用好OKR和KPI，要警惕这5个坑

来源丨笔记侠（ID：Notesman）
作者丨姚琼

分享嘉宾 姚琼，OKR敏捷绩效管理创始人，人力资源绩效管理专家，姚琼工作室创始人。

笔记君说：

当下，企业如何用好OKR和KPI？

    现状

自2020年新冠肺炎疫情隔离期间，越来越多的人和企业学习OKR，这让OKR从陌生阶段到学习，再到应用阶段的转变。

现在OKR进入到比较成熟的阶段，大家都有了一定的实践经验。无论是互联网公司，到金融行业，到现在的新能源行业，创业公司等，都在积极推行OKR。

1.企业现状

OKR在中国企业还属于新的管理工具，而KPI推行已久。

OKR属于目标管理，KPI属于绩效考核管理，两者在企业的实际应用中都需要。

无论是哪种工具和方法论的管理，无论是如何使用，掌握精髓才是最重要。

当企业在全方位推行OKR的时候，有些公司推行得很好，有些公司推行比较弱，有些企业在使用OKR工具时，会出现两种错误的情况。

第一种是把OKR直接当做绩效考核工具。

第二种情况是把OKR和KPI完全割裂。

2.推行OKR，要注意5个坑

但OKR这个工具在国内推行还比较新，在推广中是需要不断迭代和持续改善的过程。在推动过程里，有些企业推不下去的原因有五点。

第一，自学后依葫芦画瓢。

有些企业通过自学看书，学会了一些O和KR的写法，有了一些理论知识，于是开始闭门造车，依葫芦画瓢进行强推。结果半年过后，再也推不下去了。

第二，缺少企业一把手推动。

有些企业把OKR推动交给HR或绩效专员来做，一把手却不参与。这种没有一把手的推动，下面员工是无法执行下去的。

比如，著名房地产公司旭辉集团，它是一家传统的企业，在面临转型变革推广OKR时，董事长和总经理两位领导以身作则，身体力行，每次学习OKR的课都是坐第一排，OKR作业第一个交。像这种一把手积极参与的态度，推广OKR才能推行才能坚持与推动成功。

第三，一把手重视，最终做成形式主义的推动。

形式主义，就是只负责交OKR表格或卡片，打完分就没有后续工作了。

这样的OKR形式主义，不把OKR和日常管理工作结合，不和业绩反馈结合，也不和员工的辅导和赋能结合，只有形没有神，把OKR做成了KPI，肯定会失败。

第四，是企业推行OKR的目的，没有和员工宣传到位。

当OKR推到员工层面，企业没有和员工说清楚，思想工作又没有做好时，员工误以为这又是一个考核工具，产生防备心理，消极对待，导致推不下去。

第五，企业推行很认真推行，但OKR和KPI2套工作重复繁琐。

有些公司推行时很认真，既有KPI也推行OKR，既有KPI报告、会议，又有OKR报告、会议等。但这两项工作是重复的，造成工作量太大，推不下去。

推行OKR的关键是一个人意识的转变，他要拥抱变革，拥抱变化。

    OKR和KPI，该如何选？

无论是KPI，还是OKR，它属于两种不同的管理工具，KPI工具侧重考核，OKR工具侧重过程管理、自我驱动。

它们各有优点，也有局限性。

1.概念

① KPI

KPI的好处是量化，方便计算打分，可以作为分配奖金依据等，它是一个考核管理工具，既有好处，也有痛点。

KPI的痛点是比较固化、僵化，它适合在一个稳定的环境里进行确定和重复性量化工作的KPI计算。

比如，1月1号设置四个业务KPI，在一切不变的情况下，12月31号就可以将分数计算出来。

当环境变化太大，这种固化的KPI模式就不太适合不断变化的环境。

KPI除了不适应变化的环境，还不适应探索新业务的企业，新业务可能是第一个发展起来，与老业务相比，它没有指标、没有经验可对比，只能摸着石头过河，这时候的没有确定性KPI可以量化，指标无法发挥作用。

② OKR

OKR是一个新的目标管理工具，具有敏捷、动态、透明、挑战性的特征，它适合所有企业和个人追求目标，达成目标。

即使一家企业已经在使用KPI，也可以将KPI融入OKR进行迭代优化。

比如，伊利集团在推行KPI上已经很成熟，近期将OKR和KPI结合使用，把OKR放在创新中心、研发中心等团队中推行，用OKR去打破KPI的一些固化，进行突破创新与前瞻探索。

OKR是透明的，人人看得见，也可以称为视觉化目标管理工具。

不仅能让团队的每个人都清晰别人的目标，同时也能给予个人一定的挑战压力，在团队内部产生良性竞争，促使团队成员不断努力，不断优秀。

OKR具有挑战性，不具备考核功能。但这也意味着让大家放下枷锁，更大化激发个人的潜能。

3.OKR和KPI的关系

① 互通与互补

KPI与OKR之间既可以互通（相互打通），又可以互补。

比如，如果是销售团队，可以把销售额放到OKR里进行突破，可以将KPI的系数乘以1.5倍放到OKR里进行创新。这叫互通。

但还有很多工作是考核无法触达的，比如创新、项目，还有团队建设、人员成长等，但OKR可以做到覆盖，它可以弥补KPI在挑战性、创新性上的不足。这叫互补。

华为将KPI和OKR的组合称为华为目标管理法，京东称为Big Boss（大老板）工作法，360公司称之为360工作法，这都是把KPI和OKR整合成一个公司内部创新的目标管理方式。

所以取什么名字不重要，重要的是目标设定符合动态的、透明的、有挑战、有创新的的原则。

每种管理工具都有优点和局限性，但能够在互通或互补中优化，就是适合大家使用好的工具。

② 区别与差异

OKR不是考核工具，它不具备绩效考核功能。KPI是考核工具，但很缺乏过程管理和激发员工内驱力的功能。

OKR特别强调团队合作，KPI更重视个人做了什么。

比如，京东有非常强的KPI文化，他们实行季度KPI考核。后来在京东商城选了20多个试点团队推行OKR。

首先他们提出了季度OKR和季度KPI的双轨制。将季度OKR写在Big Boss系统里，季度KPI写在考核系统里，然后进行过程匹配。KPI扮演考核角色，OKR扮演过程管理、自我激发、透明的角色。这种双轨制也是一个很好的探索。

OKR虽然不是考核工具，但OKR也可以和考核制度结合进行绩效考核。比如字节跳动，配合双月OKR管理，采用半年360度考核法，但这种综合评估的方法，比KPI的打分法对领导的管理能力要求会更高。

关键KPI的分数，不一定能真实反映出一个人的实际贡献，也无法评价是否有创新等其他定性的贡献。

    OKR如何用？

1.OKR和绩效考核

有些企业将OKR和KPI完全分开使用，OKR要求不断向前冲，KPI严格要求任务达成，导致公司出现两边倒现象。

那么，当企业用了OKR之后，绩效考核到底怎么做呢？

全球绩效考核一直在迭代和更新中，首先作为公司管理者或HR，先弄清楚考核是考什么，考数字？是你的贡献，还是团队协作等？

比如，微软公司2014年开始已经取消KPI，取消末位淘汰，取消强制分布，但绩效管理中一定有领导的帮助，领导的信任；平时考核没有了，季度加强过程管理与沟通，年底进行考核。

创新的绩效考核换了一种形式，不再斤斤计较个人KPI，更注重员工价值与贡献。

① OKR用来影响考核

OKR评价分和KPI考核分要脱钩，绝对不能挂钩（OKR不用来做绩效考核，打分可以自评打分或自我评价，但不能线性计算到考核的分数里）。

曾经有一家公司将OKR评分和KPI考核分挂钩，年底分奖金，就会出现大家都给自己打满分的情况，所以这个分数是不用来计算奖金的。

虽然OKR不决定考核，但能影响考核。

OKR作为一个过程管理，把员工的贡献提炼出来，可以作为一个考核的参考依据。

比如，阿里的KPI考核里会对文化价值观进行考核。

KPI考核能力和态度，这些属于主观评价，OKR可以不考核员工的分数，而是进行多维度考核，比如考核员工全年度整体的的贡献、创新点、协作等，用于补充KPI主观评价的参考。

② OKR是辅助考核的工具

OKR是一个辅助的考核工具。你的OKR表现好，会影响管理者对你的评价。

比如，谷歌没有KPI考核，但谷歌的管理者根据员工季度OKR的贡献、成果等证据进行年底360度考核评价等级打分。

当两个人完成的KPI一样时，可以通过看OKR判断谁更优秀。

比如A员工的贡献里，主动做了很多事情，还做了一个创新项目，而B员工的贡献什么都没有，那么最后的结果是A员工比B员工优秀。

2.OKR中KR的灵活应用

① O和 KR分别是什么？

OKR中O一定是定性的，KR一定是具体的事件，要符合smart的关键结果。

比如，有一家公司人力资源部的OKR里有一个O是提高人才密度，为了提高人才密度，他们的KR可能需要四个事件支撑。

如果一个销售员的销售目标是500万，销售的OKR中的O则可以是800万，怎么做到800万这个挑战目标呢，在KR中要罗列出来，比如完成销售目标的新路径、方法、手段、措施等。

作为销售的管理者，负责管理这个销售员的完成过程，负责进行横向支持。

比如产品研发、供应链支持等，不能让销售员唱独角戏，需要协助销售员打通各种支持通道。

OKR用得好，人会变得更加有挑战，更愿意行动。

② “O”是透明灵活

同时，OKR要以人为本，只有把员工的激情提上去，组织才有活力。

有些人认为，OKR是透明的，但在一些高层管理的KR里，他会有一些保密的工作不适合向员工公开，这时候高层管理的KR怎么操作呢？

OKR透明的目的是互相协作，但是确实有商业机密的时候，是可以脱敏处理的。

公开的OKR，目的是引领对齐，让大家朝着共同的目标前进。遇到需要脱敏的OKR，可以划定公开范围，比如在本部门成员内公开，项目团队内公开等。

也可以进行脱敏数字处理，比如销售额是100亿，但这个数据不能公开，这时可以将目标写为达成100%销售额。

OKR的透明是灵活的，支持一定的透明程度和范围。它不需要把所有的目标都写上，但写上去的目标一定是正能量的，能够激发大家共同进步的信息。

③ KR是可以修改的

如果在推动OKR的过程中，出现一个项目失败了，它的KR还可以改吗？

项目管理很重要的是过程管理。OKR负责管理项目重点里程碑交付成果，而项目管理更侧重每一个不同的时间节点交付不同的工作成果。

如果有项目失败了，需要通过过程管理复盘失败的原因，如果是制定的不合理，则可以修改KR。如果制定合理，是自己没有做好，这时要调整的则是自己，比如执行力。还有一种是做得很好，但是客观情况发生了变化，比如客户变了，我们也需要调整KR。

OKR是支持动态调整的，但OKR写得好不好，第一看齐领导，员工按照自己的经验先写，但O要与领导的KR对齐一致。第二通过共识会讨论，大家把OKR展示出来，领导和同事点评，最后再根据提出的意见修改。

3.人才培养，如何设定OKR？

OKR在人才培养上，如何设定呢？

作为CEO，需要有组织能力提升与人才发展的需求，可以用平衡积分卡的四个框架进行。

第一个是财务维度目标，第二个是客户维度，第三个是内部运营，第四个是组织与发展（侧重人才发展、选育用留、招聘，培养等）。

作为业务主管，在设计团队OKR时，可以写三个业务目标，其中一个目标我建议必须是人才发展。这样业务主管才会逼迫自己关注人才，打造一支专业化的团队，开始与团队成员一对一谈话，开始赋能，培训等。

作为人力资源总监，人才发展可以根据公司战略和人力资源的重点功能和流程写。

第一，招聘要不要写？比如招聘效率、招聘人才到岗，降低离职率等。

第二，教育培训要不要写？比如人才的盘点，人才选用和劝留等。

第三，薪酬激励方案要不要做？

HR的工作很多，但需要选根据战略需要找出支持的重点内容或者重点项目，当然要推动所有管理者配合人力资源部做好人才的工作。

4.团队OKR，如何制定？

① 领导和员工

以季度OKR为例，当部门团队写季度OKR的时候，先要考虑要不要做年度OKR？

如果以4月1号到6月30号作为一个季度，这时候需要看领导有没有OKR，如果领导有，作为下属要承接领导的一部分KR。

下属的O，可以是认领领导的KR，也可以是拆解领导的O。

一般来说，每个人的OKR是列三至四个，其中一至两个是承接领导的，其他是关于自己具有挑战性的目标。

比如，领导的其中一个KR是加强人才密度，那么这个KR要作为你的O。领导的O是产品市场竞争力，技术人员的O可以拆解为技术创新，人力资源的O可以拆解为招聘牛人等。

写出来的O，一定要鼓舞人心，要有突破性。比如，销售额突破历史新高、项目顺利完成、技术全球领先等等。

配套1个O的四个KR，一定要符合smart原则，在什么时间，做什么事情，如何做，交付什么等一定要落地，因为KR是指导你的日常行动。

整体每个员工的OKR，第一是支撑领导，第二是指引下属，第三是协助跨团队打通

团队的OKR可以头脑风暴共创，一起讨论一起写。当每个人写完后，再互相点评，互相学习，最后每个人进行分享和修改。

当一个季度OKR制定好后，需要认认真真地去执行目标。

没有完美的OKR，只有迭代的OKR，不断迭代，持续改善，持续进步。

② 三个会

有时候OKR需要有仪式感，可以在“三中全会”中体现。

第一是共识会，在这个会上，每个人将写好的OKR展示出来，让大家一起讨论，领导点评，同事点评，专业老师点评等，使目标达成一致。

比如美的推行OKR时，开展HR共识会，首先请人力资源总监分享她的年度战略级OKR，然后让下属理解，提问，和认领分拆。

第二是洋葱会，这是日常过程管理追踪会，可以包括站会，周会、月会等，层层追踪OKR的进度完成情况。

第三是复盘会，季度末打完分后进行复盘，清楚说明OKR的分数是多少？为什么做得好？亮点在哪里？不足在哪里？下一阶段打算怎么做？等。

“三中全会”让OKR有仪式感，员工做事情就有仪式感，也可以辅助加一个庆功会。

    总结

有些人听OKR很兴奋，写OKR很兴奋，但结果却没什么变化，这是只写不用。

如果你写了一个O，写了四个KR，不管是工作，还是生活，写出来后就要去做。

爱默生说过：有目标，整个世界都会为你让路。世界上最遥远的距离，是从说到想到到做到，只要开始行动，每一天都有进步，都有落地就对了。

追求人生OKR的人，工作OKR才有干劲。为自己未来着想，把工作OKR，延伸到人生OKR。

OKR让你变得更优秀，让领导者更具有领导力，OKR是提升组织能力，同时，每个人都能成为行走的OKR，为自己设目标，为自己的优秀努力。

人人成为行走的OKR！

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