海底捞沉底之前，抛出3个“救生圈”

来源丨斑马消费（ID：banmaxiaofei）
作者丨范建
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过去的一年，“火锅之王”海底捞，都在为自己的战略失误买单。

没有任何意外，受经营效率下滑、关店等因素影响，2021年，海底捞巨亏41.63亿元，几乎将过去3年辛苦赚的钱全部搭了进去。

在这艘搭载了14万人的巨轮将要沉底之前，海底捞抛出了“三个救生圈”。

集中关店

1971年，张勇出生于四川简阳一个普通家庭。这是一个物资匮乏的年代，张勇学习成绩一般，但头脑灵活，一直想着发财致富。

他干过不少不靠谱的事，筹划过买扑克牌机搞“博彩”、做过几天倒卖汽油票的生意……均没有成功，上当受骗的经历却是不少。

直到1994年，他和施永宏等三个合伙人，在简阳开出了第一家火锅店，做起了过去他看不起的餐饮生意，人生从此开挂。

海底捞的发展，几乎一路顺风顺水。

合伙人对他绝对服从，哪怕是他强盗般地夺股、夺权；以服务为特色一招鲜、吃遍天；它自带流量，不用投放任何广告就能屡上热搜；公司一上市，张勇就成为了新加坡首富。

张勇能在公司树立起绝对的权威，是因为，在海底捞的发展过程中，他的决策从没有错过。

然而，刚刚过去的一年，海底捞巨亏，张勇要负主要责任。

正是他盲目自信，带领海底捞逆势扩张，险些让这艘巨轮倾覆。

2020年，线下餐饮遭遇重创，整个行业几乎都在节衣缩食准备过冬。张勇判断外部不利环境不会持续太久，餐饮业的春天会很快到来。

这一年，海底捞新开门店544家，全球门店网络达到1298家。随之而来的，是经营效率的下滑。

2018年，海底捞的翻台率高达5.2次/天，每到饭点，每家店门口都坐满了等待进餐的顾客。甚至一度有黄牛倒卖海底捞的“饭票”，足以让任何一个餐饮同行艳羡。

这一数字，在2020年骤降至3.5次/天。急剧的变化，仍没有引起张勇的足够警觉。

2021年上半年，海底捞继续新开门店近300家，门店总数达到1597家。翻台率已逼近3.0次/天的盈亏线。

这时，张勇才意识到自己错了。

公司在11月被推进ICU病房，通过“逐木鸟计划”实施紧急手术。在短短两个月时间里，260家餐厅永久关停、32家暂时歇业休整。

即便如此，公司全年整体翻台率仍只有3.0次/天，新开餐厅甚至已低至2.4。

突然换将

2020年4月，张勇突然在海底捞内部宣布自己的退休计划。在这封内部信中，他侃侃而谈。甚至已想象出，自己在退休晚宴上，一定要喝醉，醉到一边哭、一边笑。当然，这一幕，要在10年甚至15年之后才会发生。

在公司遭遇2021年的重创之后，他的这一计划看似已经提前了。

海底捞自创立以来，张勇一直是董事长、CEO一肩挑，大权在握。今年3月，他突然卸任CEO职务，将权杖交予杨利娟。她将负责监督整个集团的管理和战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。半年前，杨刚刚被委任为公司副首席执行官。

杨利娟于1995年加入海底捞，是张勇挖来的第一名服务员，当时她才17岁。

从基层一步步提拔起来，她不负张勇的重托，帮助海底捞在全国各地开疆拓土。

作为海底捞的坚定追随者，无论猎头开出怎样优渥的待遇，她都不为所动。当然，张勇也没有亏待她。不仅每年可获300万年薪，还拥有近1.8亿股海底捞股票，当前财富超过26亿元。

与杨利娟同时获得委任的，还有36岁的李瑜和38岁的王金平，分别任职大陆地区和港澳台及海外地区COO。

在此之前，公司管理层已经过了一轮重大调整。张勇的妻子、非执行董事舒萍；海底捞的创始人之一、重要股东、执行董事施永宏，同时辞职。年龄在40岁左右的杨利娟、李朋、杨华等人，成为公司新的执行董事。

改变管理

海底捞不缺钱，全国千余家门店，每天一开门，就是源源不断的现金流。

公司一度发展很慢。创立头十年，才开出8家连锁店。《海底捞你学不会》中有记录，该书作者黄铁鹰问张勇：“海底捞生意这么好，为什么不多开一些店。”

张勇的回答在现在来看，颇有点“凡尔赛”：“不缺钱，但缺合格的人。”在海底捞的准则里，扩张首先要看有多少合格的干部和骨干，再看手里的钱能开多少店。

但是，海底捞2020年以来的这波蒙眼狂奔式扩张中，显然违背了一直以来的准则。

去年11月，海底捞在宣布集中关店的同时，也承认自身管理存在的问题——优秀店经理不足，组织结构的变革，让各级管理人员不能充分理解，日常工作中疲于奔命。

曾几何时，海底捞的管理被服务行业奉为圣经。

2012年，海底捞按下快速扩张的启动键，员工呈倍速增长。怎样才能对突然壮大的公司，作出更有效的管理？

一年后，公司推出“连住利益，锁住管理”模式。这是传统计件工资+师徒制的结合体，一线员工工资与服务数量和质量挂钩。店长可以带徒弟，当徒弟成为店长、徒弟的徒弟成为店长，师傅可以获得来自徒子徒孙店的利润分成。

2021年，海底捞终于认识到，连住利益的KPI指标并不是万能的。

公司决定，重建和强化集团部分职能部门，恢复大区管理体系，并加强企业文化建设。

过去，海底捞几乎是一个异类，总部对分店甚至没有营业额、利润等常规的KPI考核。对此，张勇自己独特的解释“利润是做事的结果，考核利润没有用。”这颇有点无为而治的理想主义。

因此，在海底捞上班，虽然劳动强度比同行业大，但收入高，考核压力小。

不过，自从“啄木鸟计划”执行以来，海底捞开始执行严格按照财务考核结果筛选和淘汰门店及管理人员的方式。

笼罩在海底捞头顶的那层神秘的理想主义色彩正飘然而去。

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