开店超7000家！“中国快餐教父”是怎么做管理的？

2022-04-27

来源丨东方美食（ID：dongfangmeishibj）
作者丨正君

百胜中国前主席兼CEO苏敬轼被称为“中国快餐教父”。

苏敬轼掌舵百胜中国26年

近日，随着苏敬轼辞任百胜中国独立非执行董事及董事会专门委员会相应职务，似乎他离这家中国最牛餐饮集团越来越远了，但是他对于推动中国餐饮业的发展进步所做出的贡献却是不可估量的。

掌舵百胜中国26年，创造了一个又一个业界的“神话”，有成功，也有挑战和危机，甚至是“遗憾”。

2015年，苏敬轼退休，百胜中国已经成为中国最大的餐饮集团，总店数超过7000家，超过了麦当劳等其他竞争对手。并且品牌多年保持中国餐饮营业收入第一的位置。

有人说，苏敬轼赶上了中国改革开放的好时代，是的，时代造就英雄，但很多英雄具有不可替代性，很多人都赶上了这个时代，但是，百胜中国只有一家，具有唯一性。

2021年，百胜中国旗下已有肯德基、必胜客、小肥羊、塔可贝尔等品牌。总营业收入600多亿元人民币，开了1800多家店，平均到每天等于新开5家店，门店总数接近12000家。

1989年，苏敬轼加入了当时百事旗下的肯德基公司，负责亚太地区的市场营销。同年年底，兼任中国肯德基的总经理，最初只有4家店。1992年小平南巡讲话后，苏敬轼意识到中国市场一定会迎来巨大的发展，做出了一个非常重要的决策：放开手脚，扩建团队，打造品牌，布局中国。

百胜中国成功经验

百胜中国也是中国餐饮业，特别是中国快餐业快速成长的缩影。一家国外品牌在中国市场取得如此巨大的成绩，应该说把握住了市场的机遇。

百胜中国的成功，苏敬轼认为得益于正确的“道”与“术”。

①道

一是“道”，就是走向成功的“正路”，能够又好又快地做出决策，一个人或一个群体，能够高效率、高质量地一路做决策，成功的概率就会高。成功=决策质量×决策数量。

比如，当年布局全国，在短短几年内开出十几家分公司，是一个极其关键的决策，当时面临没有人员、没有渠道、没有参照目标挑战。回头看，正是当年这一决策，才让肯德基有了根据地，品牌也得以在中国市场深深扎根。

决策说简单也简单，但真正做起来，你会发现，成功往往只有几条正路，犯错道路却是千千万万。

我们往往不成功的最大原因，就是自己经常犯错，浪费了时间精力，甚至还给自己捅刀子，往坑里跳。比如，对自己极度自信，很狂妄，听不进别人的建议与意见。还有就是热情有余、理性不足。再就是过于乐观，什么事都想图个侥幸。

决策的关键在于积累专业知识的“诀窍”，这是做出正确决策的关键点，决定成功率。

需要注意的是，真正的专业知识的“诀窍”不是那些随处可见的信息，它是总结、提炼和升华的产物。比如，最近雇的一个人有20年的工作经历，其实只能证明他有历史经验，能否胜任工作，没有十足把握。

取得专业知识的“诀窍”需要群策群力。比如，在企业内部成立几个决策委员会，每个委员会都请公司里对相关议题最有发言权的成员参与，听取部门或项目的报告。在报告的过程中，大家就相关的题目进行讨论，互相交流过去的经验，探讨改变创新的可能。

肯德基能够领先麦当劳是与其开发能力有着很大关系。肯德基进中国时并没有很强的开发能力。起初，苏敬轼让各个市场的总经理自己主导开店决策，要人给人、要钱给钱。但开出来的店并不理想。拿不到最好的商圈位置，品牌无法最好地展现。其实开店是一门大学问。商圈、选址、合作等都有其独特的门道。

后来，成立了开发委员会。每两个星期花一天的时间审议所有的开发决策，利用每一个不同的个案，搞清楚总体策略和具体准则。肯德基能够开这么多投资回报率好店，是因为在最初阶段就总结和梳理了成功开店逻辑。有些品牌认为开店就是模式复制，忽视各地商圈和消费者之间的差异，结果烧钱买流量。

②术

二是“术”，建立自己的“恩情账户”。“恩情账户”说到底就是自己的商业“战术”。

01、领导力就是整合的能力。就是用人所长，发挥优势。

苏敬轼为此讲了一个故事。他第一次去美国大峡谷的时候，看见有人骑骡子下峡谷，自己也骑了个骡子。结果越走越害怕，总觉得随时会摔落山谷，忍不住问了带队一句：“行不行啊？”带队回了一句话，“你放心，它比你还怕掉下去！”让他终身受用。

02、不断充值你的“恩情账户"。

“恩情账户”也叫情感账户，如果存款高，代表着对他恩情重，找他做事自然乐意，也会尽力做好。但如果低，他甚至会拆台。

存款可以是小笔的，比如打个招呼、送个礼物；也可以是大笔的，雪中送炭，知遇之恩。无论大小，重要的是要学会经常去存款。存款需要时间的积累，迅速提款，代表对方不重要。

03、人不是机器，把人当人看。

很多人总想把员工当成机器的配件，认为管理就是执行，一个命令、一个动作或者一个硬性指标，员工完成就是了。比如，很多企业现在热衷于所谓的“狼性文化”、KPI考核，甚至出现了“996就已经是幸福”的言论。这些管理方法是反人性的。KPI考核无非就是内卷，员工之间勾心斗角，哪里还有什么互信可言？

优秀企业的生产力是不需要拼命的，以员工幸福为代价换来的短期红利，有违良知。

04、警惕“有福同享，有难同当”式管理。

信奉财散人聚，这种用兄弟感情和利益来换取大家拼命努力的方法存在两个比较大的问题，一是公司需要进步，今天需要的人才，不见得明天同样需要。今天的兄弟未必是将来合适的合伙人。二是这种模式很容易产生热情高涨的氛围，而太多的错误正是热情高涨的结果，很多错误是因为自己脑门发热导致。分钱要有机制，合乎公平公正的市场规则。

05、成功要有“求仁得仁”的智慧。

成功没必要随波逐流，每个人都需要扮演好自己的角色，达成了自己内心的期望，那就算是成功。

品牌成功关键

把消费者需求中最有机会赢得竞争的需求搞清楚，当然是越多越好。但如果现在还不够多，那就不断强化自己的能力，让自己的品牌多几条腿走路。但是务必要有实打实的能力。品牌不需要同质化，各种模式都有机会，就看自己怎么去整合。

不管线上或线下，要通过有效的途径成为你的受众第一个想到的品牌。

品牌可以溢价，不要迷信低价折扣，买来的流量是不可靠的，想办法把利润率做高些，在今后的发展中才能多些从容。

让直接面对消费者的员工为第一线，有能力、有资源给消费者提供好的感受。公司所有其他人都是服务第一线的。

对企业而言，要静下心来提升团队能力，在服务和产品上多下功夫，建立起自己真正的核心优势。

不要随便浪费员工的时间精力，把有限的资源投入成功率较大的地方，员工有信心，越做越有劲。随意试错的成本太高。

花功夫做成供应端，就可以成为竞争护城河，是品牌成功的最大关键。

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