管理能力精进指南：一流管理者定期自省35问（建议收藏）

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨译者俊一

大多数管理者在谈到自己是如何度过每个工作日的时候，都可能会立即分享许多具体事项，比如，跟多个下属展开一对一沟通、解决各种突发问题、回复同事信息或邮件，以及撰写提交至上级领导的战略文件等等。

在发展迅速的初创公司，由于各种待办事项种类繁杂、数量众多，再加上存在人手不足的现实情况，管理者在涉足一部分管理岗位职责的同时，往往也需要完成许多本属于基层岗位人员的工作。

但据我们了解，大多数高效管理者都能养成定期反思的工作习惯，专门花时间和精力从新的视角去认识和了解其团队、跨部门关系以及个人效率。

这就让我们意识到，就管理者向他人提出的各种问题而言，比如，在一对一沟通中向下属提出的问题，在面试中向求职者提出的问题，以及为了做好向上管理而向其上级领导提出的问题等等，我们总是能轻而易举地找到各种建议。然而，针对管理者需要反躬自省的问题，却几乎难以找到有效的建议。

网络安全初创公司 Persona 首席执行官瑞克·宋（Rick Song）之前就跟我们分享了一项“事前验尸法”，即提前思考为什么某一特定战略、产品理念或者候选人最后不符合预期设想。对此，无论是在选择求职候选人、开启新项目，或者制定季度计划时，他都会反复提出这样一个问题：“为什么最后可能不符合预期设想？”

为了发现其他同样具有重要影响力的问题，我们主动联系了多位领导者与管理者，向他们提出了这样一个问题：

哪些问题对于管理者定期自省而言至关重要？

随后，我们收到了一系列发人深省的答复。有的问题关注的是团队士气，比如“对于团队最近取得的胜利，我公开对他们表示祝贺的次数有多少？”“我们在做这项任务的时候，是否保持着积极乐观的心态？”有的问题则涉及到具体场景，比如“如果与团队成员互换位置，我会如何解决这个问题？”

最后，我们归类总结了一共 35 个管理者应该定期自省的问题，具体涉及到评估团队表现、向上管理与横向管理、以及针对自身利益而展开自我检查等方面。

其中，有些问题需要你频繁地自问（甚至一周多次），有些则只需要当你面对特别棘手的决策或年度绩效评估时向自己提问。另外，有一些问题短小精悍，而其他问题则可能需要了解更多的背景信息才能真正了解其核心。

如果你希望养成自我反思的良好习惯，我们建议每周预留 15 分钟时间，认真回顾并思考本文分享的部分问题。我们希望，通过在日常管理工作中多养成向自己提问并认真思考的习惯，你能有新的收获，并逐步提高自己的领导力。

    衡量团队士气的问题

作为管理者，掌握团队成员的各种情况是工作中最重要的部分之一。但是，当团队成员在工作中找不到动力或者正在经历职业倦怠的话，那他们可能就难以保持完全诚信沟通。对此，你的任务就是去观察事情背后隐藏的信息，除了他们所表达的内容，还要尝试去了解他们所隐瞒的内容。

对此，你可以通过以下五个问题，做到既保持对人尽皆知的信息的关注，又能保持对私下传播的信息的关注。

1. 我还没有关注到谁的工作？

曾在谷歌和 Facebook 等多家公司担任管理职务的莫利·格雷厄姆（Molly Graham）表示，很多时候，管理者难以从那些只顾埋头工作和创造成果的最高绩效者身上了解有关工作反馈。对此，她提出了一项听起来有点反直觉的建议。

“你可能会很容易产生这样的想法，‘这个人工作能力比较突出，他在自我管理方面做得比较出色。我只需要关注其他团队成员即可。’但事实上，我却坚信，大部分时间和辅导员工的精力都应该投入到表现最出色的成员身上。他们是团队中的‘黑马’，有朝一日可能会成为掌管公司部分业务的管理者。”格雷厄姆说。

另外，跨国设计与战略咨询公司 Frog 行为科学负责人马特·瓦尔特（Matt Wallaert）的想法也非同寻常，他希望可以避免常见的陷阱。

“我的管理方法主要聚焦于与认知偏差作斗争。我们都存在一定程度的近因偏差（recency bias），即我们在判断事物发展趋势时，会认为未来事件会和近期体验高度相似。在管理方面，近因偏差可能体现在，我也许会更关注最近一次跟我沟通交流的员工。正如俗话说，会哭的孩子有糖吃。正因如此，我才会试图去关注那些很少与我沟通的员工。”瓦尔特说。

“很多时候，这些员工往往都深陷于某项工作中，他们找不到解决方案、急需他人帮助，却不好意思表达出来。当然，也有一些员工之所以很少发言，是因为他们正在努力工作，而我更希望跟他们一起庆祝其工作成果。”瓦尔特补充说。

不是所有人都会选择成为会哭的孩子。作为管理者，你必须去关注自己很少了解的那一部分群体。

对此，用户研究专家、《认真倾听》（Listen Like You Mean It）一书作者希梅纳·文古谢（Ximena Vengoechea）分享了一个实用方法。

“在小型团队会议中，我喜欢借助‘玫瑰、花蕾与刺’这一思考框架来引导成员发言。这里的‘玫瑰’，指的是某个亮点内容或胜利，‘花蕾’指的是全新想法或者你希望进一步了解学习和理解的内容，‘刺’则代表的是遇到的挑战或者需要求助他人的内容。”文古谢说。

“这个思考框架能让你透过表面现象了解更深层次内容。我发现，很多时候，人们还是会愿意分享他们在工作中遇到的各种‘刺’。在此基础上，我们也能够展开更深入、更有意义的沟通对话。”文古谢补充说。

2. 我对团队成员有多了解？团队成员彼此有多了解？

职场辅导平台 The Grand 联合创始人兼首席执行官安妮塔·侯赛因·乔杜里（Anita Hossain Choudhry）表示，“要想与团队成员建立良好的工作关系，就必须要非常了解每一位成员，具体包括他们在工作之外的兴趣爱好是什么，谁是他们家庭中最重要的人，他们在生活中面临着哪些挑战，他们最引以为豪的经历是什么，以及他们的远期职业抱负是什么。”

“作为管理者，你有责任让团队成员感受到集体归属感，建立一个彼此关系良好的团队。这一点在远程办公环境下尤为重要。据《哈佛商业评论》2019 年的一篇研究，当员工能从工作中感受到归属感时，他们的工作表现会提高 56%。”乔杜里说。

对此，她分享了四个简单方法，来帮助你引导团队增进彼此了解：

“红黄绿”自检：“在每周团队例会中，我们会借助红绿灯这个比喻，来自检自查当下状态。其中，‘绿’代表的是我们身心均在场；‘黄’代表的是人在现场，但大脑中可能在思考其他工作内容，比如某项工作的截止日期，或者跟某位同事的沟通对话；‘红’则代表的是虽然人在现场，但思绪早已完全与工作无关。值得注意的是，这三种颜色不存在好坏之分。这项自检练习的目的，是希望让你保持诚实，让自己和其他同事都了解你当下的状态。”

从某个问题开始：“除‘红黄绿’自检外，我们还会提出一个问题，让彼此进一步了解对方。通常，我们提出的问题包括：你的姓氏有什么来源？在你小的时候，你希望自己长大后做什么？这些问题都能够让你通过日常工作中难以了解的有趣事实或轶事来增进彼此了解。”

定期举办咖啡茶歇：“咖啡茶歇是一段既能享受咖啡和小吃、又能增进彼此了解的时光。在我们团队中，大家会轮流负责组织并安排咖啡茶歇。通常，我们的咖啡茶歇都有特定主题或活动，比如分享读后感、玩游戏，以及‘你比划我猜’等等。”

在异地会议中穿插各种活动：“我们在之前的异地会议中举办过一个‘10 张照片’的活动。具体而言，每个人都要分享 10 张一生中比较珍贵的照片，并用 5 分钟的时间讲述这些照片背后的故事。这个方法非常有助于了解彼此从哪里来、到哪里去等故事。”

3. 本周我是否对团队每个成员都产生了积极影响？

API 开发者服务公司 Lob 营收获取高级经理蒙蒂·福勒（Monty Fowler）每周都会思考这个问题。

此外，综合肾脏护理服务提供商 Cricket Health 客户管理高级总监伊莱恩·马特尔-沃克（Elaine Martel-Walker）每周也会通过“本周我是否跟每位员工都展开了沟通？是否已掌握其工作近况？”等问题来快速自检自查。

4. 我最近是否向团队每个成员都表达了感激之情？

人力资源管理平台 Sora 联合创始人兼首席执行官劳拉·德尔·贝卡罗（Laura Del Beccaro）在日历中设置了一个每月重复的日程，提醒自己通过邮件或者内部协作沟通应用向至少几个团队成员表达在工作方面的感激之情。

“这项练习具有重要的价值意义，它能让你去关注最不可或缺的团队成员，或者是几乎从未关注过的团队成员。”贝卡罗说，“另外还必须认识到的是，在创业公司工作本身也充满着艰辛与坎坷。”

贝卡罗发现，在养成这样的习惯后，她能够在日常工作中找到许多恰当机会，在第一时间向团队成员表达感激。

此外，这项练习也有助于让你从更全面的角度去检查和了解团队成员可能需要的反馈与支持，而不是等到定期绩效评估环节再来考虑这些问题。

“如果我跟某个成员找不到太多可以沟通的内容，并且我没有针对其工作情况提出有关反馈意见的话，那他在工作方面的表现就很可能存在问题，或者需要我的反馈与指导。”贝卡罗补充说。

5. 团队中是否存在人员流失的风险？

线上房地产交易平台 Realtor 市场营销副总裁珍娜·克莱班诺夫（Jenna Klebanoff）表示，“在工作中，我们应该热爱本职工作、抱有感激之心，并充分融入到公司大家庭之中。但与此同时，不可否认的是，团队成员也能接触到许多其他的工作机会。因此，我会绞尽脑汁让团队成员留下来。你应该多花时间或定期回顾，从更广阔的视角了解和思考团队成员对其在团队和公司所处位置的感受。”

办公软件初创企业 Range 联合创始人兼首席执行官丹尼尔·普皮乌斯（Daniel Pupius）分享了三个问题，以进一步了解某团队成员是否感到不堪重负或索然无味：

是否有人开始出现职场倦怠的表现？

是否需要重新调整某团队成员的工作量？我们应该停止做什么？

是否需要增加某团队成员的工作难度？

去中心化加密货币交易所 Uniswap 工程经理帕米尼·皮亚帕利奇（Padmini Pyapali）在评估团队成员是否存在职场倦怠时，也会借助两个类似的问题：

团队成员在会议中的参与度与表现如何？

团队成员在协作沟通软件中是否展现出了良好的合作能力？

    追踪团队成员工作表现的问题

作为团队一员，大家都应该做到心往一处想，劲往一处使，共同朝着既定 KPI 或者计划交付的全新产品功能而努力工作。

大多数初创企业在实现这些目标的同时，往往不会过于关注日常工作的系统与规范问题。在这一背景下，管理者可能就更容易忽视组成整个团队的每一位成员——大家都有自己的职业抱负、优点或缺点。

对此，你可以通过以下这八个问题，避免在工作中采用一刀切的方式来追踪管理团队成员的工作表现。

6. 团队每位成员在工作方面的表现属于极度优异、无咎无誉，还是不尽人意？

职业成长咨询公司 Scale Higher 联合创始人兼首席执行官拉维·梅塔（Ravi Mehta）表示，“对于表现极度优异的员工，我会竭尽全力让他们在工作中进一步成长与进步。对此，我会思考的问题是：我是否能为他们解决一些难题，或者是否能提供额外的帮助？”

“对于表现不尽人意的员工，最重要的是找出其表现不佳的根本原因。通常，根本原因都与个人能力无关，更多的则是缺少机会。换言之，资源有限、目标不明确或者没有获得授权等原因都有可能是导致其工作表现不佳的原因。”梅塔说。

对此，梅塔通常会参考的两个问题是：

为了让这个员工实现成功，我应该怎样向他提供最有利的机会？

面对这样的机会，他们必须具备哪些核心能力？

虽然这些问题无法完全取代绩效评估，但这种快速自检的方法能让你养成定期关注员工表现的习惯，而不是等到绩效评估的时候再去关注。

为了着眼于未来发展，而不是当下表现，商务管理咨询公司 Raw Signal Group 联合创始人梅丽莎·南丁格尔（Melissa Nightingale）通常还会问自己这样一个问题：“如果团队每位成员工作表现都极度优异的话，那将会带来怎样的结果？”

“在这个问题的基础上，我还希望进一步获取潜在的反馈信息，并从中发现向团队成员提供指导、辅导或帮助等机会。”南丁格尔说。

创业公司发展相对较快。很多时候，随着业务增长迅猛，或者因业务转型需要，员工所具备的技能也需要随之提高或改变。作为管理者，我们的职责就是要确保向所有员工提供现代工具包，让他们随着公司需求的变化而实现个人成长。

7. 本月我可以向团队成员推荐哪些资源？

消费金融公司 Credit Karma 首席人力官科琳·麦克里（Colleen McCreary）表示，“为了让自己专注于团队成员的职业成长，我会给自己定一个目标，每个月都会围绕其感兴趣的领域给他们推荐一篇文章、一个播客节目，或者一本书。这个方式可以促进彼此在许多话题方面的沟通。”

8. 团队成员是否清晰了解其职业成功的定义是什么？

金融科技公司 Ascend 创始人兼首席执行官希瓦尼·贝瑞（Shivani Berry）表示，“我发现许多管理者常犯的一个错误是，他们会误以为团队成员都清晰地了解个人目标及职责，并很少做出澄清与确认。这个问题有助于尽早发现彼此认知不统一的领域，并重新设定明确的目标，确保所有人在实现个人成长与进步的同时，达成既定的目标。”

担任职场辅导平台 The Grand 等多家公司高管教练的敏迪·张（Mindy Zhang）每个季度都会展开一次团队审查，帮助团队成员为实现成功而做好准备。

“在快速发展的公司，管理者在帮助团队成员解决问题时，可能会陷入一种类似于‘打地鼠’的困境——团队成员先提出问题，管理者会想方设法去解决问题。这种方法在当下可能令双方都感到满意，但从长远来看，这并不是帮助团队成员实现成长与进步的有效方法。”她说。

这个一次性解决方法的缺陷在于，你没有帮助团队成员发现并找到根本原因，从而让他们失去了实现高质量成长的宝贵机会。

对此，敏迪·张建议，最好可以通过以下这些问题来获取更多信息，并写下自己的回答：

在下个季度中，对某个员工来说，怎样的工作成绩才算成功？具体而言，可以从目标与关键成果（OKR）和职业发展目标（比如进一步提高某项技能）等方面思考。

他们在多大程度上具备了成功的条件？你可以用红黄绿这三种颜色来表示程度。其中，红色即代表着重大风险，比如存在人员流失风险、职业倦怠风险、绩效风险，或严重缺乏资源来做好本职工作等。黄色代表的是中等程度风险。例如，他们可能是首次接手某个项目，但缺乏相关技能。绿色即意味着他们拥有成功所需的条件，极有可能成功。

要获得成功，这位员工还需要什么？

我和（或）其他同事可以采取哪些具体行动来支持某个员工？

激励这位员工的因素是什么？我怎样才能给予他们更多类似的激励？

为了让他们在职场上更上一层楼，他们还需要在哪些方面进一步成长？对此，我又能提供什么帮助？

“每个季度，当我通过这些问题来梳理工作思路时，我通常都会发现，自己日常工作中存在盲点。于是，我会跟团队每个成员展开一个小时的一对一沟通，向他们提出这些问题，通过他们的答案来进一步完善我对这些问题的理解与认识。”她说。

9. 我对团队成员发展轨迹的设想是否与他们对自身发展轨迹的设想相一致？

曾在移动支付服务商 Stripe 和原型设计工具 Figma 等多家公司担任管理职位的布里·沃尔夫森（Brie Wolfson）表示，“很多时候，我们都可能会误以为，我们知道团队成员希望实现怎样的职业目标。但事实果真如此吗？对此，我常常会使用一个方法来验证自己的设想，即撰写一份独立的人才规划，然后再要求下属也写一份职业发展规划，最后再对比其中的相同点与不同点。这个方法，有助于让你与下属展开深入沟通，从而更好地帮助下属实现其职业发展目标。”

曾担任亚马逊音乐播客业务总监的金丹·布拉姆巴特（Kintan Brahmbhatt）也分享了一个类似的问题，只不过他的问题更加具体一点：“团队成员能否通过在这个项目和团队的工作，进一步向职业发展目标靠近？”

10. 过去半年中，团队每位成员是否都实现了明显的成长？

NFT 解决方案提供商 Garden Labs 创始人阿曼达·施瓦茨·拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez）提到，当管理者无法确认团队成员是否实现成长时，他就会提出以下两个问题：

我可以从哪些方面加速他们的成长与学习？

作为管理者，我做的哪一件（或两件）事情正阻碍团队成员在工作上取得巨大成就？

11. 如果我可以挥动魔杖，让新的候选人取代某团队成员，我是否愿意这样做？

在 Sora 公司一年两次的绩效评估中，首席执行官贝卡罗会把这个简单问题作为出发点，以此发现是否需要展开一次艰难对话。如是，那么新候选人的哪些方面会让我想要做出改变？然后，在绩效评估中，就应该针对有关表现和能力来考察评估团队成员。

取代某团队成员的想法是否会让我感到一丝轻松，好像我们接下来就可以变得更好一样？反过来说，如果再给我一次机会的话，我是否会在第一时间再次决定录用这位团队成员？

对这些问题的思考与回答，就可以让我明确是否需要针对该团队成员的去留问题展开艰难对话。

12. 团队成员是否知道各自核心优势？

沃尔夫森表示，“很多时候，我们都难以察觉自己所拥有的某项核心优势。在自己眼中，这些优势可能与生俱来，或者唾手可得。但事实上，要想取得真正的职业成功，就必须充分利用这些核心优势。”

你应该主动让团队成员知道其拥有的核心优势，有的人甚至都不知道自己的核心优势是什么。

对此，职场辅导平台 The Grand 首席执行官乔杜里会向自己提问：“我上次向团队成员提出正向反馈是什么时候？”

“我们可以轻易获取各种如何给予发展性反馈的资源。然而，我们却总是疏于向下属提供积极且正向的反馈，有时候甚至觉得这些内容可有可无。事实并非如此。当我向团队成员提供有效正向反馈后，团队成员就能更清晰地认识自己在哪方面表现出色、对其工作有什么期待，以及他们该如何继续展现出这种积极成果。”乔杜里说。

为了发挥正向反馈的有效作用，一定要关注细节内容。“例如，如果团队成员在某通销售电话中表现出色，那你就不应该只说‘做得好！’，而应该说‘你在这通电话的表现非常出色。我留意到，你跟客户建立了友好的关系，让他们感受到了你在倾听，同时也消除了他们对产品的担忧。’这样一来，他们就更加能意识到自己在哪些方面表现出色，从而在后续工作中加倍努力。”乔杜里补充说。

13. 团队目前面对的挑战是什么？

Meta 公司产品副总裁基尔·辛加尔（Nikhyl Singhal）表示，“每个团队都会面对各种各样的困难与挑战，有时候，这些挑战似乎无法克服。每个季度，我都喜欢跟团队一起罗列当前面对的困难与挑战。到了下个季度，我们还会回顾对比之前罗列的挑战。团队面对的挑战有增无减，但值得庆幸的是，当全新挑战取代原有挑战的时候，我们就知道所做的工作产生了积极成效。如果不能持续消除工作中的最大难题，那我们就无法取得进展。”

    衡量自身管理工作效率的问题

除了偶尔展开的全方位绩效评估之外，要想衡量自身管理工作的效率，可能就没那么简单了。随着团队不断发展壮大，你的工作相对不具战术性，因此也难以通过传统的评估指标来衡量管理工作表现。

对此，你可以通过以下七个问题来帮助自己更好地做好管理工作效率的评估。

14. 团队成员是否足够了解业务战略（而不仅仅是业务战术）？

除了这个问题，Meta 公司产品负责人达弗拉·霍尔德（Daphra Holder）还建议向自己追问这个问题：“如果针对公司或团队战略向团队任意成员提问，是否能期待他们提供正确答案？”为了避免陷入只关注战术而忽视战略的情况，她还建议追加另一个问题：“我是否向团队成员提供了足够的思考空间，让他们不仅仅只关注于具体执行相关的工作？”

在线教育平台 Maven 联合创始人韦斯·考（Wes Kao）也认为，战略思维是团队所有成员（而非仅限于管理者）都必须具备的一项关键技能。“我的管理风格都建立在我所谓的‘严谨思考’基础上，它能让我保持一种系统的决策思考方式。许多有才干的人能晋升至管理岗位，是因为他们在战略和执行方面都表现优异。但要成为卓有成效的管理者，就不能只依靠自己的双手去执行所有任务。”她说。

你必须要让自己具备战略思维。如果只是简单地接受或拒绝团队成员的想法，那他们永远都学不会该如何提高其判断力。

“保持严谨思考，有助于让你避免片面决策，并展开辩证思考。这将鼓励团队成员站在管理者的角度去思考各种问题。学会这种思考方式，不仅可以让团队成员保持更敏锐的思考，管理者也会交付出更优异的工作结果与成绩。”她补充说。

15. 团队中是否有人只顾埋头工作，而不会关注相关背景信息？

Realtor 市场营销副总裁克莱班诺夫表示，“如果不了解相关背景信息，不明白自己为什么要做这项工作，那你在工作中就难以保持工作热情或动力。对我来说，我会确保团队所有成员都认识并相信，他们所做的每一件事都能为企业带来价值。”

“因此，如果可能的话，我都会邀请他们列席各种会议。否则，我至少也会告诉他们做这项工作的原因与目的，让他们意识到这项工作与公司业务目标之间的关联性。此外，这也可以向他们提供一个机会，让他们去面对各种可能突发的挑战性项目，让他们感受到更多的自主权。”她说。

The Grand 联合创始人乔杜里也提出一个类似的问题：“有哪些内容是我没有说但应该说的？”

“作为管理者，有时候我们也会陷入自己的思维，不愿意跟他人分享我们所面对的挑战和真实想法。这个问题就有助于让我认识到团队成员可能不了解的背景信息，让我去认真思考到底是哪些问题让我彻夜难眠，同时又该如何借助团队成员的力量来帮助我解决这个问题。”乔杜里说。

16. 我还应该在哪些方面说“不”呢？

猎头公司 Riviera Partners 负责人托米卡·安德森（Tomika Anderson）表示，“我体会过‘错失的快乐’（the joy of missing out，简称 JOMO），因此，我会尝试在工作中多说‘不’，从而可以在团队和自身工作方面投入更多时间。说起来容易做起来难，我经常都会问自己，我可以拒绝或推迟哪些任务？”

如果你难以体验到错失的快乐，你可以尝试草药茶品牌 Nurture 创始人劳拉·鲁宾（Laura Rubin）提出的这个问题：“哪些才是你真正的优先事项？哪些又是可有可无的？”或者，你也可以尝试 Range 首席执行官普皮乌斯提出的这个问题：“我们现在执行的任务中，有哪些是不值得做的？”

17. 如果没有我，团队还能正常运转吗？

沃尔夫森表示，“在某种程度上，这是所有管理者最难以面对的问题之一，但它的重要性却不言而喻。如果团队运转和发展势头都非常良好，那他们在不需要你的情况下也能实现成长与发展。正如一个经典故事所讲的那样，如果仓库意外烧毁，不要给我打电话。我能做什么？你知道该怎么做。”

从另一个层面，Credit Karma 首席人力官麦克里也提出了一个类似问题：“谁有资格取代我？”

“我经常会思考，谁有资格取代我。如果没人的话，那其中的差距又在哪里。我之所以这么想，并不是我要离开这个岗位，更多的是因为它会让我进一步思考，我应该着重培养发展哪方面优势，如何引导团队建立更好的工作关系，或者谁需要更多的发展或试错机会。”麦克里说。

18. 我可以把手头上的哪项工作授权给团队成员去完成？

Ascend 首席执行官贝瑞表示，“我有一个习惯，就是喜欢把所有的任务都揽在自己身上，而不是授权他人去完成。我的理由是，我做的话肯定会更快，或者我不想为团队成员增加工作量。但事实上，授权即代表着给予团队成员工作自主权，让团队成员感受到信任，同时，我也有更多时间专注于只能由我来完成的最重要任务。”

她还说，她经常会提醒自己，如果不懂得授权的话，实际上就剥夺了团队成员成长的机会。

Sora 首席执行官贝卡罗表示，如果你手头上有些工作总是无法及时完成，或者被其他优先事项所取代，那你就应该考虑将这些任务授权给团队成员去完成。

领导力技能加速器 LifeLabs Learning 团队赋能总监马塞拉·杜库利（Massella Dukuly）喜欢向自己提这样一个问题：“我最近是否向他人寻求过帮助？”

“很多时候，我们总是喜欢凡事都做到亲力亲为，一方面，这是因为我们知道自己能较好地完成这些任务；另一方面，我们也相信，如果自己做的话，也能在更短的时间内完成该任务。但这种做法却是一种常见的领导力谬误。事实上，我们应该把时间和精力花在特定任务和战略思考等方面。如果不懂得授权，或者不知道自己的真正价值所在，那也难以让团队获得真正的成长机会，进而可能导致团队成员遭遇职业倦怠和职场压力等困境，并最终影响公司发展。”杜库利说。

19. 我最近一次寻求团队反馈意见是什么时候？

自动化营销 SaaS 平台 HubSpot 产品营销总监萨拉·罗索（Sara Rosso）建议通过这个问题，来实现与团队成员之间的顺畅沟通。

罗索表示，她之所以很喜欢这个问题，是因为很多时候，人们了解的都是如何巧妙地向他人提出反馈，但有关如何获取他人有效反馈的内容却很少。

员工管理平台 Lattice 全球业务开发副总裁布雷特·温克（Brett Wienke）喜欢提这样一个问题：“我是否了解自己在哪些方面存在感知差距？”

“你不仅需要认识到自己眼中的技能差距，还需要了解直接下属、合作伙伴和领导团队认为你存在的技能差距。认识到这些差距，有助于让你展开积极且有建设性的沟通对话，并促进你展开有意义的工作，进而缩小差距。”温克说。

20. 本周我提了几个问题？又帮助团队解决了几个问题？

The Grand 首席执行官乔杜里表示，“作为管理者，我们经常都会直接帮下属解决问题，即授之以鱼，而不是指导他们去寻找有关解决方案，即授之以渔。遗憾的是，这并不是解决问题的最佳方式。很多时候，我们可能没有充分了解有关问题背景。长期下来，我们还可能养成一种不好的习惯，当我们发现下属遇到问题时，就急于帮他找到解决方案。”

“对此，我们应该全面反思，认真思考和衡量在哪些情况下才需要去帮助下属解决问题，在哪些情况下又该在保持同理心的基础上，向下属提出开放和诚实的问题。”乔杜里补充说。

回想最近一次的一对一沟通。整个沟通过程中，你讲了多少，你的直接下属又讲了多少？

    有助于提高决策能力的问题

在创业公司发展初期，许多人都认为应该快速试错。但这并不意味着要仓促做决策。否则，你可能会在某个错误的决策方面浪费几个月的时间。

作为管理者，你可以借助以下四个问题来探索自己面对的重大决策中的关键拐点和因素。

21. 我有多大把握？

布拉姆巴特表示，“作为领导者，我的职责就包括设定清晰的愿景、推动实现共同目标的一致性，同时成为团队文化和执行机制的守护者和管理者。具体而言，我会通过投入和产出这两方面指标来展开自我衡量——我对团队成员成长的影响，以及我对团队共同目标的影响。”

当面对特别棘手的决策或者更大范围的战略转型时，布拉姆巴特会认真思考的问题如下：

为什么是现在？

这个决策是否可逆转？

如果不可逆转，判定依据是什么？我是否可以将其拆分为多个小决策，将其中一部分决策转变为可逆转决策？

哪些因素在 10 年内都不会改变？对于我们的规划，它更关注的是优化持久性的性状，还是可能会发生改变的新趋势及性状？

我们该如何了解自己是否在目标达成方面取得进展？

影响这一决策结果的主要可控因素是什么？我是否适当地关注过这些因素？

主要的不可控因素又是什么？我该如何降低这些因素的风险？

最坏的结果可能是怎样的？可以采取哪些具体步骤来避免这一结果的出现？如果出现最坏的结果，我们又可以采取哪些措施来补救？

如果公司首席执行官处于我的位置，他最有可能做出怎样的决策？

22. 我运营团队时的心理环境是安全还是恐慌的？

大数据公司 Splunk 原人才获取高级总监什雷亚·艾耶（Shreya Iyer）表示，“视具体情况下的个人心态，我的想法、方法和判断都可能会受到影响。因此，在做重要决策时，我会重点关注自己看待这个问题的心态。”

她还建议提这样一个相关的问题：“是否存在一种完全对立的应对方式？”

“在做重要决策时，我会故意跟自己唱反调。这有助于让我更全面地完善个人思维。在跟下属的一对一沟通中，我也会要求下属尝试这个方法，习惯于挑战自己的想法。另外，在团队会议上，我和所有成员都会轮流站出来唱反调，这能让他们尝试去识别相似性偏差，适应于在彼此尊重的基础上向他人看法提出挑战，从而养成挑战自我想法的习惯。”艾耶说。

她还建议，在日常工作中都应该让自己有意识地回顾这些问题。“在参与某个需要我做出重要决策的会议之前，我都会在会议前专门预留五分钟时间，提醒自己要问这些问题。”她说。

23. 对于这个答案、项目或问题，如果要采取完全不同的应对方法，你将怎么做？

艾耶还建议针对前提提出质疑。“很多时候，我们都以为前提就是不可置疑或改变的。当我遇到挑战时，对前提提出质疑也存在一定好处，反过来，它还可以让我进一步质疑自己的假设和让步。当我意识到存在否定前提的空间时，这就能为我提出解决方案或展开创造性思维开辟多种渠道。”她说。

对于初创公司而言，Sora 首席执行贝卡罗还建议将速度与创造力放在首位。“是否有更快速或更敏捷的方式来达成期望目标？是否存在更有创造性的替代方案？”她说。

24. 我是否完全了解团队现在面对的问题？

作为经验丰富的用户研究领导者，文古谢谙熟倾听的力量。因此，当她在面对重要决策时，她会尝试去倾听正在浮现的问题，即便问题可能埋藏在表层之下。“我会试着去了解我的压力、偏见和情绪会如何影响我对团队需求的理解。”她说。

在做出决策后，她还会追加一个重要问题，以确认自己真正找到了最重要的问题：“我是否清晰地传达了我的计划和意图？”

    有关向上管理与横向管理的问题

你在快速发展的创业公司，你很容易陷入“只见树木不见森林”的困境——只知道关注自己手头上永无止境的待办事项清单，而忽视了上级领导及跨部门同事最关心的工作目标。

对此，你可以通过以下这六个问题，了解身边同事最关注的问题，做好向上管理与横向管理。

25. 我是否了解上级领导目前最关心的事项？

与上级领导建立友好关系的最有效方式，就是去帮助他们解决那些令他们彻夜难眠的问题。这即意味着，你需要保持自检自查的习惯，确认自己每周的工作内容是否与上级领导最关心的问题保持同步。

对此，你可以借助 HubSpot 产品营销总监罗索分享的问题来自检自查：

我们所做的工作是否会对上级领导最关心的问题产生影响？

我跟上级领导的沟通频率是否合理？

我是否向有关重要人士展现了团队的工作成绩？

在分享工作成绩方面，我们是否做到了全面分享、尽早分享？是否体现出了团队合作的一面？

对于我们的工作成绩，我们是否会定期寻求他人的真实反馈？

26. 公司向团队支付报酬是为了做什么？

Raw Signal Group 联合创始人乔纳森·南丁格尔（Johnathan Nightingale）建议每隔几个月都要向自己提这个问题。“我们很容易完全陷入运营者思维，即只关注解决问题、重构、管理利益相关者及理清时间线等问题。这些都是保证团队高效运转的重要事项。但更重要的是，你需要认识到团队高效运转的目的是什么？”南丁格尔说。

“对此，你可能会说，保持团队高效运转就可以让领导者和整个团队清晰了解公司发展动态与方向。这是一个很好的结果。但另一种情况下，你可能会说，‘我不知道。’事实上，许多领导者都可能会回答这个问题。当你发现自己找不到这个问题的答案时，它就能鞭策你去探索并找到问题答案。”南丁格尔补充说。

如今，即使是一个中小型规模的团队，可能也需要投入数百万美元的人力支出。那么，对于公司而言，向这个团队支付报酬到底是为了什么？

27. 如果企业是一个人，那么他是否将受益于目前明确的优先事项及相关投入？

流媒体视频播放平台 Netflix 工程总监霍华德·埃昆达约（Howard Ekundayo）表示，“和许多组织或团队一样，我也会通过预先设定的定量和定性信号和指标，比如组织健康、路线图里程碑进展以及创新目标等，来展开定期回顾。然而，只是简单地回答这些问题有时可能会蒙蔽领导者的双眼，进而忽视能够发挥最大影响的因素。”

对于这个问题，埃昆达约通常都会要求自己或团队成员简要作答，具体只需要回答“是”或者“否”。“如果答案是‘否’，那往往就意味着需要展开创造性思考、跨部门合作，最好让高管参与进来，并针对如何将答案变为‘是’这一问题，提出新的战略愿景。”他说。

28. 在分享、创造或采取行动方面，我一直在犹豫不决的是什么？

LifeLabs Learning 团队赋能总监杜库利表示，“作为一个追求完美的人，有时候这也是一种限制。完美主义会阻碍我们对工作的访问与认识，它让我们无法以快速方式迭代并取得巨大工作成果。

“LifeLabs 的价值观之一是，80% 总比 0% 好。不要期待做到完美。多分享，最好在第一时间就跟他人分享。多向他人征求反馈意见，让他人看到你在做的事情。通常，我们能获得的反馈，都有助于让我们打造出更好的最终产品。”她补充说。

29. 对方需要知道什么？

法律业务服务商 Steno 产品总监埃丽卡·洛（Erica Lowe）表示，“在快速发展的创业公司工作，我发现很多时间都浪费在信息传达与沟通方面，包括我自己作为传达者或者他人向我传达信息的情况。我会尝试去了解，沟通对象真正需要知道的最重要内容是什么，然后根据这些内容来展开沟通。”

30. 怎样才能推动跨团队沟通？

对话型营销和销售技术公司 Drift 首席营销官凯蒂·富特（Katie Foote）表示，“我们的公司理念是，一切从对话开始。在日常工作中，我们也力争将这一理念运用到方方面面。很多时候，各个团队都是独立行事，而管理者就应该发挥其有效作用，帮助不同团队实现有效沟通。”

    关注个人利益的问题

无论是公司发展到 100 人规模的情况下，还是只有一个直接下属的情况下，要随时为团队提供必要的支持，你就必须保持情绪健康。当你感到筋疲力尽或焦头烂额时，你可以通过以下五个问题让自己重新回到“自我照顾”的理想状态。

31. 今天有哪些事情让我倍感活力？

高管教练艾丽莎·科恩（Alisa Cohn）表示，“工作具有高强度和情绪化等特征。在面对多项任务的时候，你很容易陷入被动应对的模式。”对此，科恩建议，你应该养成良好习惯，每天都回顾一遍以下问题：

今天有哪些事情让我倍感活力？

今天又有哪些事情让我疲惫不堪？

我现在的感受如何？

鉴于以上情况，我接下来应该做什么？

“对于最后一个问题，有时候，你需要做的是与某个难以沟通的员工重新建立联系。有时候，你可能会发现，你需要完成一项一直在拖延的任务。有时候，你可能需要的是放下手头上的工作，出去快速走一圈，或者吃个午餐。这些自我调整方式，有助于让你调节日常工作中的正常情绪波动，让你学会选择某种反应，而不是被迫做出反应。如果能做到这样的话，你的团队和同事都会为此感谢你。”科恩说。

32. 我对自己好不好？

婚礼策划平台 The Knot 产品高级副总裁尼基塔·米勒（Nikita Miller）把这个问题写在一张亮黄色的便条上，并张贴在显示器边框上，以此让自己多关注这个问题。

“我们很容易陷入一种困境，总是问自己如何才能做到让终端用户百分百满意，如何才能交出最好的业绩，如何才能把某个项目向前推进。对于雄心勃勃、积极进取的人来说，最好应该认识到，我们所做的很多事情都应该落脚于对不确定性的管理。对于前面提到的问题，也许我们无法给出所有答案。这并没有关系。重点在于，你应该学会善待自己，并且最好也跟团队成员分享这一理念。”米勒说。

33. 我能够从中学到什么？

风投公司 First Round 合伙人布雷特·伯森（Brett Berson）表示，“当事情没有按照设想的方向发展时，我不会去责怪自己或他人，而是会变得非常好奇，并从中寻找学习的机会。”

当他发现自己陷入某种困境而感到沮丧时，他会在第一时间回顾高管教练、《重启：领导力与成长的艺术》（Reboot: Leadership and the Art of Growing Up）一书作者分享的下列问题：

造成这一局面的主观因素有哪些？

有哪些内容是需要我提出来但实际上没有说的？

有哪些内容是我已经提出来但实际上没有受他人重视的？

他人提出的哪些观点没有受到我的重视？

34. 今天是忙碌的一天还是富有成效的一天？

Lattice 全球业务开发副总裁温克表示，“在创业环境下，很容易变得非常忙碌，但真正的挑战在于，在日常忙碌的工作中如何找到保持高效的方法。”

对此，他建议，严格按照重要程度对各项待办事项排序。同时，找到并删除不利于实现月度目标、季度目标或年度目标的事项。

35. 我希望在哪些方面有所提高？

小时候，无论是体育运动、乘法练习，还是乐器演练，我们花在练习上的时间都基本上远远多过于实际运用。然而，一旦进入职场过后，你很快就可能会发现，根本上就不存在所谓的练习。

这个问题来自生物技术研发软件公司 Benchling 产品与工程运营总监罗贝尔·耶米鲁（Robel Yemiru），它能让你意识到，职业成长也离不开练习——这既包括练习使用一个还没有完全掌握的全新工具，又包括练习向他人提供反馈的全新方法。

如果你希望整个团队都养成“练习”心态，你还可以参考 Lob 营收获取高级经理福勒分享的这个问题：“这个月我们要努力培养哪项新技能？”

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