理想汽车李想：我是怎么从高中辍学，升级到千亿企业CEO的？

来源丨和牛商业（ID：heniushangye）

和牛商业注：李想未上过大学，高中毕业就只身一人闯荡北京投身创业，成为一个时代的注脚，当时除李想外也有很多少年成名被媒体追捧的“80后创业者”，但除李想外大多都已经失败或远离大众视野。

李想从一个18岁懵懂少年开始，一直在成长，先后创立泡泡网、汽车之家、理想汽车，在这过程中，我们可以看到李想在商业上不断的成熟精进。

早期的泡泡网卖给了中关村在线，之后李想创立汽车之家在泡泡网积累的认知和团队基础上升级迭代成功上市，而第三次李想创立的“理想汽车”则以电动+燃油混合动力增程模式开创了一个时代，如今市值已超过2000亿。

李想经常在社交网络上分析自己的学习成长经历，他的总结都很真实，我们并将其梳理成一份“学习成长手册”，供和牛商业朋友们学习。

    如何靠学习成长为“人生赢家”？

没上过大学却成就了自己，某种意义上，李想是很多“学渣”们的励志偶像，但他坦言自己并非“一个不学无术，走了狗屎运的家伙”，虽然“不爱上学”，却是一个“信息控”。

他是如何自学的？以下便是李想的“小秘密”：

1. 每天，我如果没有四五个小时用于浏览和阅读，就会非常不自在。

我浏览和阅读的范围比较广，国内外的汽车、科技、互联网、创业、财经、房地产、娱乐八卦、游戏机、社会新闻、人物事件等，我基本上都会看。如果发现非常有价值的信息，我就会深入钻研下去。

2. 和相关产品创业团队沟通交流。

比如2014年，我对三个领域都非常感兴趣：电动车、互联网金融、O2O。我除了使用这类产品，大量收集各类报道的信息以外，我还会和这些创业者沟通交流，其中第三季度见过的三类创业团队不下30个，沟通频次不下60次，学到无数的新东西。

3. 每过一段时间，时机成熟的时候，我就会把这类信息总结成我的理解，以简单易懂的方式和团队进行沟通，让团队在努力工作的同时，还能与外界的大趋势同步，也方便对自己的业务进行优化，甚至是革命。

    如何驱动成长，提高认知楼层？

挑战更高的目标，李想将其视为成长的有效印证。所以，“一个月前和一个月以后必须是不同的，必须不断成长，挑战自己和团队成长的极限”，是他前行的重要动力。

那么，创业20年，他经历了怎样的成长历程呢？李想说，他经历了5个认知楼层，每一次楼层的提升，都是巨大的痛苦或意外的灾难带来的，没有退路。

不过，当爬上更高的楼层以后，他发现之前楼层上的那些让他痛不欲生的问题竟然如此简单，甚至毫无意义，简直是庸人自扰。所以，李想说——

“人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，我们真实的实力远比我们想象的更强。”

以下就是李想关于个人认知成长历程的自述：

一层楼，生为一个普通的人。

那是我18岁之前，学习成绩中下等，老师亲戚都觉得我以后没什么出息。我那时候和很多同学一样，随波逐流，满眼是非，但是也没什么改变命运的行动。

二层楼，成为一个优秀的人。

高三开始，我不想这么被人看不起，我把我学习的计算机知识变成了个人网站，开始创业。

虽然还是个体，或者是有很多人的作坊，但是我有了目标，在无数的问题中寻找机会，每天的工作排列重点，只做那影响90%结果中前3件的重要事情，剩下的问题选择忽略，而不是被问题牵着走。

把大问题看作机会，不断地达成阶段性的目标。持续到2004年，泡泡网一年有2000多万的收入，我遇到了瓶颈，由于没有团队管理能力，泡泡网实在上不去了。

那年我22岁，随后开始了第二次创业：汽车之家。

三层楼，成为一个优秀的管理者。

汽车之家开始我更注重管人了，我带着一帮年轻人，手把手教他们如何看待问题，如何找到机会，如何把业务做好。

我虽然还是带着大家聚焦于事情，但是我能很快发现谁能把事情做好，谁有潜力，并带着他们一起作战，把工作做好。带着一群人作战，目标清晰，聚焦于每一个关键的事情。

这样持续到2008年，我到了27岁，汽车之家流量到了第一，秦致在前一年加入汽车之家。

四层楼，成为一个优秀的领导者。

秦致的加入让我知道了什么才是更高级别的管理，一个领导者不需要自己什么都会、都擅长，而是如何找到更多优秀的管理者，并帮助他们不断地提升，提升自我的认知、协作的认知、管理的认知。

也让我们知道了使命愿景价值观如何建立，以及其重要性，再加上2008年几个早年创业的小股东要把我赶出公司，当然他们没有成功。

此后我变得特别关注人，从关注自己内心的需求和责任开始，到关注身边的每一个人。我们培养出来很多优秀的管理者。

从2008年到2013年IPO，再到我和秦致相继离开，汽车之家获得了垂直汽车网站超过100%的利润，而对手都是赔钱的。这个楼层持续到了2018年，我37岁。

五层楼，成为一个顶尖的领袖。

这是我从2018年才认知到的，我才刚刚开始，还没有任何实际的结果。在智能电动车的红海里，这是我唯一能够胜出的机会所在。

一个顶尖的领袖必须能够给团队清晰的使命愿景和价值观，做好组织的建设，找到关键的领导者，让团队每个人的价值充分发挥，不断成长，认知自我，认知协作，认知管理。

一个顶尖的领袖必须能够带领团队制定精准的战略，保证业务、人力、财务三位一体地去作战，让每一个人洞察商业、产品、技术之间相互的奥秘。

我还在从四层痛苦走向五层的路上……没有退路。”

后来，李想又在微博上对这5个楼层给出了犀利的补充点评：

“踏踏实实做好了二层，三层的楼梯就出现了。但永远别想着在一层会忽然出现三层、四层的楼梯。即使真的出现了，早晚也会摔死。雷军总说风口的猪，但他自己是一只纯正的鹰，最后在风口飞上去的纯种猪们都摔死了。”

    如何提高工作效率？

为什么别人创业越做越轻松，而你却越做越心累？如何提高工作效率？如何平衡工作和生活？李想在《如何当好创业狗的同时还能玩游戏看美剧？》一文中，给出了自己的经验：

1. 上午早点上班，上午正常上班的效率远远大于晚上加班的效率。

创业狗别上午不去上班，晚上非要通过加班让自己显得很付出、很辛苦的样子，员工又不是傻子。当然，如果既定的目标或关键的时间点无法完成，该加班还要加班，这没啥可商量的。

2. 高效的制定每天的工作计划，必须完成不超过三件重要的事情（安排太多的事情，只能证明你完全没有计划能力，日理万机的企业家除外）。

让自己有足够的时间解决随机的事件，把更多的时间留给和团队的沟通、交流。

3. 自己没想明白的方向和目标，不要扔给团队。

浪费团队的时间、精力、资源就是在浪费自己的时间、精力、资源。创业者一个拍脑袋的想法，团队几十人跟着拍脑袋，瞎忙活。

4. 要投入时间和团队共同建立主要的判断准则，并把决策的权利和责任交还给每一层的实际负责人。

决策能力和决策效率提升了，团队里就大大减少瞎忙活不出结果的人。让团队在晴天中前行是创业狗的责任，而不是让团队天天在浓雾里工作。

5. 学会和大部分的约见说不，因为大部分真的什么用都没有。

如果一个商业约见你内心感觉不到任何心动和价值，见面的话也100%毫无价值，会议同理。

清楚地了解自己和企业想要什么，可以让商业会面和会议的效率大幅提升，省出来的时间难以估量。

6. 把会议和商业沟通都放在白天。晚饭回家吃，老婆孩子热炕头。

    领导者如何构建信任力？

上下同欲，胜则举杯相庆，败则生死相依，这样的铁军团队人人都想要，可领导和下属如何构建信任力？大部分人只能和沟通能力比自己强的人，以及性格相似的人建立信任，遇到和自己不同的人就歇菜，又该怎么办呢？

李想认为，在今天的社会，没有信任的建立，就不可能有好的结果，而建立信任第一重要的就是——听。

为什么？听，是绝大多数人都做不到的，大多数人只想表达，根本不听，所能够汇集的价值（一个人的价值=个人能力+可汇集的一切价值）也就只有自己苦干了，所以注定碌碌无为。想要有领导力，会听比什么都重要。

如何听呢？李想分享了三个方法：

1. 用心听，用不用心对方百分之百可以感受到。

2. 通过提问让对方说出更多的有效信息，避免绕来绕去。

3. 别听现象和情绪，用心听出对方的感受和目的。

就是说，只要你能做到这三点，基本上就打下了信任的基础，且可以和任何不同的人沟通、建立信任。

    如何用人？

在创业方面，李想认为，自己最大的本事就是用人。

“90以上分的优秀人才可遇不可求，遇到了进入我们团队，他们都可以100%地发挥自己的最大价值，源于我真的信任和放权；60~80分的普通人才，我也很擅长把他们培养成90分以上的优秀人才，从而发挥巨大的价值。因为他们每天都在我身边，我不怕他们犯错，信任和重用，帮助他们成长。”

    创业该怎么选领域？

李想认为，做新领域第一重要的因素不是喜欢，而是必须要在这个领域做到第一。为什么呢？

“因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。你去客户那里，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个能成为第一的领域。”

    如何不被目标搞死？

日常工作中，我们常见的一个场景是：

我们给自己拟定了一个大目标，并为这个大目标制定了几个相应的小目标，不过在实现目标的过程中，小目标还没有完成，又出现了更多的目标，结果很多人就被目标“搞死”了。

为什么？因为目标遇到一些难度或者阻碍的时候，我们就不去完成了，绕开它，然后寄希望于找到更多的新的目标去实现大目标。最后你会发现，慢慢地，你已经失去完成目标的能力了。

该怎么办？李想认为：“盯好眼前的目标就足够了，用你的毅力去战胜困难和阻碍，坚持和突破！慢慢地，你就会掌握实现目标的能力，而这完全归功于你的毅力。”

“少找目标，多达成目标，你就不会被目标搞死了。”

    如何自我观察，发现问题？

认知自己，对每个人来说至关重要。所以，李想的建议是，要在关键时间点，学会暂停，并且要学会问自己三个问题，按照顺序分别是：

我内心最想要的是什么？

我内心最担心的是什么？

我最重要的责任是什么？

此外，我们太多时候陷入过程而不能自拔，发现不了问题，如果没有高人指点，往往会陷入或者沉迷于过程而不能自拔，该怎么办？李想提供了一个关于“自我观察”的简单工具。

详细做法如下：

“任何事情都可以简化为：目标－过程－结果，而对于一个有目标的人，问题肯定会出现在过程中，所以一旦感觉不太对劲，马上用这个工具判断自己，我所进行的过程与我要实现的目标是否一致，问题出现在哪里？用目标来判断正在进行的过程是否相符，是不是最佳的过程，能否产生结果？这样，问题就会找出来，然后解决问题，目标就可以完成了。”

而且，如果你能熟练使用该工具，直至变成“生理本能”、或是“肌肉记忆”，那么效果会更好。

    创业0到1，1到10，10到100的关键点

如果按阶段划分，创业可以分为3个大阶段：从0-1的验证期；从1-10的成长期；从10-100的成熟期。

从0-1是最难的一个阶段，据统计96%以上的创业企业都在从0-1的阶段就结束了。

李想认为，在这个阶段，对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长。对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去，抓大不放小。以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。

从1-10的成长期，纵观整个创业，能够完成从1-10的企业，应该是千分之一的比率。李想认为，在这个阶段，企业必须继续保持从0-1验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

与此同时，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

以下为李想微博分享内容《节奏把控对于创业的重要性》：

从0-1和从1-10的阶段这个节奏当然不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段：

一、从0-1的验证期；

二、从1-10的成长期；

三、从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的，能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源，节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

01 从0到1验证期

验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额，你具备一个显著的特长，能够成为行业的天花板。

在这个阶段，企业是没有真正的竞争对手的，主要是和自身的成长速度在竞争，因为领先者根本不会把你放在视野里。

比如我们三家2021年都做到9万多辆，其实在中国乘用车行业领先者那里这个量完全可以忽略不计。

这个阶段，对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长，这个特长容易被原有的领先者忽视，但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的“三电”系统能力，比如蔚来汽车的用户服务能力，比如小鹏汽车的智能驾驶能力，比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然很小，但是有巨大的用户价值，而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段，对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去，抓大不放小。这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长并不是打开什么任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源的投入，没有任何捷径可走。

如果你的兜里有一分钱，你的招聘里能多一个人，就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。千万不要搞什么试一试，要么全力以赴做成，要么早点去死。

我个人认为我们造车三傻是2021年完成了从0-1的验证期，大家各自在自己细分市场吃到了3%左右的市场份额，比如理想汽车在25-50万的乘用车里吃到了3%，也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型SUV销量的第一名，验证了面向这个用户群的产品力。

特斯拉是通过Model S和Model X验证了从0-1阶段（Roadster是0.1的“三电”验证阶段），并用Model 3和Model Y迈向从1-10的阶段。特斯拉的从0-1阶段创立了“三电”系统的行业天花板，并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。从1-10阶段才开始搞自动驾驶的，Elon作为连续创业者，节奏把控能力几乎无敌。

中国过去的六七年，智能电动车的创业者很多，300多家剩下不到10家，三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的，而不是那些汽车行业的高管创业者，最核心的原因是李斌、何小鹏、李想作为连续创业者，对于节奏的把控和心力。

这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管，他们大多上来就想做从10-100的阶段，我们经常说的一句话就是：没有苹果的命（人和资源），得了苹果的病（胡乱招人和花钱）。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功，也是因为不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在，任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

总结一下：

从0-1这个阶段企业的特长是最重要的，管理者的专业特长是最重要的，并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。

从0-1也是最难的一个阶段，据统计96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了，最近几年这个失败比率我认为会更高。

对于创业一号位而言，如何抵挡住各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死的时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU里爬出来的？这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。

从1到10成长期

完成了从0-1的验证，从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

我很幸运，在创办汽车之家的时候，我带领团队完成了从0-1的阶段，2007年秦致加入后，用两年时间构建了从1-10的各种基础条件，带领汽车之家成功地完成了从1-10的成长期，到2016年用户和收入规模都增长了上百倍。这样一个亲身经历的过程，也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素。

2007-2008年的时候，我们真的是在只有小几千万收入的时候，就坚定的相信汽车之家可以做到100倍以上的增长，实现几十亿的收入规模，并最终做到了。

成长期标志性的特质是，这个阶段你的规模会增长10-100倍（根据行业而定），你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死：

1、你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。

汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃，特斯拉的“三电”系统优势绝对不能放弃，理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃，而是要持续放大这个优势，可做的东西还很多很多。

2、在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，记住，是必要性，而不是选择题。比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等等。从1-10的竞争，是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力，缺一不可。

在从1-10阶段失败的企业，可以确凿地说就是这两个问题：

1、没有延续自己的特长；

2、没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段，对于管理者而言也是一样的。首先你要继续发挥自己的专业特长，其次，你还必须快速提升自己的职业性，我说的职业性是一种更高级别的心智，是一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我2008年最大的改变类似，也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。

记住，要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。去观察和理解身边的人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，理解他们的驱动力和历史原因，让对方有安全感和信任（被理解），我们才能给出更好的解决方案，帮助团队获得成长，和不同的团队高效的协作。

作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。

我认为理想汽车是从2022年进入从1-10的阶段，但是由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历，理想汽车从2019年就开始为从1-10的阶段构建基础建设，学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的，以及背后的为什么，在战略、组织、系统层面构建基础能力。

理想汽车从0-1做了一款产品，从1-10如何管理十款产品，如何确保每款产品的产品价值是持续领先的？产品和研发管理体系肯定要做巨大的升级，而且最好提前准备。

在技术研发上，能不能把应用、技术、系统垂直打透，能不能拿到进入决赛圈的门票？

在商业模式上，能不能支撑万亿收入规模，且经营效率和用户体验还持续提升？

在供应链和制造产能上，能不能跟上销量的爆发式增长，能不能让每亩地产生更多的JPH（Jobs Per Hour，每小时生产台数）？

在组织上，能不能规模做大但是公司不复杂，人才不油腻，不内卷，能不能持续让人才效益健康提升？

在财务上，能不能持续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长？

这都是过去三年时间，我们每天都在问自己的问题，并耐心的去寻找答案。

这是我对从1-10成长期的个人认知，汽车之家从1-10的成功经验对理想汽车具备参考性，但是问题和解题方式也都是不同的。理想汽车去年只有不到300亿的收入，我认为超过1万亿的收入规模，对于一个智能电动车企业而言是一个完成从1-10交作业的时间点。

总结一下：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己专业的特长，但是必须补上自己的职业素养，即理解别人并给出解决方的心智模式。

纵观整个创业，能够完成从1-10的企业，应该是千分之一的比率。总之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

牢记两点：1、持续扩大企业和自己的长板；2、补足短板，这是必要性，而不是选择题。

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