疫情之下，能打胜仗的团队，都做到了这3点

来源丨张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨张丽俊

将战略、战役和战术结合一起，做出正确的判断，有好的组织能力，还要有强大的执行力，这几件事做对了，就能赢得胜利。

上海疫情对大家的影响还在持续，不少企业也因此被波及，当企业、业务受到冲击，怎么样才能很好的应对挑战？如何才能打胜仗？

这时候，一定要做好战略、战役和战术，并且将这3个点结合在一起。

我们一个一个说。

    战略，对形势做出正确判断

什么是战略？就是对形势的判断。越是在危机时候，越需要判断清楚。

2003年遭遇非典，大部分主营旅游业务的企业倒下，但携程却走了出来，并且活得很好。

彼时，携程刚成立4年，还处于上升期。

危机之下，携程梁建章立即做出了三个决定：

第一个是节约费用。当时所有的干部是上半天班，拿60%的工资，既避免裁员动摇人心，也节约了一半的支出。

第二是积蓄待发。呼叫中心的人全部上班，磨流程和培训，为非典结束做好充分的准备。

第三是精准预测。当时谁都不知道非典多久，如果持续两年时间，携程可能也熬不过去。梁建章做了非常理性的判断，他认为非典是先发烧再传染的，既然是这样的，政府总有办法可以控制，将发烧症状的潜在患者进行隔离就能控制非典的传播。

果然，几个月后非典就全面控制住了，一些旅游业的竞争对手很多都裁员，缩小规模，等到春天来时，很多企业现金流断流都死了。因为梁建章的正确抉择，让携程抵住了非典冲击，在当年12月一举获得上市。

所以在每一次危机，都是对企业的一场大考，有的企业可能会倒下，也有的企业会飞跃。

这时候不应该躺平，而是要做出你的战略判断，从变局中，看到机会。

当做了判断后，更重要的就是要有战略定力，不要成为一个机会主义者。

毛主席说过：所谓机会主义，就是这里有利就干这件事，那里有利就干那件事，没有一定的原则，没有一定的章程，没有一定的方向，他今天是这样，明天又是那样。

投机也会有收获，但一定会在另一个时间点付出更惨痛的代价，没有例外。

当年UT斯达康做小灵通，一度达到了200亿营收的规模，华为也看到了这一机会，但任正非坚持做3G。2009年，华为终于获得了第一块3G牌照。从这以后，华为一路高歌猛进，而当时占据中国小灵通市场半壁江山的UT斯达康，已经很难再看见它的身影了。

所以要做出正确的战略，也要有战略定力，能在正确的战略上坚持。

    战役，考验组织能力

什么是战役？当我们经历的每一次风险，都是一场战役，考验的就是我们的组织能力。

因为同样一件事，可能A这批人做了，没做成；而B这批人去做就做成了。我们看到企业碰到很多麻烦事，表面上看是业务出了问题，但往里头看其实是人出了问题。

比如你要做在线化转型，你现在这一批人可以去做这件事吗？他们可以做到吗？能不能打赢？核心还是看你的人的能力行不行，尤其是看管理层。

而对不同层级的人的能力要求也是不一样的。

决策层。要关注到战略层面，主要做定战略、搭班子、建机制三件事。

经营一家公司就是人财务三个要素，所以要懂业务，懂组织，当然还需要懂财务，专业的知识可以交给专业的人，但老板必须要有财务思维，不管是内部财务管理，还是外部资本运作，另外要识别和找到好的财务伙伴，或者打造一支优秀的财务团队，因此必须得具备一些基本知识。

总监级。需要有复杂性业务能力，也就是这五个能力。

01、战略解码。你必须要去理解集团的战略然后再拆解到你的目标。缺乏战略解码的能力，如果你一开始方向就错了，怎么可能走到彼岸？

02、系统思考。对战略的落地进行系统的思考，想着如何干，如果没有方法和策略，越是执行到后面越困难。很多高管没想好就开始行动，最后结果拿不到，总是在变来变去，所有人都看不到希望。

03、流程制度。系统思考后形成系统的流程和制度，要落实到组织体系中。如果没有保障体系，那么一定无法驱动团队。

04、平衡管理。如果不会平衡管理，不知道业务的优先级，不能平衡时间，抓不到重点。最后看似做了很多事，却拿不结果，吃力不讨好。

05、业务协同。业务与业务、业务与员工、业务与供应商之间都需要进行协同，如果没有协同，就无法闭环。

中基层管理者要求通常来说就是三个：根红苗正、业务管理体系和团队管理体系。

当一群人的能力都跟得上，那么企业就能飞跃。

目前你的组织能力够得上吗？疫情加速了在线化转型，原来那一批人可以做吗？这是一道属于你的思考题。从现在开始，建立你的组织还来得及。

    战术，强大的执行力

什么是战术？战术本质上就是你的执行力。

战机稍纵即逝，定了目标，响应速度的快与慢，也决定了最后是否能取得胜利，所以执行力是非常重要的因素。

今天，我们不能只依赖员工的自驱力，还是要建立一套自上而下的追踪系统，从而保证上传下达的执行力。

那么具体该怎么追？其实有五步。

第一个，追结果。

首先每件事追下去，要追结果。强调执行力的背后就是要拿到结果，没有苦劳，只有功劳。如果没有结果，就算是他加班到晚上11点、12点都没有用。

第二个，追业务流程。

什么叫流程呢？业务流程是我们业务执行过程中，保障落地的轨道。

我们在做业务过程的时候，我们要保证在执行的过程中不出轨、不跑偏。你要保证他走在正确的路上，这就是我们业务流程的核心。

第三个，追业务流程中的关键动作和关键指标。

最关键的流程是由一个一个关键节点组成的，关键节点里面最重要的是关键指标。什么叫关键指标？就是KPI。

第四个，必须有管理报表和系统。

人是会骗人的，但数据是不会骗人的。我们既要有结果报表，也要有过程报表。

有了管理报表后，要进行研究和分析。比如是周报表，则可以通过数据分析看到危机，也能够看到下周做起来的机会。

第五个事情，建立review制度。

通过这一系列动作，我们就可以得到非常多的数据，管理者要定期帮助下属进行复盘优化。

看看工作的进度，看看工作的结果，并对其进行评估，从而分析出原因。通过复盘，帮助他提炼出经验，为完成下一个阶段的目标提供有价值的参考，提高持续获得成功的概率，避免盲目性的努力。

所以执行力的体系是一个系统，最重要要内化到你的企业中，成为你的骨骼。

最后总结一下，危机之下，如何打胜仗？将战略、战役和战术结合一起，做出正确的判断，有好的组织能力，还要有强大的执行力，这几件事做对了，就能赢得胜利。

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