彼得·德鲁克：一个企业最大的隐患，就是没了创新精神

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨潘一宽

创新精神根植于中华民族的传统文化。

《大学》中有“苟日新，日日新，又日新”。

《诗经》中有“周虽旧邦，其命唯新”。

《易经》的精神本源也是创新，其中有“天行健，君子以自强不息”。

所谓自强不息，就是说要像周而复始的天体一般，进行永无止境的自我创新，跟上世界发展的节奏，把握变化以走向强大。不理解传统文化中自强不息的一面，陷入静止、僵化、保守，是对中国传统文化的误解，也是禁锢企业创新的思维误区。

    创新的力量

德鲁克在《创新与企业家精神》中列出了两种餐饮企业：

第一种企业的典型：一对夫妇在美国市郊开了一家熟食店。

第二种企业的典型：麦当劳。

第一种企业只是日复一日地重复制作、贩卖熟食的流程，把赌注押在该地区外出就餐的人口会逐渐增多上，既没有创造新的满足，也没有创造新的消费诉求；

第二种企业看上去没有发明什么新食品，却通过标准化将流程制度创新，大幅提高产出，开创了新市场和新顾客群。

第一种企业永远和卓越无缘，它的成长完全是看天吃饭，被动地等待顾客；第二种企业通过创新主动地掌握自己的命运，达成了第一种企业无法实现的成就，这就是创新的力量。

德鲁克纠正了许多人的思维误区—以为创新只和科技挂钩，并给出了创新的更精确定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。也就是说，一切能够改变资源产出或者改变产品和服务以满足客户需求的方式，都可以被视为创新。

这样看，可以推出以下类型的创新：

客户创新：①创造新市场、新客户；②创造新需求。

客户不变的情况下，针对产品：①提高生产量；②提高生产质量；③创造新功能、新产品。

客户不变的情况下，针对服务：①提升服务效率；②提升服务质量；③创造新服务方式。

为了产品、服务创新而做的间接创新：①管理创新；②制度创新；③流程创新；④文化创新；⑤战略创新。

只有保持企业的创新，才能在保证企业价值再创造的前提下，有提高劳动者待遇水平的契机。在这个契机下，企业才能吸纳更多真正认可自己的劳动者，形成更大的基本盘，进入企业盈利与劳动者待遇提升的良性循环中。

在德鲁克看来，企业家精神的本质是有目的、有组织地系统创新。德鲁克吸收了萨伊、熊彼特等前人的观点，定义“企业家精神”是：

①大幅度提高资源产出；

②创造出新颖且与众不同的东西，改变价值；

③开辟新市场和新客户群；

④视变化为常态，不断寻找变化，做出反应，并把变化加以利用，变成机遇。

可以看出，“企业家精神”的每一点都指向了创新。

为此，德鲁克专门指出了创新机遇的七大来源，分别来自产业内部和产业外部。

产业内部来源（可靠性和可预测性按顺序递减）：

①意料之外的事件，比如意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；

②不协调的事件，比如现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

③基于程序需要的创新；

④每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

产业外部来源：

①人口统计数据（人口变化）；

②认知、意义及情绪上的变化；

③新知识，包括科学和非科学的新知识。

德鲁克认为，要使创新行之有效，就必须进行“企业家管理”，专注于机遇而非冒险，专注于现在而非未来。

归根结底，创新不是科学理念或艺术创作，而是一种经过审慎分析的实践，一种有组织、有目的、系统化、理性化的工作。

通过德鲁克的梳理，创新已经从精神层面，经由理性的牵引和训练，走向了完善的状态。在这种状态下，创新甚至不意味着巨大的风险，因为企业家已经理性地做了预期，采取了资源最优化的策略，把风险降到最低。

这是一种理想状态，但我仍要强调这一理想状态中精神性的一面，即企业家主动迎接变化和不确定性，去“做与众不同的事情，而非将已经做过的事情做得更好”。

德鲁克所提到的七大来源，对于企业家来说都是外在的客观因素，要让整个企业更好地抓住这些新变化，企业家必须保持对这些外在因素的绝对敏感，并通过熊彼特所说的“创造性破坏”，打破企业内部的平衡。

人的常规思维，总是追求平衡、安定，多数人一旦实现财务自由，便不再有动力；一些有更高追求的人，也容易陷入“匠人思维”，在稳定的通道中不断打磨自己的工作，精益求精，却忘记了外部的变化。

没有企业家清醒地感知外部，并警醒员工，企业会走向僵化，所有创新的来源都可能溜走，甚至转变成危险。

华为有一个非常经典的案例。

任正非在华为形势一片大好的2001年，发文《华为的冬天》，表现出强烈的忧患意识，主动扮演了“创造性的破坏者”这一角色，通过一系列变革推动华为持续发展。在任正非的“熵”理论中，陷入平衡态的企业意味着死亡，必须通过“耗散结构”，不断借外部力量打破平衡，才能让华为持续充满活力。

任正非并不需要去在工艺制造、编程技术上精益求精，他要做的是保持创新精神，做华为的预警机。

别人都可以梦游，但企业家的职责需要任正非永远保持清醒，不断在组织陷入惯性的时候敲打组织，引领组织推陈出新，这才是他成为华为不可替代角色的原因之一。

    企业的创新精神

企业家掌握了创新精神之后，要做的是将创新精神注入企业文化之中，形成企业的基因，并传承给企业的细胞—员工，形成新陈代谢，不断产生富有活力的健康肌体。

创新精神的注入，不一定要将“创新”二字用明文显示出来，而是要将创新的必然性注入企业文化的逻辑之中，使企业文化与创新有机结合起来，并创造适宜创新的环境，以至于员工要想真正内化企业文化，就得意识到创新的必然性，就要试着去进行创新，就要习惯于一种不断刷新的氛围。

这就要求企业文化必须在内容上展示出如下的特点：

揭示运动和变化是世界、市场环境的根本特征。

揭示企业生存和发展所必需的要素同样是不断变化的。

如果要跟上这些变化，那么就必须不断根据客观变化进行创新。

含有更新、自我超越、推陈出新等符合创新逻辑的要求。

例如，华为就没有在其价值观中明文写“创新”，但是华为依然拥有创新的文化，这来自华为最重要的价值观：

“以客户为中心”“以奋斗者为本”“坚持自我批判”。

“以客户为中心”“以奋斗者为本”，展示了企业生存和发展所必需的两种要素：客户和人才。很明显，这两种要素都是人，人拥有主观能动性，会随着外界环境的不同，展现出需求和特性的变化。这种变化体现在不同人身上，也体现在不同时间点的人身上。华为的员工想要尽可能服务好客户，团结好人才，就必须迫使自己不断去研究，适应这些人的变化，并进行创新。

“坚持自我批判”更是一种做到创新的优秀方法，它的本质是实现自我的不断创新。它的逻辑是通过自我批判的方式，不断发现自我僵化、封闭、无效的成分，进而克服，回到运动、变化、开放的状态中，实现自我的成长进步，这种推陈出新正是创新的逻辑。

    员工的创新价值

在方法上如何正确引导员工创新，是新时期下企业文化建设的一个新课题。

特别是在市场竞争日趋激烈的今天，应该让每个员工都感受到市场压力，由市场来评判员工的劳动是否有效。现在企业最大的困惑是企业的领导感到市场的压力非常大，而有些员工并没有感受到多大压力。如果把市场压力传递到每个员工身上去，员工一定会想办法来化解压力，这就需要创新，而这个创新正是企业文化最需要的。

如果每个人都来动脑筋、想办法，这对企业来说是一笔非常大的财富。企业要从组织结构上让每个人与市场都联系起来，每次创新都要清楚用户的需求。

如果能够满足用户需求，那么你的创新就是有价值的，这个创新就不是空洞的，而是非常具体的。

让员工动脑子想一想，今天的创新是什么，是不是满足了用户的需求，而不是被动地领导让干什么就干什么。如果员工真正成了企业的主人，与企业联动，那么创新就是时时处处了。

其实每位员工都想体现自身价值，实现自身价值，企业要做的就是为员工提供实现自身价值的机会。

在海尔，原来的开发人员现在叫“型号经理”。

原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后就设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你自己来寻找市场，可以提出自己的方案，确定后生产，生产了并不表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，根据利润来提成。

也就是说，你不但与一个新产品挂在一起，而且也与市场关联在一起。

从本质来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他们还需要产品服务。如果产品服务可以令用户舒心，他就会给你带来客源，你就得到了市场，获得了利润。

企业文化决定了企业的产品质量，创新是企业的灵魂。

创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。面对今天这个信息化、经济全球一体化的时代，如果企业人不与市场结合在一起，不去创新，那么这个企业就没法生存。

在信息化互联网时代，几乎所有的信息都是对称的，只有速度制胜才能占领市场，谁能最快满足用户需求谁就可以赢得市场。所以把创新的基因渗入每个员工心中，而不是只停留在口头上，通过市场途径来实践，企业才会有出路，离开了市场、疏远了创新，就如同涸辙之鲋，难以等到西江之水。

让我们牢牢记住“管理之父”德鲁克的名言：组织的目的在于使平凡的人做出不平凡的事。

如果让每个人直接面对市场，每个人既是公司的老板，又是实际的经营者，企业人最大的创造力就会被激发出来，公司利益就能最大化了。

版权说明：
本文仅代表作者个人观点，版权归原创者所有。部分图片源自网络，未能核实归属。本文仅为分享，不为商业用途。若错标或侵权，请与我们联系删除。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com