企业发展成果，同时也是提供有竞争力薪酬的重要手段。
赛马文化和七条赛道
华住的高速发展，为员工的职业成长提供了更多可能性。多种多样的晋升通道是激活团队战斗力和凝聚力的重要抓手，也是内部一直倡导的奖励战功、赛马文化的具体体现。
在华住，至少有七条赛道，鼓励“又红又专”的人才从不同维度脱颖而出。
第一条赛道，是内部晋升。
在区域经理这一层面，华住 80% 的干部是从内部成长起来的。
第二条赛道，是选拔教练店长。
几千个店长，不可能都成为管理者，晋级教练店长，是华住内部另一条晋升通道。
第三条赛道，是内部血液流通。
鼓励员工在不同事业部之间、事业部与平台之间、平台不同职能部门之间、不同城市或区域之间内部流动。这不仅能让员工有机会回到家乡本土作战，发挥所长，挖掘适合自己的新定位，也有助于华住开拓新市场，更是维系团队稳定性的重要平衡器。
第四条赛道，是拓展新业务、带来新机遇。
华住作为快速扩张发展的平台，不断拓展的新业务，不断给员工带来新机遇。
第五条赛道，是阶段性重大战役人才攻坚。
华住的每场阶段性重大战役都需要优秀的人才攻坚，在集团吹响“群英集结号”时，有多大的能量，就会拥有多大的舞台。
第六条赛道，是公开透明的绩效考核机制。
每个季度的考核积分，都跟晋升、奖金等直接挂钩，坚守“能者上、庸者下、劣者汰” 的鲜明用人导向。
第七条赛道，是员工股权激励。
通过期权、限制性股票等方式，将公司的未来与员工的利益牢牢绑定在一起，每一位有主人翁精神的员工，都能通过自己的努力成为股东，乃至合伙人。
员工的发展，要以业务上的战功为依据，而业务成功需要培训作为保障和支持。
培训体系：打造教练型人才
除了人力资源部，华住大学在人才体系搭建、人才发展培养等方面也肩负着重任。
人力资源部和华住大学虽然是两个部门，但做的都是跟人相关的工作，很多事情都是两个部门一起讨论决定的。
一个优秀员工愿意长期与公司共同成长，除了薪酬方面的物质激励，技能培养、能力提升等职业发展方面的激励同样不可或缺，甚至在某种程度上更加重要。
华住大学高级副总裁王晨深谙季琦的思路：
“华住大学要用十年时间，分三步走：第一步是成为中国酒店业的培训标杆，第二步是成为中国连锁业的培训标杆，第三步是成为中国服务业的培训标杆。”
2012 年前后，季琦就说，华住应该成为一个教练型企业，因为我们是高度复制、快速发展的企业，所以要高度复制、快速发展人才。于是他就布置给王晨一份长效作业—— 为集团培养教练型人才。
王晨说，仅汉庭一个品牌，就培养了四五百个教练型店长，这些店长既是区域经理的储备力量，又是企业文化的传承力量。要打造突破下沉市场的铁军，可以直接在这些人里面选择。
华住将所有的人才培养当成项目来做，“事上磨炼”：事先网上学习；事中举办面对面训练营，可能用两天，可能用三天，也可能分两三个阶段；事后要完成某个或者某些具体的经营指标。
“这就是学习项目的严格性和严肃性，每个项目都有 10% 的淘汰率。这些人已经是选拔出来的优秀人才了，通过学习，工资等收入可能会上涨，职业生涯的路径也会进一步拓宽，华住的人才都是在实战中磨炼出来的真材实料。” 王晨说。
“打造华住铁军的时候，我们现场拿目标定绩效、定方向，然后拿你的方案，大家互相论证、互相 PK，当场就有人被淘汰。淘汰了之后重新选择，再入组、再淘汰，这样循环往复，三四天就要出成果。所以很多人把来华住大学培训叫作参加魔鬼训练营，事实上是很残酷的。当然，比起华住大学的培训，市场竞争更加残酷，更加不可预测。”
王晨的理念，是培训一定要对结果负责。他说：
“大学毕业一年多的时候，我进了一个三资企业投资的酒店，带了一批人，管理了一年。到了年底，老板说，你们这批人都给我走。我很诧异，辛辛苦苦一年做下来，就是这个结果？老板当天深夜打电话给我，说你和另外一个最敬业的人留下来，其他人统统走。”
“我问他是怎么想的，老板说，搞了半天，经营都是亏损的，作为经营者，你不对结果负责，你对什么负责？”
王晨说，他当时二十六七岁，“对结果负责”这句话，从那之后一直深深地刻在他脑子里。
“长期价值和短期利益，始终是一对矛盾。假如采取了注重短期利益的行为，结果一定会带来长期的痛；假如选择了长期的价值，那就一定要付出短期利益的代价。归根结底，取决于要做根本解，还是要做症状解。”
“舍本逐末”是《第五项修炼》提出的九大系统基模之一，彼得·圣吉说：
“较为容易的‘症状解’，经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题，不是‘根本解’。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时缓解了，问题便不再引人注意，因而使系统丧失了寻求解决根本问题的能力。”
华住之所以能够持续快速成长，在于决策者较好地协调了症状解和根本解之间的矛盾，两手都抓，两手都硬。
“我们对人才的培养也是基于同样的道理，既要看到短期的效果，也要立足于个人和组织的长远发展。”
王晨说，他在华住大学培养后备梯队，也遵循了同样的思路，“既要满足季琦立刻要人的需求，也要着眼于未来几年、十几年的发展目标。”
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