优秀的企业，懂得建立“校园文化”+“军队文化”

来源丨酵母总裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院
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企业由小做到大，很多会犯“大企业病”。这个概念很抽象，最明显的表现是，工作效率降低，创新能力不足。

比如内部信息不畅，各种审批等流程复杂，跨部门协作难以展开，创新项目进度缓慢，甚至有时根本找不到牵头人……

1、怎么解决大企业病？

人多了，队伍确实不好带，怎么办？

此时一个常见思路是，通过建立管理制度，让员工变得更好管理。

比如通过KPI考核和激励，建立某种“优秀”标准。

员工为了保住工作、升值加薪，会想办法在现有考核制度下努力卖命。

管理难题看似解决了，但长期来看却存在极大的风险。

德鲁克说，企业的职能有且仅有两个，即营销和创新。这是企业发展的根本动力，而基层一线员工往往是创新行为的第一发起点。

但KPI很难鼓励员工的创新行为，某种程度上，甚至会抑制员工的创新能力。

为什么？我们需要先明确一点，每个人都有“寻找舒适区”的本能。这种舒适区并不仅仅体现在体力上，还体现在心力和脑力上。

而企业人才基本符合二八法则，只有20%的人具有创新精神，愿意为创新承担风险。剩下80%的人，往往更愿意用确定性的方式追求各方面的稳定。

这些员工为了完成KPI，会使用熟悉的工具、方法和工作流程，用简单高效的方式完成工作量。

工作效率当然会提升，但时间久了，他们会受“惯性思维”左右，在自己熟悉工作习惯中，慢慢成为听话的“小绵羊”。

“小绵羊”随组织越积越多，直到这个组织不再关心外部世界，自身也已经脆弱不堪了。

所以作为组织创新力的第一发起点，一旦一线员工失去创造力和激情，组织很难创造价值，也将失去对复杂环境的应对能力。

那么，开掉小绵羊吗？你会发现开掉之后，还会出现更多。因为你的管理制度，从根本上讲，是鼓励“执行”，而不是“创新”。

管理是为了寻求秩序和稳定性，而创新本质上是为打破稳定秩序。两者看似矛盾，但对组织来说同等重要。

老板们希望团队能服从指挥还有创新力，但想找到最佳平衡点很难，起码仅通过考核和激励是不行的。

2、阿米巴的核心是“激活微个体”

2010年，稻盛和夫重新出山拯救了濒临破产的日航，这一案例曾震惊全球。

导致日航濒临破产的一个重要原因是，企业失去了活力与创新动力。由于运营与管理体制僵化，内部官僚化严重，当时日航甚至成为政府官员“养老”的好去处。

但在年近80岁的稻盛和夫出山后，不到两年，日航实现了扭亏为盈。

稻盛和夫怎么做到的？一方面是他“敬天爱人”的经营哲学，一方面是使用了“阿米巴管理”模式。就是将庞大的日航，拆分成无数小的工作单元（每个小的工作单元就是一个“阿米巴”）。

比如推进一项业务，以前需要上情下达层层传递的，现在只需根据一线实际情况，为该业务搭配几个阿米巴，比如工序A、工序B、工序C……

这样做的好处是：大企业信息传达效率低、反应不及时的问题，得到了有效的改善，工作效率显著提升。

同时，基层组织的增加，让基层中的“能者”有了更多用武之地，“追求舒适”的人也变得无处遁形。

更深层的原因是，阿米巴激活了组织中的“微个体”，让每个员工最大程度发挥潜能和创造力。

因为阿米巴小组，都是一个独立核算单元，工作成效一目了然，同时根据业务需求，阿米巴可以灵活调整，这也保证了阿米巴小组内的创新土壤。

当组织中的每个员工潜能和创造力得到激发时，一个组织的效能才能得到激发。

每个管理者都要意识到，“利己”是人的本能， 员工加入一个组织，最高需求是将自己的利益最大化。对于那些喜欢创新的员工，冗余复杂的流程不仅会降低效率，也会消除他们的积极性。

彼得·德鲁克说，管理的本质是激发和释放每个人的善意。而管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。

所以回到我们前面说的例子，当一个企业人多了，管理并不是目的，目的是通过管理给员工赋能，激活员工的潜能和创造力，这才是根本。

3、“校园文化+军队文化”：组织创新能力的土壤

问题是，怎么激活员工的潜能和创造力？

在此我们需要强调，“阿米巴”模式并不是方法论，而是一种组织管理的意识。

未来成功的组织形态，也不一定非要“阿米巴”，但一定是类似阿米巴的那种更灵活、更高效，更如流水一般适应外部环境的变化。

这样的组织如何构建？我们在此介绍两种方法。

01.一个优秀的组织，懂得建立“校园文化”。

我们知道河南有家知名企业叫“胖东来”，将连锁巨头家乐福、沃尔玛打得毫无招架之力，靠的是什么？就是把客户服务做到了极致。

零售行业有句话是这样说：一个企业最好的招牌就是员工的笑脸。消费者用心感知，用脚投票，品牌就起来了。

但一个组织怎样才能让员工发自内心地向客户传递温度呢？

胖东来创始人于东来说，企业最大的价值就是它的文化理念，胖东来其实是一所学校，不是企业，目的是去传播科学的生活理念，让更多人懂得怎样对待自己的人生、规划自己的人生。

听起来很高大上，但却和德鲁克“管理的本质是激发和释放每个人的善意”有些相似。

一个组织的存在，逐利并不是根本目的，也要担负企业的社会责任。而团队凝聚力、诚信求真、研究和思考，是需要通过“校园文化”创造的。

所谓“校园文化”，核心是让组织中的每个人，保持开放的心态、创新的态度，以及对外部世界保持高度的兴趣和关注度。

学校是一个搞研究的地方，企业也需要研究对策、研究产品和服务的创新。

早期在硅谷发展迅速的企业（如谷歌、脸书），早期团队都有浓厚的校园文化烙印，乔布斯、拉里佩奇、扎克伯格这些人都讨厌死板的KPI、讨厌复杂层级，因为校园文化强调的是个人意志。

硅谷这些公司在管理上大多自由度很高，但宽松的环境并没有让效率降低，相反，他们大多喜欢主动拥抱不确定性，甚至通过创新引领世界。

而开放舒适的环境，最容易激发团队探索和创新欲望，这点非常重要。

有人称其为“极客精神”。这样的团队其实更容易看到未来。

所以，KPI不是万能的，适当丢掉KPI，鼓励创新、试错，鼓励探索精神，长期看来，你企业的环境适应能力就提升了。

02.一个优秀的组织，懂得建立“军队文化”。

当然，企业毕竟不是校园，一味地宣扬个人英雄主义也会令组织走向另一个极端。所以我们也应当对校园文化中的“无组织无纪律”给予限制。

用什么方式限制？就是引入军队文化。

与校园文化相比，军队文化更强调执行力和目标结果导向。那么军队文化会压抑个人自由意志吗？用得好就不会。

比如美国军队非常善于释放个人的创新潜力，从二战开始，美国军队经历了数次大战，已经从师、集团军为单位，逐渐演变为今天的特种小队，通过无线电，调动后方火力支援。这种战术已经得到了多次验证。

从管理学上解读，你会发现，美军的“小团队+大平台”的作战方式跟“阿米巴”很像。没错，美军正在实施的，就是“阿米巴管理模式”。

既保证了一线团队的创造力，又通过背后的大平台，保证了战略的可控性。很多企业也正在践行这种模式，比如华为。

华为顾问田涛在《理念、制度、人》中写到，华为文化有两个最鲜明的特征：类校园文化和类军队文化。

即通过校园文化保证年轻人的创造力，又通过军队文化塑造组织敢于冒险、敢于牺牲的拼搏精神。华为今天取得的成绩就是最好的例证。

好的管理是能够发现人性，发现组织内个体与群体的欲望，不抹杀、不打压，同时还能很好地实现控制与调用。

激活微个体，这是新时代企业实现基业长青的基本功，背后考验管理艺术，也需要讲究科学的管理技巧。

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