流量红利消失，企业如何继续增长？

来源丨笔记侠（ID：Notesman）
作者丨曹升

红利消失这个词语几年来屡见报端，比如人口红利消失、移动互联网红利消失、流量红利消失……

然而，市场莫测，不进则退。如何继续保持增长，这是几乎所有企业都在关注的。今天，我们就来探讨一下这个问题。

    互联网带来的红利

1.电商的代际发展

互联网电商可以分成五代：第一代，电商跟物流双向融合的产品电商；第二代，餐饮和零售双向融合的服务电商；第三代，圈层和价格双向融合的圈层电商；第四代，传播和购物双向融合的社交电商；第五代，内容与导购双向融合的兴趣电商。

电商如果到了第五代，意味着前面这几代的红利已经渐渐消失了。因为如果前面的红利还在，也不至于发展到第五代了。

物流电商和本地生活服务电商现在的基本格局都已经形成了，一些圈层电商、社交电商并没有像我们想象中发展的那么大。

社交电商除了拼多多之外，没有第二家，所以拼多多不算是严格意义上的社交电商。

第五代电商中，抖音、小红书、淘宝直播还有一些红利。除了电商，线下传统行业也还有一些红利。

比如，鸟屋书店如果归到五类电商中，就属于第五类兴趣电商，在内容及导购之间在线下做了深度的结合，前面让你看书，书的后面又放了很多真实使用的物品。

鸟屋书店的创始人说过一句话：传统书店最大的缺点就在于他们只卖书。

2.五类电商的背后逻辑

第一代电商，人找产品；第二代电商，先找服务后找产品，比如，点外卖并不是直接买餐饮，而是先找一个服务平台，通过服务平台去选一个餐饮，所以服务优先于产品；第三代电商，建场域；第四代电商，开始建关系链，人找人；第五代电商又变成货找人。

3.互联网红利类型

第一，重运营红利。

重运营红利是什么意思？就像踢足球一样，你不能仅靠一两个前锋，你还得有中场、后卫。

因为球员（供给方）太多了，球门（用户）太少了，所以你的前中后场都得保持优势。

反过来说，重运营红利也是一些互联网网红品牌起来的根本点，就是他们善于做运营式营销，善于买流量，买流量就是重运营的。

第二，内容红利。

内容红利不仅仅是宣传自己的产品，如果只宣称自己的产品好，这叫营销内容，如果基于客户的需要生产内容，就叫内容营销。

比如，旅行攻略、购物攻略一开始并不具备商业性，但随着人多了之后，就可以想办法变现。

第三，私域红利。

很多人会误以为私域红利就是搞一个微信群，把客户拉进群里面，在群里卖货，比如微商，或者是传统品牌线下的会员。

实际上，公域是把一件标准产品卖给100个人，而私域是针对个人的个性化生产，公域交付不了私域的个性化需求。

私域是强关系，强关系意味着客户数量比公域的数量少，同时，客户与品牌是互相了解的。所以，私域是把100个产品卖给一个人。

    增长破局

1.产品增长

① 苹果真无线耳机

苹果推出了一款“真”无线耳机，为什么叫真无线耳机？实际是苹果对其他无线耳机品牌的藐视。

从用户需求角度上，产品一般有三种需求：第一，核心需求，对耳机而言，核心需求就是音响要足够好；第二，延伸需求，耳机除了本身要好之外，还要便于随身携带；第三，行为需求，现在心理学和经济学关系越来越密切了，互联网上很多商品畅销就是利用了心理学的行为诱导。

产品有卖点，客户就会有买点，买点跟卖点之间是独立的。

比如，商家卖的是房子，客户买的是家，他们是不一样的。商家卖的是产品，客户买的是认知，所以他们也是完全不一样。

所以，卖点和买点之间是不能相等的。

所以从客户（买家）角度来分，需求分为显性需求和隐性需求。

比如，耳机的音色好，戴起来舒服，就属于显性需求。实际上，苹果在客户的显性需求上未必会超越对手很多，因为苹果也不是专业做音响的。

耳机作为手机配件，客户要么是发烧友（专业级音响），要么是音乐爱好者，或者是时尚爱好，苹果只是其中普通的一员。

所以，苹果在显性需求上并不具备特别大的优势，他的优势在于隐性需求，苹果的隐性需求和用户的行为需求是有所关联的。

我们使用耳机时通常有几个痛点：其一，如果用有线耳机，不用充电，随时可用，但线容易缠住，也比较容易断，所以体验不好；其二，如果用无线耳机，虽然没有线缠饶的烦恼，但需要经常充电，而且两个耳机的耗电量并不一样。

所以，有线耳机和无线耳机有利也有弊。

苹果在耳机上解决的问题：第一，当耳机戴上时，耳机的声音就出现了，当取掉耳机时，耳机的声音自动关掉，这个功能不是核心需求，也不是延伸需求，而是行为需求。第二，在电量消耗上，两边尽量同步，不至于一只有电另一只没电，也方便充电。

因为产品已经严重同质化，包括核心需求、延伸需求和延伸功能方面几乎没有差别。

很多人认为苹果的无线耳机是乔布斯过世后的一个真正有创新力的产品，而它创新的还不是核心功能。

面向显性需求推隐性需求，是苹果在产品增长上的一个落脚点，隐性需求会给客户非常好的使用体验。

② QB HOUSE 快剪

快剪并不是一个新鲜的事物，从上世纪就已经开始了。

当时，传统的剪发也已经严重同质化了，从迎宾、喝水再到洗发、理发，理完发后还有一套标准的流程，这个过程可能花了60分钟，花费6000日元。

在剪发的过程中还会不断地向你推销会员卡。

后来，QB HOUSE创始人发现了其中的创业机会，对那些节奏比较快的人，可以推出10日元、1000日元的价位。

按理说，省了时间又省了金钱，应该能得到大家的认同，但实际上推出的效果并不好，因为日本社会对创新的认同比中国要慢得多，对新生事物不是能那么快地接受。

快剪是一个新生事物，但与传统的剪发相比，减掉了太多服务。

在日本非常看重工匠精神的社会氛围中，会认为这是在偷工减料，如果剪一个偷工减料的头发去上班，可能对形象有比较大的影响，会带来一系列的问题。

项目不温不火，怎么办？在大众认知中推出小众认知。

大多数人是60分钟的服务，推出的10分钟的服务不被接受，不被认可，只有换赛道，重新定义客户价值。

快剪的客户价值就是帮客户节省时间，从原来的60分钟10项服务减少到10分钟3项服务，但少收5000日元。

他们提出时间产业的概念，认为帮顾客节省50分钟的时间比帮顾客节省5000日元更有价值。

很多客户价值是理性表达，比如，帮你节省时间就是理性的。但用“帮你节省了50分钟，比帮你节省5000日元更值钱”的说法则是一个感性表达。

工作节奏快、工作压力大、时薪较高的人，对理性的表达容易产生情绪，但用感性表达之后，他就会觉得快剪是彰显自己的时间价值，把弊端变成了一个有利因素。

快剪重新定义了客户价值，但不是从产品功能上进行定义，而是在客户的情绪价值上去重新定义，比如在情绪价值上设计了三盏灯：红灯代表需要等15分钟以上；黄灯代表要等待3到5分钟；绿灯代表不用等待，这样就增强了客户体验，他在减少了一些东西之后，又增加了一些东西。

中国也有很多人学习了快剪模式，也纷纷拿到了融资，但是效果却不怎么明显。

第一个原因可能是没有调动客户的情绪价值。

第二个原因，想要产品具有竞争力，通常会在产品的功能属性上去思考，但功能不是卖点，卖点不是买点，要从买点反过来看产品本身，是客户需求决定了产品属性，而不是产品属性决定客户需求。

95%的传统企业是根据产品属性来定客户需求的，所以他们非常难。苹果如果硬拼音质、音色也很难成功。

很多人谈产品时只谈产品功能，但在产品过剩的时代，这是不够的，一定要告诉客户，我的产品与你有关。

比如，人脸3D打印咖啡。咖啡的功能虽然没变，但客户看到了自己的脸，体验完全变了，能感觉与自己相关，然后拍一个照发朋友圈，这样就把一个本来与其完全无关的咖啡变成了与他有关。

所以，产品是功能跟需求的集合。客户并不需要你的产品，客户需要的是解决他的问题。

2.客户增长

① 三顿半咖啡

咖啡的产品力非常难以鉴定和检查，曾有人做过盲测，如果把咖啡的品牌去掉，完全测不出来是哪一个品牌。

三顿半咖啡也曾在创业之初做过很多尝试，有段时间挂耳咖啡卖得很火，但随之而来的是有很多跟风者，所以也不具有优势。再后来，又做了冷萃咖啡，但同样面临同质化竞争的问题。

最近很多新消费品牌都出现了这种危机，其原因就在于它们表面是一个品牌，但实际是通过买流量来支撑的，品牌并没有烙印在客户的心智中。

没有流量支撑，顾客就很难直接进入店铺，当然，如果顾客记住了店铺名直接进入，说明它的品牌已经烙印在顾客的心智中了。

三顿半咖啡同样面临上述问题，怎么办？它打破了咖啡的销售语言体系。

比如，我们去一个传统咖啡店，店员会问你喝英式还是美式，喝卡布奇诺还是喝拿铁。这些就是传统的咖啡定义，但普通人怎么知道英式与美式咖啡的区别呢？

所以，如何要做一款普通大众也可以喝的咖啡，就要用大众化的语言去表达。它将不同的咖啡用数字标识，顾客喜欢哪一个，就只记数字，把专业难度降低了。

市场分为三种，专业市场，半专业市场，大众市场。

专业市场技术含量高，但客户基数小；半专业市场客户基数稍大，但难度较低；大众市场客户基数最大，但难度最低。

所以大众认为特别好的产品，往往专业人士不屑一顾。

把语言体系一变，沟通成本就完全不一样了。同时改变的，还有咖啡的记忆点、传播点和决策点。

首先，它用一个小罐形象代替了传统的logo和门店，这改变了记忆点。

其次，它在“下厨房”内容平台上邀请达人来测试咖啡，再由他们去传播，与此同时，在天猫购买关键词抢流量，它用双剑齐发的方式改变了传统的传播模式。

在决策点上，虽然它是从专业市场到大众市场，但打造的却是半专业认知。

所以，它先推出的是在家就可以喝的半专业咖啡，在移动中也可以喝的半专业咖啡，这和三得利的模式是相通的。

有人认为新消费品牌不如传统线下品牌的品牌感那么强，实际上，新消费品牌之所以能在某些时候超越传统品牌，就在于它用年轻人习惯的语言架构了自己的一套语言体系。

② U smile电动牙刷

电动牙刷在中国一直不温不火，直到2017年突然爆火，到2019年之后增长又乏力了。

电动牙刷既不是刚需，又不是痛点，也不是高频的消费品，增长乏力，怎么破局？

实际上，电动牙刷在技术上并没有革新性的、可发力的点，所以只能在客户增长上去发力。

作为一个互联网品牌，最善于做客户画像。

它发现，对化妆比较感兴趣的泛“美”人群，可能对口腔健康也比较重视。在做过一些投放之后，发现转化效果不错，于是加大投放，迎来一波又一波的增长。

通常有三种卖货方法。

第一种是因果关系，比如，买耳机是因为音质好，或者喜欢它的牌子，这就是因果。

第二种是相关性，比如，喜欢护理皮肤的，有可能也喜欢护理口腔，沃尔玛的销售员还发现啤酒和尿不湿之间的销量居然也存在相关性。

第三种，条件触发。比如日本富士山有可能要喷发了，所以防护比较严密的口罩很可能销量增加，这就属于条件触发。

不管是U smile还是三顿半咖啡，它们都有一个特点：把内容消费独立在产品消费之外。

内容分两种：第一，用内容影响力来卖货，先建立关系，建立客户认知，面向目标客户建立一套自己的话语体系；第二，要善于找到相关性和条件触发去卖货。

如果竞争不算激烈，客户很容易认知，这就是轻度决策。如果是重度决策就需要管理客户认知和客户关系。

③ 拼多多

淘宝是SKU最多的平台，它既有贵的产品，也有便宜的产品，要和淘宝竞争，无异于虎口拔牙。

但拼多多通过拼水果就把市场做出来了。拼水果是在下沉市场（三线以下城市）进行的，而且供给方和需求方的满意度都比较高。

在供给方看来，水果一旦当天卖不掉，第二天就可能产生腐烂，价格也就直线下降。

所以，供给方希望尽快卖掉水果，注重周转率。

对下沉市场的需求方来说，水果里面偶尔有坏的，但价格合适，就不会影响满意度。如果是在城市中，即使有一个小坏点，也会被客户投诉、退货。

但拼水果并不是找到了一个客户增长市场，只是找到了一个双边平台，一边有产品，一边有客户。

双边平台一般都很难，有了产品却没有客户，有了客户又没有产品。所以，双边平台一定要两边同时增长。

拼多多虽然没找到特别庞大的客户群，但随着拼水果做起来了，就把基本盘建立起来了，大家也认可这个平台了。

但这样还不行，因为淘宝平台是用支付宝的，使用淘宝和支付宝的网民总共有5.6亿，按照中国10亿的购买人群来看，还剩4.4亿人，他们既没有支付宝，又没有淘宝。

这4.4亿人是什么人呢？他们在网上买过东西吗？在网上有没有钱？顺着往下梳理，发现他们绝大部分是下沉市场的大爷大妈，他们不愿意去绑卡。

每个事情的背后都不是那么简单，大家总有常识和习惯，如果不认可你就是非常不认可。

他们在网上有没有钱呢？他们一定在微信群抢过红包，所以在微信中是有钱的。

于是拼多多和微信之间进行了战略合作，拼多多不再买流量，也不在微信中去发产品广告，腾讯直接投资成为了拼多多的第二大股东。

拼多多也找到了一大群隐性客户，腾讯掌握着隐性客户的关键数据，同时，腾讯也希望通过拼多多对淘宝进行借力打力。

淘宝是把城市产品带到农村去，而拼多多在把货卖到下沉市场的同时，还帮助下沉市场的供应商赚钱了。

所以从商业模式来看，拼多多更为亲民，我们以为拼多多是降级，而实际上拼多多是升级。

④ 哈啰出行

共享单车市场几乎全军覆没，哈啰算是为数不多活着的一位。其显性客户就是骑自行车的人，受众需求多，满意度也比较高，因为共享单车解决了最后一公里的问题。

但共享单车属于公共交通，客户又不愿意付出很多钱。所以，即使客户满意度高的产品，量也挺大，但公司不见得能活下去。怎么办？

要找隐形客户。

谁对一个区域内人员流动频率高感兴趣？商家当然希望流动性高，但又不愿意为此来付费。

怎么办？他们去找饿了么、美团等拥有庞大骑手的TO B客户。当这些公司高速增长的时候，并不太在意成本。当然，并不是要做普通的共享自行车，而是针对这些客户做电动自行车。

但是这样的电动自行车成本还非常高。

于是它又找了一个新的切入点，换电池，哈啰找了宁德时代、阿里投资10亿，共同研发电池，如果成功了，它下一步要做的将是电动自行车的换电站。

通过为外卖骑手服务，哈啰就换了客户，实现了客户增长。所以，大公司要找隐性客户，小公司要找隐性需求。

通常一个上市公司有三大类客户：产品市场客户、内容市场客户、金融市场客户。

这三个市场客户互不相通，所以要把三个市场的客户都服务好，特别是有资本市场需求的，已上市和拟上市的公司。

小公司找隐形需求的原因是什么？就是要找显性客户的显性需求，在显性需求里面找不满意的地方再去升级迭代，这样的投入成本低。

你的对手不是同行，而是客户的隐性需求。

有一个交响乐团在统计年度数字的时候发现，有37%的客户只听了一次之后就不来了，找了很多产品、服务的原因，最后才发现原因是没有停车位，这就是客户的隐性需求。

显性需求是指客户愿意买我产品的原因，往往是我们达到了某一项标准和要求，但客户还是有一堆不愿意买的理由，其实不愿买的理由往往就是隐性需求。

如果你解决了一个不愿意买的理由，客户基数又会增大一些。

很多人重视显性需求，而不重视客户的隐性需求。你的真正对手不是同行，而是客户的隐性需求。

新东方是教育行业中第一个跑出来的上市公司，有产品、内容和金融市场，在产品市场，新东方教英语，同时又去卖农产品，跨度大，跑不过来。

但在内容市场上就跨过来了，新东方老师的口才好，善于调动氛围，让大家感觉比较轻松，用双语教学，让一部分愿意学习的人生活化地学习了，当然还有一部分人是觉得有趣、好玩，还有一部分人认为是社会事件，被传播开来。

在内容市场上突破之后，新东方的股价又上涨了许多，这就进入了金融市场。

三、重新认知营销

商家卖的是产品，客户买的是认知。

卖产品是正向营销，产品好、功能好、卖点足，但客户买的是认知。

所以，你要反向营销，卖认知，从客户的内容走回来，反而卖得更快。

在流量红利缺失的时代，要以客户为核心，以增长为导向，以数据为能源，还要反向卖认知。

1.十大营销要点

营销的本质，是更好的交易；

产品的本质，是需求与功能的媒介；

客户的本质，是显性需求和隐性需求的集合；

场景的本质，是决策路径、行为动线、成交导购的增长温室；

流量的本质，是购买客户的注意力；

卖点的本质，是客户决策点；

品牌的本质，是认知溢价和关系溢价；

商业模式的本质，是具有稳定预期的交易结构；

战略的本质，是捕捉到远离竞争的商业机会；

核心能力的本质，是认知优势和比较优势。

2.星巴克咖啡品牌定位解析

现在产品同质化很严重，内容同质化也严重。抢占客户心智的时候，就必须像互联网一样精准打击。对星巴克咖啡的定位：

第一，销售定位，商家近场景加客户远场景。精品咖啡售卖的是品质，环境舒适，所以定位为精品咖啡店；

第二，营销定位，商家中场景加客户中场景，开门店是流量拦截，卖茶杯是为了引流，办会员是行为诱导，做活动提高了曝光。定位于传递独特咖啡体验；

第三，心智定位，商家远场景加客户近场景。定位于第三空间，可以办公，可以会客，是中产阶级的身份标签。

重新认知营销，一定要站在客户角度去认知营销，要精准化，要善于去做运营式的营销，找到内容红利和私域红利。

你的对手并不是同行，而是客户的隐性需求，我们要善于洞察隐性需求，善于透视客户的决策动机。

只有洞察隐性需求和透视决策动机，才能够在流量红利逐渐消失的时代，真正找到业绩增长的驱动力。

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