穆棉资本：从美日德零售演变史，看中国折扣连锁的未来

来源丨浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

作者丨陈十一
 

浪潮导读：消费者正逐渐回归商品本质价值，折扣零售将如何打开美丽新世界？

上海的疫情已经持续两个多月了，相信大多数上海市民都经历了这样的历程：初期拼手速买菜，中期开始以物换物、期盼社区发物资，到最后都不约而同地走向了“社区团购”，靠团长们来维持一切生活所需。

在这个特殊背景下，以团长为核心的商业行为几乎无差别地覆盖了全上海2500万人口，在很大程度上，为人们的生活安定提供了基本保障。

和以前的社区团购截然不同，这次的团购SKU有限、不拼价格，只看团长对时机的把握，品类以食品饮料等日用品为主（强刚需，很少有新奇特或补充型消费）。

团长作为过去近两个月来，上海这座超大一线城市的消费唯一节点，需要做这么几件事：

1、集中小区用户高频生活需求：比如牛奶、鸡蛋、面包、肉、纸巾等，这些品类一般参团频次高、人数多，易迅速达成交易，同时，需要精准把握供给时机（偶有人表示需要提拉米苏蛋糕，但参团人数少直接流团）；

2、 优选厂商：价格合适、品质靠谱，且厂商具备物流能力；

3、 精准把握产品规格、摒弃过度包装，但务必规格合理、包装完整。

当团长集齐订单目标，就可以向厂商发起送货邀约，厂商直接送货上小区，团长/小区志愿者再协助分发。我们可以看到，整个商品价值链完全重构了，具体体现在三点：

1、 C2F的模式：用户 – 团长 – 厂商，链条缩短；

2、 单一品类、极简SKU；

3、 单品起订量高、无物流损耗。

这种商业模式带来了极高的运营效率，但目前看来似乎是疫情时期的特殊产物，是否真的具有长期可持续发展性？

其实当我们回溯商业历史的发展长河，就会发现在零售业态中早已经出现了类似产物。本文试图通过对美、德、日三个发达国家零售业态发展的分析，进一步找寻答案。

    粉墨登场之零售三兄弟

一、“大型超市之王”Walmart，稳坐全球第一大零售商

1945年美国退役军人山姆·沃尔顿加盟了一家“本·富兰克林杂货店”（一个区域型连锁公司的加盟项目），不断学习并累积关于门店销售、商品进货、财务记账的一系列技能。

17年后，第一家Walmart于1962年在美国阿肯色州落地。与当时市面上的老式杂货店不同的是，从创立之初，Walmart就致力于满足用户的一站式购买。

伴随着汽车、冰箱、电视机、信用卡的普及，以及洲际高速公路的建设，山姆的时代到来了。

山姆曾在其自传《富甲美国》中提到：“在许多小镇上，你甚至都找不到几家一站式购物店，你可能在一家店里买鲜肉，一家店里卖新鲜蔬菜…….”、“而作为我们的对手的那些老式杂货店，仍然收取45%的商品利润、商品品种有限、购物时间有限，他们立马被我们打败了”。

在最初成立的几十年时间里，Walmart单店的面积和品类一直在逐步扩大。Walmart最初的“平价商店”仅1,000平方米出头，到1990年平均单店面积达4,000-5,000平方米。

1988年更是推出"Walmart Supercenter"的新店型，平均面积16,000平方米，店内SKU约15,000个。因为占地面积较大但追求低租金，Walmart一般坐落在城市郊区，成为家庭周末购物的首选。

今年是Walmart成立的第60年，其财年销售收入达5,728亿美元，在全球拥有10,593家门店，覆盖约24个国家。

Walmart将超市模式做到了极致，其成功背后的因素是多元的，包括极致成本控制带来的低价优势，坚持以消费者为中心的服务理念，以及后端的仓储物流整合能力、信息化管理能力、员工合伙激励计划等等，在各个方面都遥遥领先同行。

除了Walmart本身商业模式在当时的先进性外，我们认为，在1960-1990年的30年间，美国人均GDP从3,000美元大幅跃进，社会供给和需求的大爆发，则是超市模式取得成功的基本要素。

我们可以从时代洪流找寻到许多例证：4.6万英里的州际高速公路从1956年起建设、1991年建成；卡车的销量从1960年的100万辆/年增长至1989年的507万辆/年；汽车保有量从1960年的~400辆/千人增长至1990年的~750辆/千人；信用卡消费总规模从1950年的232亿美元激增至1980年的3,519亿美元。

无独有偶，“多、好、省”的核心商业逻辑使得购物中心模型彼时在全球遍地开花。

不仅是美国，日本、德国在经济发展的初期，大型超市模式均出现了具有代表性的企业，如日本的大荣、德国的麦德龙。

日本企业大荣，由中内功于1957年在大阪成立，门店面积通常在6-8000平方米，1万个左右SKU，在1972年成为日本零售业的领头羊，但90年代日本出现经济泡沫，大荣由盛转衰，直至宣布破产。

德国企业麦德龙，由奥托·拜斯海姆于1964年在杜塞尔多夫成立，门店面积通常在1.5-2万平方米，2-3万个SKU。截至2021年，麦德龙在全球拥有963家超市门店。

回到Walmart，1997年进入到中国市场。同期，华润、物美、家乐福、大润发、麦德龙等知名超市企业也在90年代陆续成立或进入中国大陆。

当时的中国刚刚度过为期近半个世纪的短缺经济时期，在此后的10年间，经济在改革开放下快速发展，人均GDP从1997年的~800美元增长至2008年的~3,000美元，在此期间，Walmart在中国快速发展，门店数量突破100家。华润、物美等也快速拓店，2008年超市门店数量分别超1,000家和近500家。

二、“硬折扣之王”ALDI，“快、好、省”的代表 （*ALDI是一个未上市的非公开企业）

在Walmart美国第一家店开业的1962年，德国同时出现了另一个不同模式的零售商业体，并在日后同样成长为全球性的零售巨头，它就是ALDI。

1946年，阿尔布莱希特两兄弟开始经营一家100平方米的门店，一个向当地居民只提供传统柜台式服务、销售少量必需品的杂货小店，也是ALDI门店的Demo版。1962年，第一个真正意义上的ALDI门店在德国多特蒙德开业。

彼时的德国，超市巨头麦德龙正在崛起（类Walmart模式，1964年成立），但并没有影响ALDI的杂货小店另辟蹊径，成长为硬折扣模式的龙头企业。

创始人之一的卡尔·阿尔布莱希特曾在1953年发表的公开声明中提到：

“在发展初期，我们也想过与其他的零售商一样，在门店销售种类繁多的商品，但是后来我们没有沿着这种思路发展，因为我们意识到，正是因为经营较少的品类，与其他同行相比，我们的成本非常低，这是我们能够取得成功的重要原因。”

ALDI的门店显著小于Walmart，通常是几百平方米，坐落在居民城区或者大学校区的边缘。ALDI单品数量非常有限，从早期的几百个到后期的近2000个，而Walmart店内SKU数通常在1-2万个。有限的SKU数量极大地提升了消费者的购物效率。

此外，ALDI为了让利消费者，将售价定的很低，商品毛利一般不超过15%，而Walmart通常在25%左右。

ALDI希望顾客只需要为“裸体”产品本身买单，而不是为产品背后的附加条件买单，比如电视广告、明星代言付费等等，这些额外的环节有时候反而比产品生产本身更昂贵。

除了在德国本土快速发展外，ALDI的海外业务也在持续扩张中。20世纪70年代进入美国、80年代进入法国、90年代进入英国，在更为富裕的海外社会背景下（恩格尔系数低于20%，人均GDP超过1万），ALDI的拓展依旧顺利。

2020年，根据德勤发布的全球零售商力量报告，ALDI年收入规模已达1170亿美元，全球11540家店，覆盖国家24个。

硬折扣在美国同样适用。又一次无独有偶，最优秀的商人总是嗅觉一致，Costco出现了

在ALDI进入美国后不久，Costco出现了。

1983年，身为律师的杰弗里·布罗特曼和曾在Price Club担任高管的吉姆·辛纳格，在西雅图开出了第一家Costco，后成为会员制硬折扣的领头羊。

（*Price Club，会员制鼻祖，1976年开创）

虽然Costco与ALDI在商业模型上不尽相同，但都是主打“给顾客省钱、精选商品”的理念，因此同样将毛利定的很低（约13%），精选SKU约3700个（数量高于ALDI，但显著低于Walmart）。

随着美国经济的发展，Walmart和Costco两家优秀的公司都在美国领土攻城略地。

从1983年至2000年，Costco美国从1家店发展到近250家门店（对应316亿美元）；同期，Walmart美国门店从642家到2643家（对应47亿美元到1910亿美元）。

在这个以Walmart为首的大型超市时代，Costco以差异化的价值主张捍卫住了属于自己的市场。

根据2021年财报，Costco年销售额已达1921亿美元，在全球11个国家和地区开设了828家店。

三、“便利店之王”7-Eleven，“多、快、好”的代表

在超市、硬折扣模式之外，还有一种零售业态也在悄然出现，那就是便利店。便利店模式的代表企业7-Eleven，早在1927年萌芽于美国，却在日本发扬光大。

20世纪70年代初，伊藤洋华堂（当时日本新兴的大型综合超市）的董事铃木敏文，在赴美国考察时，将7-Eleven带回日本加盟。1974年，7-Eleven在日本的第一家店在东京开业。

首次在集团内提出这个想法时，铃木遭到了多数人的质疑。核心是因为自从以大荣为首的大型超市出现后，多数街上的小店营业额都大幅跳水，现在再逆势而行建立小店，根本不符合商业逻辑。

但事实证明7-Eleven的模式在日本大获全胜，并在1991年反向收购了7-Eleven母公司美国南方公司（铃木考察美国南方公司时，7-Eleven在美国已有4000多家店，南方公司模式先进但管理松散，后续增长疲软）。

与Walmart丰富的品类不同，7-Eleven是聚焦在便利食品、快餐烟酒等有限品类上，并在这些品类下尽可能多地提供丰富选择，比如各色各样的方便面、饭团、清酒、漫画书等。

7-Eleven门店面积仅在100-110平米左右，店内SKU数量却能达到2,000个，商品毛利在32%左右。7-Eleven一直在追求极致便捷，甚至跳出零售框架，加入了满足社区便利需求的服务型业态，如存取款、代缴水电费等。

截止到2022年初，7-Eleven在全球17个城市拥有近74,000家门店，在日本将近22,600家。2021年日本本土销售额超过4.8万亿日元（约370亿美元），全球终端门店年销售规模超11万亿日元（约861亿美元）。

而日本便利店业态的发展和GDP的跃升紧密相关。人均GDP从近2万美元跃升至3万美元以上，恩格尔系数从25%以上下降到15%以内。

在这期间，7-Eleven门店数量及店均收入持续上升，并于2000年后进入成熟期，本土单店年收入维持在平均2.3亿日元（177万美元）水平。

    百花齐放之三巨头各显神通

前文提到，在美日德三国的经济发展初期，超市业态势头猛烈、小店业态备受挤压，但ALDI和7-Eleven仍能在小店业态里，分别以极致性价比和极致便利突围，打造属于自己的商业帝国。

先来看看ALDI是如何做到给消费者提供极致性价比的：

1、精选功能性高频刚需SKU，实现有限SKU的销售最大化，系统化提升效率

在品类的选择上，ALDI以食品为主、日用百货为辅，比如食用油、培根、面粉、肥皂、牙膏。坚持只卖那些卖的最快的商品，顾客可以更快做出采购决定，从而实现单品规模效应、降低采购成本。

同时，精简SKU意味着更小的门店、更少的人手、更简易的补货操作等等，降低了门店营运的复杂度、实现整体运营成本的指数级降低。

几组数据对比：

• 商品周转效率：ALDI单店SKU数1000-2000个，单SKU销售额是Walmart的12倍

• 坪效：ALDI的坪效接近1.3万美元/平米，是Walmart坪效的2-3倍

• 人效：2016年ALDI的人效48.05万美元/人，约为Walmart的2倍多

2、自有品牌，C2F实现最低交付成本

自有品牌是ALDI的重要战略，占比已超过90%。极高的自有品牌占比意味着无品牌营销费用、最低损耗、最低物流仓储、最低陈列等一系列成本。

更重要的是，ALDI在产业链条上因此占据了极强话语权，可以深化产业各环节的协同，比如长期为ALDI生产大订单的制造商，ALDI会要求其对生产线进行现代化改造，使流程更合理。

3、严格把关产品质量，追求物美价廉，但不是绝对低价

ALDI旗下的自有品牌质量一直过硬，先于同行引入“ISO900”和“全面质量管理”等质管理念，并落实于日常的工作中。英国消费者调研中，ALDI甚至击败了具有“皇家供应商”之称的高端超市Waitrose，被评选为英国最佳烈酒购买超市之一。

再来看看7-Eleven是如何给消费者提供极致便利的，这里我们对比ALDI来看：

1、ALDI希望减少低效购买的时间而降低人力成本，所以把经营时间设定到上午8点到下午8点，而7-Eleven却推出24H不间断营业，全时段覆盖消费者的生活。

2、ALDI既希望提供社区化服务，又不希望租金太贵，因而选择在社区的边缘地段落址几百平米，而7-Eleven选择追求黄金点位及区域高密度，从而实现物理距离的极致便利（日本和德国国土面积差不多大，而ALDI在德国仅4000多家店，7-Eleven在日本有22,600家店）。

如果说顾客去ALDI采购是一个轻决策，那去7-Eleven似乎无需决策，它已成为你生活的一部分。

3、ALDI不断深化商品体系，自有品牌占比逐步扩大至超90%，而7-Eleven则是不断深化对便利的定义和供给能力。与ALDI在商品上做减法不同，7-Eleven在思考如何做加法。

比如为了满足顾客身处忙碌社会的用餐需求，研发了饭团、便当、三明治、糕点、关东煮等商品；比如为缩短忙碌双职工的家务时长，去挖掘新需求如“汤汁”进行研发，或深化研发菜肴从“家常菜”到“高难度菜”。

4、此外，二者虽然皆开发自有品牌产品，但价值主张却截然不同。ALDI的主张是“同样品质、更低价格”，而7-Eleven的主张则是不打价格战、研发具有高附加价值的产品。

比如2001年日本经济不景气，麦当劳工作日半价、一个汉堡只卖65日元，吉野家的牛肉盖浇饭从400日元降到280日元，其他便利店纷纷推出100日元饭团迎战，但7-Eleven却逆向操作，推出产品质量更优、定价更高的黄金鲑鱼饭团（160日元）。

    初露峥嵘之美丽新世界

如以需求要素观察，“多、快、好、省”似乎已经穷尽了消费者端的所有诉求，以“多、好、省”著称的沃尔玛、以“快、好、省”著称的ALDI、以“多、快、好”著称的7-Eleven，分别各取四中之三，似乎已经覆盖了所有可能性。

当下全球经济体中，如日中天的亚马逊也只是一个沃尔玛“多、好、省”追随者的电子版。全球范围内，似乎只有自建物流的京东，在做到了“多、好、省”之外，尽可能地“快”。

当然，对于“快”的诠释，京东用的是确定性的履约时间，ALDI用的是更高效的决策效率，7-Eleven用的则是全天候步行3分钟的便利。

如以时空要素观察，美、日、德在过去的80年里，经济都有极大的跃升，人民的生活也进入了一个更为富裕的状态，而零售三巨头也在这样的背景下腾飞。

Walmart的丰富和7-Eleven的便利似乎都在顺应消费的升级，而ALDI却逆行而上，以便宜打天下。

究其核心原因，ALDI的诞生虽是起于物资匮乏、用户追求便宜，但ALDI的发展驱动却是生活富裕、消费者回归商品价值。

随着人们生活富裕程度的不断提高，对生活基础消费品的诉求也在随之变化。从最初的满足温饱（买到食物），到追求安全感（足够丰富）、追求满足感（挑选品牌货），再到回归简单高效、便宜但有保障（去品牌化）。

恩格尔系数下降、食物占总支出下降、食物所提供的边际效益递减，用户自然会配置更多的时间到类似于看书、聚会、运动等体验型消费上，对应分配在基础生活食品、用品上的精力会降低。

从而用户会更需要一个像ALDI这样值得信赖的渠道品牌：产品直达用户、无冗余加价、品质有保障；品类刚需但SKU精简、购买效率高；门店离家近、路程费时少。

上海疫情当下的社区团购，有点类似ALDI的极精简版本。

虽背景特殊，但团长所维系的这个商业链路，本质与ALDI是高度匹配的：极少SKU、食品饮料为主、C2F、供给导向、去品牌化，其对品类的多样性几无需求、 但对单品供给的深度（即起订量、配给上限、配给效率）是有要求的。

在中国，前文提到的以Walmart为代表的大型超市和以7-Eleven代表的便利店业态都已经非常成熟，而以ALDI为代表的折扣零售业态显然还处于萌芽发展期。

此次疫情下的社区团购或是短期消费者的无奈之举，但放眼长远来看，这种模式所对应的用户需求将必然会日益增长。

随着人们生活富裕程度不断提高，消费者逐渐回归商品本质价值，中国消费者需要一个高性价比、高购买效率、安全有保障的生活必需品购买渠道。

后记：

本次疫情期间，我们还有很多有趣的发现，比如：很多年轻人对于外卖的依赖到了难以想象的程度——家里竟然没有任何的炊具；原以为要退出历史舞台的东西又一次被唤回到家庭消费，比如冰柜、午餐肉等长保产品。

原本已经由各市专业健身房所满足的专业健身诉求，竟然真的在家里被满足，在一定程度上，这属于专业分工的反复；很多人满足温饱后的第一反应就是消费升级，开始有了巧克力、甜品、烤鸭、面包、冰淇淋、可乐等有更加美好体验的诉求。

咖啡、烟、酒等所谓的非刚需消费品，实际上比我们原先想象的更加刚需；微信成为几乎唯一的信息交互方式……

疫情之后，很多东西都会改变，让我们一同期待美丽新世界。

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