张瑞敏对话伦敦商学院教授：企业变革必备的条件是什么？

来源丨笔记侠（ID：Notesman）
作者丨张瑞敏

笔记君说：

在当前充满不确定性的国际经济形势下，企业要实现长期可持续发展，就离不开变革与创新。

大多数中国企业，包括其他全球企业，现在面临的主要挑战，其实并不是如何应对传统的或者更多新的运营模式（传统的商业模式并不是失效的商业模式），而是变革僵硬的管理模式。

活力不足，是当今国内外企业普遍面临的难点和挑战。那么我们的管理者该如何寻找管理创新的新办法和新途径，从而实现有效的管理创新？譬如，因管理创新不足而让当前企业直接面临的一个挑战便是，很多的员工在工作过程中缺乏勇气、创造力和激情。

加里·哈默教授经过深入研究指出，企业面临的主要挑战就是要激发员工的勇气、创造力和激情。这个结论是有非常深刻含义的。

面临这样一个动荡、多变的经济环境，中国的企业家、中国的创业者、中国的经营管理者，又该如何进一步激发每一个员工的创新力和创造潜力，让僵化的组织变得更有生机、更有活力呢？

    加里·哈默：关于组织的未来

当下的世界面临加速变革，未来也越来越不取决于过去和现状，每个企业和组织都挣扎着去理解新世界，尽可能主动、动态地去应对，而且要在危机出现之前做出变革。

1.组织变革必备的三个优势

今天的世界，每18个月所有人类的知识都会翻一倍。

对于企业而言，越来越难以用同样的速度重塑自己、应对这样的变革。很多企业的变革都功败垂成。而要想变革成功，我认为组织有三个层面的挑战：

第一，建立演化的优势。

对于一个组织而言，最重要的问题是否能进行足够快速的变化，像周围世界一样快速变化。

也就是说，更重要的并不是你在某个时间点的竞争优势，而是你的演化或者进化的优势，你有能力去不断重新思考，重新改变你的发展方向，重新改变自己，主动地进行自我变革，而且提前一步进行改变。

第二，建立创新的优势。

企业的每个员工都能够充满创新力，尝试新的思想，因为创新必须不断地进行。全世界的很多行业都被创新企业或者创业企业所推动，不管是银行业、出版业或其他行业，每个企业要想能够仍然保持这样的意义，你就必须要有能力去不断进行创新的突破。

第三，建立激励的优势。

如果希望企业每个员工能够非常有激情地工作，并把他们的天赋投入到工作中去，要建立这样一个企业，就必须做到在变革中优先一步，要能够进行创新。

而且这一切的发展背景，是在这样一个世界环境之下——变革日益加速，而且消费者或者用户不断拥有更多的主导权。如果忽略用户的需求，会迅速让一个企业破产。

当我们观察全球范围内大的企业的时候，不管是哪个国家、哪种文化、哪个行业的大企业，都会发现很多大企业都面临这样的困局，它们有很大的惯性。

企业通常只在危机之后才会进行变革，它们很难去主动拥抱变革或提前进行变革，很多就压根无法进行创新。很多真正的创新来自于创业企业，而不是现有的行业和大的企业。

麦肯锡咨询公司做了一个调查研究，94%的企业的管理层对于公司的创新情况都不是很满意，而大多数公司都并不具备非常令人激动的工作环境。

有很多数据证实，员工不愿意在这些企业工作。全球只有18%的员工能真正有激情地去投入到工作中，而其他百分之八九十的员工，他们虽然每天来上班，但实际上就是打卡，他们并没有真正去投入激情、投入活力，只是应付了事，这是对人力资源畸形的、大量的浪费。

2.科层制，是组织变革最大阻力

组织有大量的惯性、不能够激励人心，其中很大一部分原因都是源自科层制——我们从工业时代所继承的管理模式和组织模式。

科层制，即权力自上而下，高层管理任命中层领导，战略由最上层来设定，资源自上而下来分配，多级管理层分配任务；然后评估下层员工的业绩，下层员工会去争取获得提升。

这种模式太传统、太典型了，没有人能够想象还有其他的模式。科层制在全世界无处不在，不管是公共部门还是民营部门、企业部门，都在用这种模式，它已经成为大多数组织的DNA。

这些组织的权力架构，可以看到，这些组织如果不做变革，已经很难应对现在的变化。必须要对管理进行重新的发明再造，才能够应对新的时代。

在过去的十到二十年间，有很多在商业模式方面很激进的变革和创新。比如，美团大众点评、蚂蚁金服或者爱彼迎进行的一些创新。我们日常会使用这些模式，而且不断地使用在商业模式中。

在物联网时代获得竞争的优势的组织， 如果你想建立能够应对变化，我们必须要激进地思考这样的管理模式。这类似于商业模式的变革，即企业领导人需要挑战老的模式，思考一个不同的管理规划和领导的方式。

但海尔做出了创新，创造了新的模式。像海尔这样的企业，能够主动去重新再造他们的管理模式，将会成为在未来最成功的企业。

曾经有很多人认为海尔的模式是不可能实现的，但海尔已经实现了大规模的、每名员工都具备的创业精神，让每一位员工都像创业者那样思考和行动的管理。我认为这样的榜样是所有企业都应该追随的。

    张瑞敏：组织变革必备的三个观点

加里·哈默教授在《管理大未来》中说“将人类束缚在地球上的，并不是地球的引力，而是因为人类缺乏创新”。现在的组织不是要不要变革的问题，而是如何变革，如何能够成功变革的问题。

他在《组织的未来》中提出了三个洞见性的观点，这对我们今天的变革非常有益。

第一，以人为本的观点。

他提出要释放人类的精神，树立一种以人为中心的新的价值观，这对所有企业帮助都非常大。旧的价值观是以资本为中心，它带来的就是股东价值的最大化。要以人为中心，应该是让每一个员工的价值最大化，二者是两种截然不同的观念。

在某种意义上说，加里·哈默教授提出的这个观点应该算是企业界的文艺复兴。14-17世纪的文艺复兴，其目标就是人性的解放，从“以神为本”变为“以人为本”。我们也应该把过去的以CEO为本，改变成“以员工为本”，也就是德鲁克先生所说的，每个人都是自己的CEO。

海尔“人单合一”模式就是把“三权”即决策权、薪酬权和用人权都下放给小微、给员工，让每个员工成为创客，每个员工成为自主人。这对企业是非常重要的，是对人的观念上的改变。

第二，利他的观点。

利他，帮助他人，“无私的帮助他人，完成他们想象的事情”。过去的企业是没有这个目标的，传统企业并不主张利他。企业不是慈善机构，是盈利单位，追求的是“利润的长期最大化”。

他们这么做的依据来自亚当·斯密《国富论》里的论断：市场是一只无形的手。既然是无形的手，竞争就非常激烈，不可能去利他，首先要利己，首先企业要发展。

亚当·斯密还有另一本出版更早的书——《道德情操论》。

在《道德情操论》中，亚当·斯密没有说市场是无形的手，看不见的手，而是说市场有看不见的心（良心），这个心就是利他的心，就是同情心，每个人都有帮助别人的心。问题是能不能创造一种机制，让大家都有利他之心。

海尔现在创造人单合一的机制，利他可以分为两个层面：

第一个层面，帮助所有员工完成他们想象的事情。

员工想象的事情是什么？是能不能自主、能不能自由地发挥我的潜力，创造我的价值。所以，要先帮助员工成为一个自主人，成为CEO。

第二个层面，他们成为CEO，成为自主人之后，他们去帮助用户完成用户所想象的事情。

用户想象的事情是什么？不是到商场里买大规模制造的东西，而是能不能提供、满足个性化的体验。

如果两者结合起来，就是对社会的利他。所以，这一点是对企业的观念的改变。

第三，改变目标的观念。

“不是要赢得游戏，而是要改变规则”。这句话非常像詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》开头写下的那句话，“有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的”。

传统的企业都以取胜为目的，要战胜对手，成为行业的老大。但是现在看看，所有用这种观念的企业，谁会在老大的位置上坐住？世界500强企业的寿命越来越短，很多知名品牌转瞬之间就不见了，都说明了这个路子走不通，而一定要以延续游戏为目的，改变规则就是改变游戏，让这个游戏可以延续下去。

怎么延续下去？有两点：第一，组织要变成生态；第二，要与用户无穷交互。组织变成生态，就是像亚马逊雨林一样，它会生生不息，而不是种了一个盆景。生态一定会有生死轮替，会不断地发展。

与用户的交互，而不是与用户的交易，现在很多企业产品生产出来之后卖给用户就结束了，如果不停地交互，用户的体验会升级，企业就会得到与用户无穷交互，就会得到无穷的价值循环。

    海尔的“人单合一”模式

1.破除僵化的管理模式

加里·哈默（伦敦商学院战略和管理教授）：首先，是以人为本的组织。

全世界的组织都在探索新的管理模式，海尔是其中的一个先锋组织，可能也是最激进的组织。也有很多组织想要去追随别人的模式，那些模式有各自的特点，比如组织的方式、资源分配的方式等。但出发点也是如何去建立一个组织，能够让人们去茁壮成长，让员工能够去直接应对他们所服务的对象的要求。

由于官僚主义的体制，大多数的人都被限制住了，最大的限制并不是我们所用的工具，而是我们的一些原则方面的思维模式。

托马斯·库恩讲到过一个悖论：工业时代仅仅把人看作是资源，而公司作为一个体系，把员工给雇佣过来，然后去产生服务和产品，而人在这个过程中变成了工具，变成了一个生产的工具和资料。

如果你作为一个员工觉得自己仅仅是一个工具，仅仅是被利用的话，那么这就不会产生一个很好的员工关系。所以，才有这么多的员工没有激情，没有动力，无法将他们全部的能力投入到工作中去。

海尔的模式就是对这一点做出的变革，每个个体的员工，每个个人加入像海尔这样的企业，他们能够对全世界产生影响，海尔只是个平台，它是一个创业的平台，让每个人能够去做出增长，做出创造，能做决策。

这是一个180度的变化，机构是一个工具，而非员工是工具，企业成了工具，这是一个非常深刻的变革。

张瑞敏第一次见面就告诉我：“海尔的目标，是让每一个员工成为创客，成为创业者。需要这样做的原因是，因为人不是工具，人不是手段，人是目的，他们有权利去实现自身价值，他们每个人都是一个完善的自我，我们应该去建立一个平台，让每个人都有机会能够去繁荣发展。”

如果没有这样一个思维转变，是不可能实现整体的管理变革，这是个很好的起点。

其次，推动这样一场革命的推动力，是从纵向的世界变成了横向的世界。

在传统的世界中，所有的权力架构都是纵向的，不管是企业还是政府组织，甚至学术机构，你所看到的都是一个金字塔式的模式，人们很难发出自己的声音。

而今天，我们进入了一个平行的或者更加平的世界，新一代都是在这样的结构中长大，这是他们所习惯的世界。不应该再去谈金字塔或者层级感，我们更应该谈到的是一个生态系统、生态圈。

海尔所做的就是建立这样一个生态圈，由超过4000家小微企业组成的一个生态系统。这是一个转型，把人从原来的“人力”资源变成了“企业是人”的资源，这也使得组织由金字塔式的架构转换成一个网络式的架构，这些是非常深刻的变革。

陈劲（清华大学经济管理学院教授）：从库恩的范式变革着手，哈默教授进一步指出传统企业的弱点，还是把员工当做一个手段和工具，没有当成一个有创造性的主体的理念。这样的理念需要作出极大的改变，进一步加强对员工的赋能支持，让他们成为像海尔所形成的这样的创客的理念。每个人都是企业家，都是创客这样一个新的模式。

作为组织就应该成立一个优良的平台，让员工发挥他的创造力，那么组织管理模式一定要从垂直命令式的管理体系向横向协同共生的管理模式转化。这是企业管理变革的核心和要义。

2.人单合一升级——链群组织实践

张瑞敏（海尔集团创始人、董事局名誉主席）：关于组织，我认为加里·哈默教授很早就提出来了——必须颠覆科层制，现在的问题是颠覆科层制之后用什么来取代它？

我们可以创造性地破坏科层制，但是更要创造性地重组一种新的组织体系来代替它，否则去掉了科层制，只会变成一片混乱。

从海尔的实践来看，我们让每一个人、每一个员工成为创客，自组织成小微，小微再变成链群。从链群合约生态图中就可以看得出来，这些点代表小微，这些小微就是自组织，它们又自发地组成链群。

这就变成像诺贝尔奖获得者伊利亚·普里高津所提来的：应对混沌时代，必须要有耗散结构。所谓耗散结构有两条要求：一是远离平衡态，二是可以与外界交换能量。

链群就符合这两点要求：

第一，链群是远离平衡态。体验链群的小微是与市场接触的，创单链群的小微是创造用户需求的。过去，它们之上都有一些职能部门，所以它是平衡的。但现在它们是为了创造用户的个性化需求，而个性化需求是不平衡的。所以它们就建立了这么一个组织形态——链群，进一步又演化出链群合约。它们不需要与哪个领导签订一个合约，而是完全围着用户来转。

经济学上有一个难题——不完全契约，你不可能签订一个完全契约，把什么都包括在内。比方，时代的发展，你不能包括在里面；另外，契约不可能把每个人都包括到里面去。但链群合约解决了这个难题，不管时代如何发展，始终就是围绕用户的需求去变，所以永不会过时。

第二，所有的小微以及小微中的每一个人都和链群利益息息相关，大家结合在一起。这解决了传统经济学“契约理论”的一个大难题，你不可能把契约签订得非常完善，但是这里你不需要签订，它和用户之间变成一个永久的契约。这也体现了时代的要求，必须要有这样一种组织。

人工智能时代有个第一定律——阿什比定律。阿什比是控制论的科学家，他提出在人工智能时代，管理的系统必须与它管理的对象一样复杂，或者说管理系统的复杂性与这个管理对象的复杂性相适应。

他们不再需要领导来下指令，也没有科层制，会随着市场、随着用户的变化不断地动态变化。我认为在新的时代，组织必须变成生态，必须和用户永远交互。

陈劲（清华大学经济管理学院教授）：在破解传统官僚组织体系过程中，海尔首创了人单合一模式，形成了小微，再从小微形成链群，且这样一个新型的组织模式有更大的空间去整合市场需求、用户需求和我们产品创新供给的能力，形成一个动态的供需平衡。

从不完全契约走向逐步完善的契约，使得企业整体效率、活力得到同步提升，这样的变革创新是非常有意义的。张瑞敏的管理思想也印证了哈默教授的理论探索，从传统集团公司的管理模式，向平台型、生态型、小微化系统变革。

海尔走出了一条非常有特色的企业创新之路，正如哈默教授的描述，这不仅是中国企业，而且是全世界企业在管理创新方面走在最前列的一个标杆，非常值得我们关注。

3.以人为本——激发人的潜力

加里·哈默（伦敦商学院战略和管理教授）：我们需要让员工有勇气、有韧性、有创造力。

我们每天见到的人都在做很多了不起的事情，都在进行新的尝试和探索。比如，冬季奥运会上，在自由式滑雪、U型滑雪中展现出很大的勇气和创造力。

再比如，新冠疫情改变了我们的生活，在这个过程中每个人都需要这样的一些能力，而我们其实一出生就有这样的创造力和韧性。所以人类是极有创造力、极有适应性的。

如果观察那些早期的企业帝国的目标，它们总是尽可能将人的因素剔除，它们希望人尽可能像机器一样可靠，当然准确精度很重要。如果没有一些非常靠谱、非常可靠或者有敬业度的员工的发挥，是不可能制造出一个标准化的产品的。

如果我们能够去建立一个组织，尽可能去应对用户的变化，就不能依赖于这样一个老架构，而必须要建立一种像生态系统的模式，比如海尔内部的链群合约的模式。

人单合一模式就是让不同的小微企业能够融合不同的资源，然后以动态的方式去重新组织、通过链群合约来去应对企业的需求，不需要去等待一个高管、一个副总裁，去告诉他们这是一个新的市场机会，这是一个新的需求。他们立刻就感受到一个新的需求，然后迅速重组资源，通过内部的协议来去应对、满足这个需求。

所以，这是基于一些新的原则去创造企业。

在《组织的未来》里，我认为，除了新的思维方式之外，除了去考虑以新的方式去看待人本身，我们应该去基于新的原则来去建立我们的组织。

4.CEO的观念变革

张瑞敏（海尔集团创始人、董事局名誉主席）：加里·哈默教授在《组织的未来》提出，要树立以人为中心的新的价值观。

传统的管理哲学就是管理的三要素，包括管理的主体、管理的客体、管理的工具。管理的主体就是CEO，管理的客体就是员工，管理的工具就是规章制度，用规章制度规范员工的行为，符合CEO的要求，这就是旧的价值观，也是传统的管理哲学。

新的管理哲学应该做什么？以人为中心，相信每个人都会成功，每个人都会有创业精神，亦如获得诺贝尔经济学奖的费尔普斯在《活力》里面所说：所有人都可以成为创新家。

在这个前提下，我觉得首先要改变观念的是CEO。CEO不能认为只有我才有企业家精神，只有我才能帮助你们成功。企业家精神应该换一个定义，应该是让公司里的员工都具备企业家精神，这才叫真正的企业家精神。如果不这么改变，就永远是一人在上，别人都要听从他的指挥。这个企业就不可能有新的活力。

在解放员工之后，释放员工的精神之后，如何让他获得价值？我们所提出的人单合一，每个员工的价值体现在他为用户创造的价值当中。现在的企业内部因为是科层制，每个部门的员工只知道他的上级，不知道他的用户是谁。

打破科层制之后，要让每个员工找到他的用户。他每找到一个新的用户，就找到一个新的市场机遇，这样企业就真正可以生生不息。所以，CEO非常重要，他应该真正把每个员工都变成企业家。

另外，应该做一个示范的样板，做了样板之后可以进行复制，以避免在变革的过程中造成混乱。

5.海尔的人单合一记分卡

张瑞敏（海尔集团创始人、董事局名誉主席）：人单合一计分卡体现了一个新的管理哲学，也体现了一个新的价值观。

纵轴体现的是共同进化。所有的链群和用户一起共同进化，所以它和传统价值观不同，传统价值观中企业不可能与用户、合作方共同进化，只能自己去战胜对手。

共同进化的目标就是要进化出一个生态系统，进化出一个和用户永远交互的体系，而不是传统的我就是企业，以成为行业老大为战略。人单合一是开放的、生态的观念。

横轴体现的是价值循环。从创造价值到传递价值、分享价值。这个循环和传统的不一样，传统的模式没有价值循环，只有商品交易，交易完了之后就结束了，但是价值循环会不断提升用户的价值，也可以使合作各方都获得价值。

这两者是相辅相成的，如果价值循环出现问题，肯定是共同进化没有支持，或者说共同进化出现问题，也是因为价值循环没有支持。检验的标准也很简单，就是可不可以实现指数级的增长，而不是算术级的增长。

现在全球已经有10个研究中心都以人单合一计分卡来进行人单合一模式的推进。2021年9月17日，欧洲管理发展基金会向富士通西欧颁发了第一张人单合一计分卡的认证证书。人单合一计分卡已经变成了一个认证体系。

从本质上讲，人单合一和传统管理模式最大的不同在于，人单合一不仅仅是一个操作方法，而且还是一个新的观念、新的管理哲学。

传统的管理方法，比如泰勒制，泰勒制很容易进行学习，分析每个工序是几秒是几分，都给算出来，照着做就行了。全面质量管理TQM也容易照着做，因为它有7种工具，什么鱼骨图、直方图等等。

但人单合一更多的是一个理念体系，需要全员参与，逐渐变成一个全面的体系，变成一个生态体系。不仅需要所有员工都来参与，还需要企业外部的、不同行业的来参与。

6.人单合一模式的全球化应用及其意义

张瑞敏 （海尔集团创始人、董事局名誉主席） ：首先，人单合一和链群合约思想，这应该是全球的企业都要发展的一个方向，因为只有发展到这个方向，才能够和物联网时代相符合。

中国的传统文化，从2000多年前的诸子百家开始提出来的就是系统论，老子《道德经》提的就是系统论，《易经》也是讲的整体关联、动态平衡。西方提出的量子管理理论，也是在应对不确定性，需要一个更大的系统。

在企业发展当中，现在不管东方还是西方，都是系统论。这是一个趋势。不同的文化都可以接受人单合一，因为每个人都想获得自己的尊严。这在全世界不分种族、不分国家、不分文化都能接受的。所以我们非常有信心，人单合一一定会在全球逐步推开。

我们现在也在推链群合约。这是推进人单合一中更高阶的一步，因为它是要变成一种生态了。

现在，我们在海尔兼并的企业中应用人单合一模式效果都很好。在欧洲、美国、亚洲企业中复制的也很好。也有一些跨领域、跨文化的不同的企业纷纷来学习落地人单合一。

我们希望能够在比较短的时间内让全世界都来接受人单合一。为什么？因为生态式的发展可以帮助企业，特别是中小企业提高它的业绩和竞争力。现在德国就提出来让我们去帮助它的中小企业，为它的中小企业赋能。

因为原来的企业并不是一个生态，互相之间没有联系。比如，智慧家庭不是一个产品，而是很多不同的产品、不同的行业联系在一起，谁也离不开谁。

所以，在生态时代，企业不可能独立存在，所有的企业都是生态上的一个节点，你必须和别人联系起来，企业一定是无界。智慧家庭要和做地板、家居、装饰的连接起来。

商业生态理论之父詹姆斯·F·穆尔先生早就提出过，认为今后不再存在企业和企业之间的竞争，只有生态和生态之间的竞争。从这一点出发，人单合一的推广其实有非常大的现实意义。

    精彩问答

1.海尔为什么能够在中国企业里面不断进行组织的变革和创新，成为我们中国创新特别是管理创新的领先者？海尔组织变革的文化基因是什么？

张瑞敏（海尔集团创始人、董事局名誉主席）：海尔变化的基因就是4个字“自以为非”。

德国哲学家黑格尔说：所有的事物都包含有对自身的否定。你不要认为你是成功，你今天成功了，明天就会被否定，要么你把自己否定，要么你被别人否定，所以你要不断在自以为非中去自我否定，去追求新的目标，所以我们会不断变革。

杰克·韦尔奇说“把所有的捷报都扔到垃圾桶里去”。即，你所有的成功都是昨天的，今天都要重新开始，太阳每天都是新的。

海尔在2005年的9月20号正式提出人单合一，现在有将近17年的时间了。在2004年，当时海尔已经是年销售收入超过1000亿人民币的企业。如果按照当时的情况继续去做冰箱、洗衣机这些家电总归会有瓶颈，不可能做到多么大。

当时就想出路在哪里，后来就提出了人单合一。让每个员工找到他的用户，让每个员工都发挥他的价值，这样就形成了不是一个公司的创新，而是公司所有人的创新，一个全员的创新。

据此，我们可能就会找到很多新的机遇、新的市场。之后，一小步、一小步慢慢走到现在。

当然现在这个模式也不是很完善，但至少它现在是在全球、在物联网时代的模式中处于引领位置的。我们希望在目前的状态下继续扩大引领的优势。

过去，中国企业从来没有自己的管理模式，我们都是学国外的，从学泰勒的科学管理，一直学美国GE的六西格玛，再到日本的精益管理等等，都是学这些。

现在，在物联网时代，全球所有的企业在同一个起跑线上，人单合一有机会成为一个全球引领的模式。全球的管理学界也认同，人单合一至少目前是物联网时代的一个引领的模式。

2.当下全球最重要的管理变革是什么？

加里·哈默 （伦敦商学院战略和管理教授） ：

① 抛弃对企业传统的既定观点

关于管理的未来，有很多思想家写了很多书。

在这样一个快速变革的世界，必须要有思维上的敏捷性，要能够去挑战所有的假设、所有的传统观点，并且要去测试这到底是像物理学定律一样不可改变，还是说只是一些传统的管理方式，只是一些遗产或者说一些传统而已，是我们没有去改变。

海尔所做的最成功、最创新和最勇敢的事情就是打破了科层制，海尔有超过1万名的中层经理都被取消了职位，但是他们并没有离开海尔，他们变成了创客，他们中的大多数在经过变革之后更加开心，因为他们能够成为一个创业者，而不是在一个官僚组织中的中层。

所以，必须要抛弃对企业任何传统的既定观点，不管是否在管理有关企业，都要去思考是否有新的方式去看待这一切。

② CEO的角色要变革

其中最难的是对于CEO的挑战，CEO的角色是能让员工变成创客，变成创业者。

如果看一下管理学的理论，我们也有过很多尝试去打破科层制或官僚制的思维方式，在上世纪60、70年代，也做了很多这些了不起的大企业的创新，产生了非常好的结果，有很多商学院的案例写了他们的创新。但是这些尝试都被遗忘了，所以我们要很诚实地面对自己，否则这个挑战很难解决。

官僚主义是无处不在的一个社会现象，也是社会的一个工具，对于组织的领导者和CEO来说，放权其实是很难的。

《哈佛商业评论》几年前有一篇文章，提到全球一个知名的管理顾问公司，认为CEO其实是可以有远见的，但与此同时，组织当中其他的人都还是像鸵鸟一样把头埋在沙里。

其实真正有远见的人，维基百科的创始人吉米·威尔士（Jimmy Wales）是其中一个，他创造了一个框架和一个价值体系，然后让全球各地有专业知识的人自己去贡献、共同来写这部百科全书。

所以，领导者应该变成一个社会建筑师，而不仅仅只是一个有远见的决策者。他需要让每一个人能够发挥自己的贡献和聪明才智，这就是一个理念上的变革。

③ 要为用户创造价值

之所以官僚主义如此难以去除，是因为很多人都很熟悉这个游戏了，知道它的规则是什么，在中国、法国、德国、美国都是这样，你取胜的方式就是通过这样的科层制，把你的信息囤积，把你的优势囤积，然后去战胜你的对手。然后你觉得你很有权势，能够去做决策，这样你就可以取胜，这些都是深深植根于官僚主义的，但是它忽视的是为用户创造价值。

你创造一个有7层、8层、10层的科层制组织，你在不断往上，然后去囤积你的权力，在这样的一个游戏当中，你是很难去摆脱的，去改变这样的思维的。

所以，领导者要做的第一件事情，就是要把自己进行去科层制化，改变自己的想法，如何把自己从一个管理者的模式变成一个创客的模式，能够让其他人自己做出决策，而不是由你替他们做出决策。

我认为这个是很难的，但是，是可以做到的，在全世界都可以做到。现在最好的一个趋势，我遇到的CEO他们都觉得未来是不可以想象的，但是他们都知道旧的模式现在是亟需改变的，需要让组织产生变化。

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