如何做好一家公司？华为的“战略全景图”大公开！

来源丨笔记侠（ID：Notesman）
作者丨胡伟

分享嘉宾：胡伟，今日人才创始人&CEO，原华为高级副总裁。华为最年轻的研发部长之一，曾管理3000余人研发团队；连续6年被评选为华为大学金牌讲师，多次获得华为金狮奖、总裁奖等奖项。

    华为的战略思想

从2016到2019，是华为非常风光的四年，因为华为始终保持高速增长。为什么增长这么快？四个字：厚积薄发。尤其是手机业务，超高速增长。

华为在发展过程中，先后解决了两个问题：一是怎么成为市场的领导者，二是怎么做市场的领导者。

2015年之前，华为一直学习爱立信，爱立信做什么产品，华为就做什么。但从2015年超越爱立信成为行业老大之后，彼时的华为并不知道如何引领市场，每天花很多时间跟客户开研讨会，共同探讨明年怎么发展。

比如，华为给沃达丰写对运营商市场洞察的材料，全面超越了沃达丰的期望，以至于沃达丰欧洲总部，很久以来一直有20个工位是留给华为员工办公的。

自此，华为对“以客户为中心”的长期战略信念更加坚定。 

1.战略意图

企业经营最关键的一个问题是：应该更追求利润化，还是更追求市场规模？

华为最牛的地方在于，每一个组织都意图明确：我到底要做什么？我想达到什么结果？想清楚这两点，再去做事，是华为成功的关键。

任正非说过：抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，一分不花也迟早死亡。靠节约是节约不出来一个华为的。与其说华为抓战略的能力强，不如说是华为抓客户的能力强。

2.经营目的：以奋斗者为本

华为的核心价值观，是以奋斗者为本。

华为有很多人在非洲奋斗，坚持了很多年。比如我的邻居，有一年大年初一才从南非回来，待了不到三天，临时有任务又被召回。

平时更是家人都很难见上一面，每年出发之前他都会跟他老婆说，我今年出去再干一年，明年就不干了。然后他老婆说，这话你已经连续说了五六年了。

华为人是真的很拼，但华为对奋斗者向来慷慨，他可以给小孩买深圳最好的学区房，给他父母、岳父母也在深圳买了很好的房子。

这就是华为员工奋斗的意义，既然我们不是富二代，也不是官二代，在华为这个平台上奋斗，至少还能给家人创造一个好一点的生活条件。

3.战略

① 3个底层逻辑

高层管理者，需要自问三个问题：

第一：公司战略目标是不是足够明确？

第二：业务目标与个人目标是否明确？

第三：所拥有的战略资源是否明确？

这三个问题想不清楚，即使机会来了也抓不住，当你遇见那些难得一遇的机会与资源时，只能感慨与你无关。

② 战略的3个原则

一是有限资源下的取舍。因为每个人能力有限，资源有限，时间有限，所以只能选择一些事情来做，选择一些仗来打。

二是找对方向，找准节奏。

三是布阵、点兵，陪客户吃饭。

2000年时，华为讨论要不要做无线业务，但那时无线网络这个东西在中国还没有普及，欧洲这样发达的地方才会用到无线。

然而华为预判对了方向，并且有足够魄力，在极其有限的资源约束下做出取舍，从当时做固定网络的人里，找了一批高手去研究无线业务。

从2000年到 2007年，华为的无线业务一直在亏，连亏7年，直到2007年，余承东带着一帮人把产品做出来了。截至今天，华为的无线业务每年收入200亿美金，并且业内普遍认为，哪怕华为的无线业务三年不发展，竞争对手也需要追三年。

这就是华为对战略的理解，不管员工是在非洲还是在欧洲，不管做的是无线还是其他业务，基于未来的选择和取舍，就是最核心的东西。你一旦选错了，那可能就会错失这个机会乃至这个时代。

排兵、布阵、陪客户吃饭，就是你要离客户近一点，了解他，一直保持和客户在一起。

任总不止一次说过，如果你一年都没陪客户吃两次饭，你大概也做不出来什么好的战略。所以华为一直选择离客户近一点，时刻了解客户的需求和痛点，永远保持和客户在一起。

③ 战略的目的

制定战略的本质，是要回答三个问题：第一，我是谁，分析自身的资源现状；第二，要去哪儿，这关于目标与取舍；第三，怎么去，成功路径怎么走。

这是华为所有的奋斗者必须要自我分析的，分析下来有什么样的差距，就去弥补它。

战略的价值，就是力出一孔，利出一孔。

任正非当年讲过，华为只能找针尖那么大的一个地方，然后把所有的资源投到那个地方，才可能做出一点点成绩。

华为就是这样在无线领域，在通讯设备领域，在5G领域，一次又一次地“赌”对了。

关于华为战略的定义，始终围绕愿景、使命、价值观三点。每一个华为人都将“以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗，丰富人们的沟通与生活，构建全链接世界”这段话倒背如流。但是更多的公司只是把“以客户为中心”挂在墙上，真正发自内心的对客户好这件事，并没有像华为做得这样彻底。

    如何做好“战略洞察”？

市场洞察就是看行业，看趋势，看市场，看客户，看竞争，看自己，这个事情投入特别大，还非常复杂，而且一般人还做不出来。

1.看趋势

华为一直在做市场洞察，假如要做一个新产品，会先首先思考几个问题：这个行业的商业趋势是什么？这个行业的技术趋势是什么？利润空间趋势是什么？价值转移趋势是什么？市场份额有多大？我们可参与的空间在哪里？竞争对手都是谁？竞争对手比我们强在哪里？竞争对手准备了多少炮弹？

如果你在华为做一个管理者，你的领导一定会反复问你这些问题，所以，你要时刻把这些东西搞清楚。

其实，做产品或者管组织，都是在不断地迭代的过程中摸索，最终才能找到正确的方向。

而且不能一直以老的眼光看新的问题，例如三年前我们认为某个方向创业是对的，但今天来看，却错得一塌服务，因为这几年的创业环境日新月异。

做好市场洞察之后，还要深度去了解一个行业基于价值驱动的关键要素是什么，这个行业正在到底发生着什么样的变化？

创业这件事，一旦开始了就没法停下来。创业者必须得永远干下去，永远保持学习，永远了解趋势在哪里，方向在哪里，哪怕已经达到了一个又一个里程碑，也要不断拓展新的业务。停下来，就会失败。

2.看技术

任正非说，我们千万不要快三步，快三步就会成为先烈。

今日资本的风投女王徐新，每天学习14小时，每个星期天上午10点到下午1点，这3个小时她会在一个60多人的群里和大家讨论所有的前沿技术，相当于每周开一次中型研讨会。

每一次研讨会，徐新至少要问20个问题，这样，就容易获得最新的，全球化的视野。

3.看客户

怎么看，就是和客户在一起，了解客户的各种决策依据。

2003年到2010 年，华为没有主攻欧洲市场，因为攻不下来。

那个时候电信行业的毛利太高了，打国际长途，打到美国1分钟 10块，打到加拿大1分钟13块，后来客户开始主动选择有没有便宜一点的方案。直到2013年，华为才适时进场，开拓欧洲市场。

这样看你会觉得华为很牛，但牛的背后是对商业规律和商业逻辑的极致分析，要从经济的视角看待客户。归根结底，你得想清楚，你究竟能不能为用户创造价值。

4.看竞争

美国中情局分析一个竞争对手有18个要素。华为分析主要竞争对手，至少要从18个情报要素里选出来3到5个进行分析。

5.看自己

看自己可以依据商业画布模型，深度地分析自己所在的市场：目标客户是谁？高价值的目标客户群是谁？选择什么样的客户长期陪伴，该客户的战略竞争对手是谁？需要通过何种方式维系和增强客户关系？

渠道是最难搞定的，不管是 2B 还是 2C，都是渠道为王。到底用什么样的渠道？如何找到客户？如何突破客户？回答好这几个问题，大多数生意就能做成功。

在这个过程中，最重要的是价值主张。你能为客户提供什么产品和服务？你的产品有没有竞争力？你的业务是不是能解决客户的痛点？

对外看，关注你的合作伙伴，例如对你的供应商再好一点，尽可能让他有利润空间，你们才能成为长期、稳定、忠诚的同路伙伴。

6.看机会

细分市场主要从5个方面考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。

独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要，或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛。

重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务。

可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率。

持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润。

可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。

找到机会点之后，就要在机会点上做文章，基于价值转移驱动，不断在客户偏好里去寻找。

然后你要重新再问自己一遍一些关键问题：

外部看：我们的客户和细分市场有哪些特征？是传统客户还是新客户？客户为什么选择我们？我们的优势能够解决客户的什么问题？

内部看：战略控制点应该怎么设计？战略控制点是什么？在产业链上开展什么样的活动？价值获取和引领模式卖什么？通过什么产品或者服务提供价值？

把这些问题回答清楚，才算是把一个机会点，转化成了业务设计的雏形。

    如何做好业务设计？

业务设计部分要回答五个问题：

1.客户选择

谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

2.价值主张

客户为什么选择我？公司的产品和服务，相比竞争对手，给客户带来了什么独特价值？客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向？

独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务？是否能帮助客户实现增值和收益？

产品的可获得性、价格、社会影响、生产周期、包装性能成本，这一系列的影响，都是价值主张的一部分。

比如，每次拆苹果手机包装的过程，都是一种很好的享受，这也是客户为什么要选你的理由：你比你的竞争对手，在产品和服务方面强在哪里。

3.盈利模式

① 我们如何把产品卖出去？如何获取利润？成本和效率如何提升？

② 有其他的盈利模式吗？

一个公司不挣钱是不道德的，不挣钱就失去了公司存在的意义。那怎么挣钱？你的盈利策略有没有盈利点？盈利策略和当时的地缘环境，方方面面都有关系。

任何商业模式都基于产品呈现，要有人买单，产品才能变成商品。所以做任何一个产品，如果没有想到好的盈利模式，那再好的商业模式都是不成立的。

4.活动范围

 a.要不要做技术/产品开发？是部分还是全部？

b.要不要做自我品牌？怎么做品牌营销？

c.要不要做制造？

d.要不要做渠道？

5.战略控制点

怎样保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力和战略控制点是什么？

① 是否踩准客户需求的转移趋势？如何保护利润？ 

比如，持续创新，快速响应，有效控制成本，专利……

② 客户对我们的认可度如何？

美国打华为是一个黑天鹅事件，任正非知道终有一天在山顶跟美国有一战，但没想到这么早。

你的业务设计里，什么是你的战略控制点？比如公司算法就是今日人才未来的战略控制点。也一定要有竞争门槛和壁垒。

战略控制点一旦形成，是很难被攻下的。战略控制点有五种竞争优势可以依靠：

资产模式，比如中石油，中石化；

产品模式，比如格力；

客户模式，比如GE；

覆盖模式，比如银行网；

知识模式，比如麦肯锡，埃森哲。

每个公司都需要结合自己的优势，找到属于自己的模式。

不过在做业务设计的过程中，一定要考虑到风险的识别和管理。

为什么要识别风险？因为风险被识别后，有可能就不发生了，问题是已经发生的风险。风险可能会发生，可能不发生，你识别得早，它可能就不发生，被规避掉了。

风险应对策略有5点：一是规避，二是承受，三是利用，四是减小，五是分担。

    华为的战略全景图

1.战略管理框架-BLM模型

华为每年都会给高管培训下面这个模型（图）。

这张图叫业务领先模型，左边是战略，右边是执行，下面是价值观，上面是领导力，这是一个组织最基本的要素所在。

① 价值观

任正非一直强调：不管是做什么生意，最核心的就是要有统一的价值观。如果大家对这件事情没有达成共识，那就停下来讨论，达成共识之后，我们再往前走。如果在前进的路程中，还在不断地讨论方向或者价值观的问题，非常容易耗散掉。

② 领导力

领导力是在不断的学习、培训、实战中慢慢建立的。华为的干部基本上都是高校毕业，一个已经大学毕业的人，为什么还要隔三差五被拉去华为大学学习？因为员工每一次的升级，每一次的转身，都要不断地去培训和培养。

价值观统一，通过不断地打胜仗，不断地给你机会，就是一个员工最重要的发展和培养。

③ 战略

战略制定之前首要的事情是市场洞察。我们不管是创业还是做生意或是去买房子，都是需要做洞察的。你把洞察做得更清楚，你做出的选择大概率就会更好。

市场洞察清楚，你的战略意图就会清晰，就能确保这个组织到底是想达成什么目标，上下的信念和动作都会一致。

战略意图明确之后，就是创新。

华为做的很多业务领域，都是以后来者身份进入赛道，但最后却干成了这个赛道的冠军。很多时候就是在学习的过程中不断思考，反而比领头羊更先找到了创新的焦点。

有了创新焦点之后，想做成事情，还要通过分步骤设计来控制流程。创业者不仅要回答做业务的本质是什么，还要理解清楚做业务的流程是什么。

④ 执行

你的业务设计，能不能拆解为关键任务？

中国人从小到大都在一个完成任务的环境下长大，只要听见“任务”两个字，哪怕一栋楼这么高的砖，只要目标具体，哪怕一块一块去垒，这个任务也一定可完成。

华为设立关键任务之后，会设立一个正式组织。什么叫正式组织？就是一个明确的意图。先把这个任务告诉组织（派一群专人去成立组织），组织的职责是明确清晰可度量，然后组织再选干部。有了正式组织之后，才是人才。

华为之所以强，关键在于把一代一代攻下来的能力沉淀在正式组织里，然后选不同的人才。因为人的性格不同，就需要思考不同的任务到底需要什么样的人。选对人，这是整个战略到执行的关键。

组织一旦形成，就会有结果。

这个结果如果达到了预期，那如何能做得更好？如果没有达到预期，说明还有差距。

所以，只要结果出现，我们就会去思考突破的方向，或者分析差距，这就形成了一个闭环。

差距有两个指标：一是业绩差距，目前兵力不足，竞争对手很多；二是机会差距，别人看到了这个机会，我们没有看到。

华为对一把手的要求是，一定不能错失战机，延误战机是要担责的。不像是业绩差了一点，还可以弥补，战机延误了很多时候就补不回来了。

所以在通讯领域，可以说华为几乎看到了所有能看到的机会，因为有一群人在洞察华为的差距，这是整个模型的核心。

2.BLM模型之价值观

价值观的核心体现在2点：以客户为中心，以奋斗者为本。

第一，以客户为中心：体现在通过客户选择业务设计正式组织。价值观的核心是以客户为中心，真正体现客户的选择。

在不同的阶段，选择客户的要求也是不一样的，比如早期，基本上只要是客户都接，只要不亏本就能保住这个组织的存在。到了后期，还是要服务于头部客户和潜力客户，聚焦价值客户。

第二，以奋斗者为本：是让每一个人发挥应有的价值和作用。

2017年，华为请了一家美国公司，所有华为编程人员搞了一次代码测试，最后考过的人占比是18%。老板气得大拍桌子，再测一次！复习了一段时间，第二次测试考过的人占比70%，还有30%的人不达标。好了，给三个月时间再测一次，居然还是有接着不达标的人。

连华为这样的行业巨头，都有30%的人在混，那你想想你的组织有多少人在混？

所以，以奋斗者为本的核心是让一个人发挥他的价值。牛人不能发挥价值的话，迟早有一天会离开的。

所以，我跟我自己的团队说，要永远相信牛人、寻找牛人，牛人不会辜负你，牛人也不会混日子，牛人对自己本身是有要求的。

3.BLM模型之差距

华为为什么每年都要做战略？因为对现状不满。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。

如果你特别满意，就不要做战略了，差距分析其实是对上一年度战略执行的检验，通过差距分析能更深入地了解自身。

华为内部有一个心声社区，主要用于员工在上面发牢骚，公司没有任何一个主管有权限（除了董事会）去查这个帖子是谁发的，每位轮值CEO经常会去看一下心声社区，看一下大家最近对什么不满意。

任正非说，什么叫强者心态，强者心态是敢于承认不足，你们讲出来，我就改进。你讲出来十条，我现在只有能力改进两条，这是对差距的一种感知，差距是对不满意的一种感知。

对差距进行根因分析，这件事情一定要做，否则你去年任务没完成都不知道是为什么。分析之后，去年没完成，今年完成的可能性就很大。一定要把问题大胆列出来，去问到底是因为机会还是因为市场，然后再去看市场洞察力，再去问组织和人才是不是满足，一定要找出那个主根因。

例如有一个白宫拉窗帘的故事，是说白宫每年都要花一笔钱去粉刷一面墙。有一任管理者就来找原因，问为什么每年只刷那个墙，别的墙不刷？

后来发现是因为那堵墙附近总是飞来很多鸟，因此就有很多鸟粪，所以要刷墙。那为什么会飞来很多鸟呢？因为那附近有很多虫子，小鸟要去那里吃虫子。那为什么会有虫子呢？因为那里光照比较强，虫子喜欢去，久而久之就在那里繁衍了。

最后解决那个问题的方法，就是买一片窗帘挂上，那就没光了，虫子走了，鸟也不来了，也没有鸟粪了，墙也不用重刷了。

4.BLM模型之关键任务及依赖关系

关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的？哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？

依赖关系：组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

5.BLM模型之正式组织与人才

正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务，是否缺乏明白人。

战略对人才的要求：为保障公司战略落地，需要什么样的人员，需要具备什么样的能力? 如何吸引和引进人才？如何系统化地提升人员的专业化能力，如何评价、激励和保留人才？ 

人才与战略匹配：①人才需求详细定义；②关键岗位人才模型；③关键人才如何获取；④人才培养；⑤人才任用；⑥人才评价、激励、留存等。

6.BLM模型之氛围与文化

氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务。积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

团队的成功，既是业务成功，也是团队中每个人的成功。对于优秀的团队，优秀的个人，一定要猛发钱给他，一定要把钱发得不均匀，才能产生激励效果。

任正非以前经常说，每年发完奖金之后，公司大概要处理几百起投诉事件，投诉觉得给我发少了，给他发多了，有的员工还孜孜不倦地一轮、二轮、三轮投诉，觉得这个钱给他发的金额不对。

在这样的文化下，公司就会形成向奋斗者学习的氛围。在公司发展的每一个阶段，华为都在努力营造符合这一阶段的氛围组织。对于那些正确的事情而言，我们一定要坚持到底。

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