任正非：办公室里无将军，不打粮食的管理者坚决淘汰

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨吴晓波等
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如果一个社会、一个国家、一个组织里的穷人怎么努力也成不了富人，就像古代的读书人，如果怎么努力也当不了官，这个社会就会僵化，怎么会有活力？

有学者认为，商鞅“以个人能力取代血缘关系来决定阶层”的制度创新，成就了农业文明时期最有活力的中国。强盛的汉朝陨落三百年后几乎被完整恢复，经过隋、唐，至宋代发展出一个新的巅峰，封建体制延续了两千年，成为农业时代的一个奇景。

而与汉朝同时代的罗马帝国陨落后，西方再没能取得像罗马帝国这样辉煌的成就，反而迎来了长达千年的黑暗中世纪。

华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。

任正非在1998 年的《华为的红旗到底能打多久》中指出：

“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动的制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大，他们都能上能下，别人还不能吗？

……

我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。……每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”

一、“考军长”

2018 年，人民解放军陆军“考军长”，目的在于 革除“和平积弊”，这是从苏联的惨痛教训中学来的。卫国战争时期，苏军作战部长什捷缅科大将讲过一句话：“战争到来，首先要淘汰一批和平时期的将帅。”什捷缅科大将是卓有成就的苏军作战部长，他要淘汰一批“拼花地板”的将军，就是和平时期在办公室之间踱步，从这个办公室踱到那个办公室就成为将军的人。

华为从2018 年9 月开始借鉴解放军陆军的经验，在HR 体系进行“考军长”的方法探索，后来逐步推广到各业务体系的主官考核。

华为所谓的“考军长”， 是让业务主官们用几页幻灯片对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。华为的考法是用Welink 软件视频直播，条件允许的情况下全公司直播，涉及机密的就在其部门内直播。直播围观者可以实名提问，也可以匿名提问。当然华为的评委是面对面的，不是背靠背。如果围观者的提问现场来不及回答，要求事后线上实名回答并公示。

平常华为的业务主官在做述职汇报时，都会有很多参谋，由部属集体研讨与打磨，主官反复演练，所以在向上汇报时讲得生动活泼，有宏观的高度，有微观的案例，有思想的深度，也有实战的温度。

但“考军长”时，网络围观的同事才不会管宏观战略和管理者情面，只会问自己遇到困难的相关情况、具体场景及如何解决。提问人员众多，谁也无法控制提问的细节、难度与方向。

评委的提问更尖锐，一般会从上到下追问到底，因为评委提问也是现场直播，实际上也是考评委。一般一场“考军长”，至少有一个评委会提出很精彩的问题，既接地气又能对业务有帮助，否则会被围观的同事嘲笑走过场。一个表现好的评委往往会认真做好相关的信息收集，比如华为心声社区的员工爆料，还要从蓝军的视角做数据分析。

本书笔者之一徐光国看过几次华为“考军长”的视频回放，个别“军长”现场一问三不知。过了几天，这些管理者在快速的周边调查后就“下课”了。第一次下课可能还没有引起“军长”们的注意，第二次、第三次有“军长”下课，各级管理者就会紧张了，这就是逼着每位领导学习，消灭南郭先生，铲除平庸。

正如任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作汇报会议上说的： “要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”

“考军长”是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”！

二、办公室无将军

“考军长”就是为了革除“和平积弊”。华为在日常的工作中要求管理者 “双手沾灰，两脚沾泥”“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。

杨成武将军在1936 年12 月从“抗大”毕业之后，中央军委任命他为师长，他说我没有当过师长，原来当的是政委，怎么打仗？林彪就和他进行了一次谈话，谈了9 个要点，杨成武将军据此写了回忆文章《怎样当好师长》。

华为也以此告诫管理者：

“应该上去看的山头就要亲自爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查。不能懒，军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。

比方说，一个军事指挥员，到了宿营地就进房子，搞水洗脸洗脚，搞鸡蛋煮面吃，吃饱了就睡大觉。他对住的村子有多大、在什么位置、附近有几个山头、周围有几条道路、敌情怎么样、群众条件怎么样、可能发生什么情况、部队到齐了没有、哨位在什么地方、发生紧急情况时的处置预案如何，都不过问，都不知道。

这样，如果半夜三更发生了情况，敌人来个突然袭击，就没有办法了。到那种时候，即使平时很勇敢的指挥员，也会束手无策，只好三十六计，跑为上计，结果，变成一个机会主义者。”

2020 年，华为内部又将林彪本人抵近侦察、抵近指挥的例子拿出来让管理者学习，这次是根据开国少将宋维栻将军的口述写成的回忆录。

解放战争开始，宋维栻随三师七旅进入东北。1945 年12月打上下齐台，是他记忆深刻的一场战斗：黎明，他奉命率一团兵力抗击敌人。指挥阵地左前方有一高地，处于敌我间。星斗将隐，忽见该高地有数个人影隐隐约约，宋急派侦察兵前往侦察，回报说是林彪和参谋人员等。

是时，敌我双方弹雨交织，而林彪则跪于高地观察敌我双方交战之全过程。宋对林彪说：“太危险了，林总您就快走吧，我的警卫连都用上了。”林彪说不急，我还有一道命令：一师从左边插到敌后，把敌人吃掉。结果敌人发现了我军意图，撤了。上下齐台战斗后，林彪向营以上干部讲过一次话，主旨为：部队战斗力究竟怎么样？老部队战斗力很强，但战术没有跟上，现在国民党军队是美械装备，和过去不同，火力很强，部队伤亡大，战斗队形密集是重要原因。

林彪由此形成其初步的战术思想，如 “三三制”“一点两面”等。这正体现了管理者要抵近侦察、抵近指挥的要求。

任正非本人也是抵近侦察和抵近指挥的典型。 他每年都亲临一线艰苦地区看望、指导、激励艰苦奋斗的员工，去过5200 米的珠峰大本营，去过平均海拔超过3000 米、世界平均海拔最高的国家玻利维亚，去过战火纷飞的阿富汗、伊拉克。

2017 年2 月，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈时说：

“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？在阿富汗战乱时，我去看望过员工。

……

利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：‘我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。’

结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队，经过贵州、云南换当地车队。深圳粤B 车牌一直开到那里，那就太显眼了。”

华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例是 余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。

余承东设计出分布式基站， 解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。2005 年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。

这就是我们前面提到的“圣无线”的故事。

华为2000 年派出几千人雄赳赳气昂昂地去拓展海外市场，看起来是一种战略选择，其实是被国内的无线市场形势逼出国的，更多是无奈。

1997 年11 月，华为GSM 全套产品参加展会，当场演示打通GSM 电话，获得国内外业界很多知名专家的赞叹。当时的电信市场，包括无线与固话市场，都被国际友商占领。华为打通了第一个GSM 电话后，友商们纷纷大幅降低GSM 产品售价。

他们为何降价？ 为了阻止华为进入国内移动市场。

华为成功研发出GSM 产品之后，实际国内市场并没有给华为带来商业变现，只是赚了吆喝，但为国家带来了效益，因为友商的价格大幅下降了。华为的GSM 产品当时在国内很难商业变现，任正非及华为不甘心，国内市场被先行者把持着，作为2G的后进者难以撬动，那就看能不能在3G 弯道超车。

无线3G 当时有两个制式，一个是CDMA2000 制式，美国高通公司主导发明，主要是美国部分运营商在使用；一个是WCDMA制式，是GSM 演进版，欧洲设备供应商主导发明，比较广泛地运用于全球各国运营商。华为当时因为钱少，就选择了WCDMA 这个使用范围最广的制式进行开发。

2000 年电信分家，中国形成了 移动、电信、联通三家运营商，但是当时三家运营商没有一家选择WCDMA。

中国移动理所当然地继承GSM 系统。但2000 年时中国移动有没有动力发展WCDMA 呢？可以说它毫无动力。

本书笔者之一徐光国记得当时华为很多员工还在使用摩托罗拉BB 机，那时候有一部BB 机都很出风头，更不要说诺基亚、摩托罗拉的GSM 功能机了，那个手机小巧玲珑，可以直接通电话，更出风头。所以中国移动还在吃GSM 的红利，根本没有愿望去发展3G。 因此华为开发出WCDMA 的3G 产品，在中国移动是卖不出去的。

事实证明，中国移动在2008 年才开始搞3G，搞的还是TD-CDMA制式，这已经是另外一个话题了。

中国联通2000 年决定进行移动设备招标，招CDMA 制式。原来华为一直没有开发CDMA，当中国联通决定招标CDMA 制式时，为了应标，华为决定开发CDMA1X 制式，是 CDMA2000 的第一阶段 （通俗地理解，CDMA2000 是3G 移动通信标准）。 但2000 年中国联通发标的CDMA 制式是IS-95，可以简单理解为CDMA 协议的2G 移动通信标准，结果华为在联通的移动设备上颗粒无收。

任正非在2019 年7 月23 日回忆说：“CDMA 我们做了，但是没有做IS-95 这个落后体系，我们做的是1X。但是中国市场招标只要IS-95，不要1X，所以我们落选了，没有获得中国市场的选择。这两个对我们来说是挫折。”

再说中国电信，它在当时是中国最大的固网运营商，实力最强，因此国家为了平衡，就不准它发展无线，但中国电信很着急。最终走到选择小灵通的地步。

日本的小灵通制式，其实就是无线的市话，能够在小范围内移动，但它好歹也是移动电话。任正非认为小灵通就是固话，只不过移动范围稍微远了一点而已，没有前途，坚决不做。

他在2019 年8 月20日回忆说：

“小灵通的出现在中国是一个‘怪胎’，这个‘怪胎’是体制形成的，不是自然成长出来的。因为中国1800M 频率，富余55M，这55M 频率完全可以分给电信，电信可以上GSM，完全没有必要上小灵通。但是这55M 就不分给电信，电信要找到一个不受频率管辖的产品，正好PHS （小灵通）的频率信号很弱，本身就是家庭电话，他们增强一下，就做社会电话。

小灵通是临时性产品，因为电信没有无线，就用来替代无线。我认为，战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，这点是很重要的。小灵通是一个没有前途的产品，会消耗大量精力，将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域？”

当然，如果当年华为有现在的实力，一定会投入无线小灵通制式的。我们认为小灵通很落后且没有前途，就拒绝投入小灵通的产品开发。结果UT 斯达康、中兴在PHS 上赚得盆满钵满，华为颗粒无收。

由于上述种种原因， 华为的WCDMA 在国内毫无收益，几十亿的研发投入，要收回只能到海外去，所以说这是被逼的。华为到海外去，又只能到WCDMA 的老家欧洲去，只有占领欧洲才能真正站住脚，但欧洲可是诺基亚、西门子、阿尔卡特、爱立信这些公司的大本营，它们像大山一样压得华为喘不过气来，华为毫无办法。

欧洲的运营商认为3G 是高投入高产出，华为是名不见经传的公司，怎么有钱来投入3G 开发？他们认为华为是骗子，连投标的机会都不给。

这时候荷兰有一家运营商叫Telfort，是这个1700 万人口国家的四牌运营商。面积那么小、人口这么少的国家的四牌，可以想见业务量有多小，Telfort 实际上已经濒临破产，但它从荷兰政府拿到了WCDMA 的牌照。

最初华为去找Telfort，Telfort 表示愿意给华为参与竞标的机会，但说得很明白，如果解决方案一样，即使设备价格比某友商低 25%，他们仍然找不到理由选择华为。 因为Telfort 没有多少钱，在欧洲站点获取很困难，机房空间很狭小。

它就去找现网GSM 的设备供应商诺基亚，希望诺基亚开发一个小型机柜的WCDMA 基站，放在现有的小机房里，将3G 运营起来。 结果诺基亚说没有这种产品，单独开发这种型号的产品规模又太小。

于是Telfort 去找了爱立信。爱立信当时是实力比较雄厚的，Telfort请它开发小型机柜产品，为此可以将现网的所有诺基亚设备切换成爱立信的。结果爱立信说没有这样的路标规划，原因是Telfort 太小了，根本没有与之谈判的筹码。

在这种情况下，华为一线的销售员打探到现状，请当时无线领域UMTS 总裁 （即WCDMA 子产品线）余承东去与客户交流需求。事实上，当时的通信巨头爱立信、诺基亚都没有这样的小型机柜产品，华为怎么可能有呢？

华为通过深入站点调研并与客户沟通，确认Telfort 的最大痛点是 “站点获取困难、工程实施费用高、机房狭小”。之前所有的设备供应商仅将3G 的天线放在室外，其余的所有部件均放在室内的空调房里，导致需要占用机房的很多面积。

这就促使余承东考虑用分布式基站来解决： 把华为的多块数字单板封装起来放在友商的机柜里，把部分部件靠近天线安装。这样搬运成本低，安装方便，而且基建成本低，不需要建机房或扩大机房。这就像分体式空调分为两部分，一部分在室外，一部分在室内，只不过华为分布式基站的室内部分比DVD 还小。

然而当时的Telfort 并不相信华为有这个实力。余承东再一次地“吹牛”：“你给我八个月时间，我一定开发出来。”Telfort 也没办法，因为没有其他设备供应商理他，就死马当活马医，结果华为在2004年如期交付分布式基站。 相较于传统的宏基站，分布式基站的设备体积减小到原来的1/10，重量减小到1/15，极大地解决了客户的痛点。

2004 年12 月，华为与Telfort 签约，中荷两国领导人出席签字仪式，任正非在签字仪式上签合同，第一个订单就是 2500万美元。

从此，华为分布式基站的产品规格成了行业标准，开疆辟土，在欧洲站稳了脚跟，2005 年海外销售收入就超过了国内销售收入。2007 年，华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴，2009~2010 年，华为的无线业务成为业界第二，仅次于爱立信，且因无线是通信领域体量最大的部分，华为也逐步成为通信业界的第二名。

华为无线要成为业界第一， 只能在4G 基站上弯道超车。

只有用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代，才有可能弯道超车，但是这也意味着成本升高1.5 倍，而销售价格压力太大，销售一线和研发都非常不愿意。但是不做革命性换代产品，就永远超不过爱立信。

余承东顶住压力，拍板决策上Single RAN （华为第四代基站），即2G、3G、4G 共享的基站，进一步解决了机房狭小、站点获取困难的成本问题。Single RAN 在技术上的优势太明显：当时的4G 基站要插板，爱立信插12 块板，华为Single RAN 只需插3 块板。

这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云之势横扫整个欧洲市场。2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得 9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至 33%，高居欧洲第一。 在2013 年左右，华为的无线领先业界，成为在通信设备供应商领域无可争议的第一。

如果没有余承东亲自到一线去与客户交流，就不能深刻感受和了解客户的痛点，也就不可能有华为高性能、低成本的分布式基站和Single RAN 的诞生，而普通的销售人员连产品和图纸都没有，怎么能够交流清楚，怎么敢承诺？

即使承诺了也不一定有能力推动研发产品。余承东作为3G 产品研发的负责人，走出办公室， “双手沾灰，两脚沾泥”，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。 分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线”。

三、不产粮的员工要调整

我们在前面已经提到，华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等。本节通过几个案例进一步说明。

除了我们在前面提到的几个困难，巴西华为的员工还有一个困难，就是 时差。

海外都有时差，巴西与中国的时差是12 小时，巴西时间晚上12 点就是北京时间中午12 点；在夏令时、冬令时转换时，巴西时间凌晨2 点是北京时间中午12 点。在这种情况下，巴西华为与集团开会怎么开？肯定要在北京时间中午12 点之前开完会，这样集团总部的管理者或者员工开完会就能去吃饭，而巴西华为的管理者和员工开完会就可以洗洗睡了， 所以在巴西工作最苦最累。

但是与华为全球相比，巴西华为的绩效、责任结果差，很多管理者只好黯然下岗。 就这样，通过不断地换人、前赴后继，终于将巴西华为的绩效搞起来了，事实证明，后面的人在2018 年真正实现历史累计利润转正。

任正非2018 年10 月26 日在绩效管理优化工作汇报会上说：

“有人问‘如果组织经营结果不好，主官会不会有好的绩效结果’，回答是‘肯定没有’！但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关‘监狱’，也不‘杀头’，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。”

我们再来回顾一下史耀宏的案例。

史耀宏带领华为电信软件产品线，上万人的研发队伍，始终未能改变“每次开始一个项目，从用户界面到业务流程、产品套件都要大量个性化”的定制开发现状，始终未能打造出一款能在全球广泛运用的运营商企业应用软件平台，结果客户不满意，员工长期加班也没有换来业务的成功。

华为2017年6 月2 日到4 日的上海战略务虚会决定， 缩减电信软件领域，一万多名电信软件的员工转岗到十几个不同的部门。这是华为历史上 第一次对一个不能战略领先的产品线和业务进行整体收缩，对电信软件产品线的管理者和员工而言是很残酷的！

任正非在2019 年6 月18 日的干部管理工作汇报会议上说：

“干部管理工作一定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人平等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血，祛除平庸与怠惰，打造一支可支持公司在未来占领胜利制高点的钢铁干部队伍。总干部部以及各级干部管理的一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。

管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上嘛。”

华为每年坚定不移地对管理者实行10% 的淘汰制，这项措施让管理者永远铭记自己的责任，永远处于战战兢兢、如履薄冰的艰苦奋斗状态中。

随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019 年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标，由各业务部门自行设定淘汰目标比例，各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。

四、产粮的员工也要流动

为了保持活力， 华为除了淘汰不合格的管理者和普通员工，也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。

举个例子，每个代表处都要向其他业务输送人才，地区与代表处间要流动，代表处与代表处间要流动，集团与海外也要流动。

这种流动机制乍看起来难以理解，华为的用意又在哪里呢？

我们举一个形象的例子。当管理者做得很好时，很多企业会让他在原岗位继续做下去，因为舍不得放弃“粮食”，如果用新人会有不能产粮的风险。

但华为不是这样的。比如一个管理者在某个国家做得很好了，闭着眼睛都可以谈下单来了，华为会把他换到另外一个陌生的国家，让他建立新的客户关系，熟悉新的运营网络，学习新的产品知识。如果不学习，组织绩效上不去，就可能被末位淘汰。

这就是华为的 个体激活。华为外派的海外管理者与普通员工，尤其是到欧洲，在一个国家一般不允许超过三年，在欧洲各国轮换累计不宜超过八年，这就是要逼大家不断学习，去勇敢面对新的环境与事物。

其实华为这种保持活力的做法有点像美军。美军的岗位轮换非常普遍，在一个岗位任职，两年三年就轮换，顶多四年。美军认为：“如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能干，剩下的就全是惰性，没有创造力了。越对事情不太了解、不很熟悉，工作就越小心戒惧，在这种状态下反而成效更高、更富创造性。”

2016 年10 月28 日，华为“出征· 磨砺· 赢未来”研发将士出征大会上，2000 名研发高级专家和干部集体发出“将军令”，他们将奔赴海外，走上销售战场，聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。

会场的横幅上写着： “激活组织，促进血液循环；奔赴前线，人人争当将军。”这个标语的落脚点是“奔赴前线”，“争当将军”。

在当前行业数字化及网络转型的时期，华为从研发部门集结2000 名高级专家与干部，是为了真正理解客户需求，让他们背上自己制造的“降落伞”，空降到战火纷飞的“沙场”，像余承东一样，与几万名熟悉场景的前线将士结合在一起，形成一股铁流，成为图像高地、云化时代的将军。这2000名出征将士中，只要产生一个既对技术有深刻理解又对前线战场有掌控力的余承东，华为就赚了。

注意标语的前半段“激活组织，促进血液循环”，这才是真正的目的。2000 名研发人员到海外，离开熟悉的工作场景，面对陌生与不适，必然有压力。一定会有人成为“炮灰”，他的职业生涯就“死”在那里了，这对个人来说是残酷的，但华为能达到促进血液循环和激活组织的目的。如果2000人中有一个人被激励成了余承东，华为的工作就没有白做。

当然， 华为并不是把这些绩优员工直接扔到海里，而是让他们先进入战略预备队学习与训练，战略预备队同时也承担着公司的循环赋能责任。

任正非2016 年11 月30 日在战略预备队指导委员会听取汇报时的讲话《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》中指出：

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的旋涡要越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳态惰性。华为不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们30多年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发，我们要构建未来胜利的基础。一定要充分理解训战的意义。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要问题，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。”

当然，华为这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，组织就是这么残酷。正如前面讲的巴西华为的例子，整个巴西华为那么苦，很多人成了“烈士”，职业生涯失败了；但总有一些人成为胜利的将军，带领巴西华为走出来了。 虽然对个人很残酷，但是对组织，就是一种激活。

五、第三只眼：让流动成为常态

组织对个体正向的、积极的引导和激励，期望他们成为奋斗者。 但是，这种做法也会面临一系列问题：

员工就是干不好、达不到企业的要求，怎么办？一些员工绩效平平，却和绩优员工的工资职位等差距不大，长此以往会损害绩优员工的积极性，又该怎么办？

一些管理者、员工安于现状，对绩效、回报的饥饿感不强怎么办？一个组织可能几年到十几年间管理者、员工的岗位都没发生变化，这不可避免地会产生一些负面效应，又该怎么办？

一个组织想要做大做强，怎么让有限的绩优员工成就更大的事业、培育更多的力量？

如图6.1 所示，本章主要从对员工的考核、调整乃至淘汰等角度，研究如何解决上述问题，进而实现有效的个体激活。

一方面，组织中的员工都要受到相应的考核，具体的考核内容与组织对其期望的价值创造结果相匹配，即差异化的考核。考核是为了激活，如果员工难以通过考核 （即与组织规定的绩效有差距），就会受到相应的惩罚、调整甚至淘汰。这属于员工的被动流动。

另一方面，组织也鼓励或要求那些通过考核的员工去做更具挑战性的事情，这当然是见仁见智的激活方法。华为的出发点是：一个员工长期在同一个岗位工作，尽管能够满足考核条件，但是基本处于平衡态，不能体现出更大的活力和价值，甚至会丧失活力，给组织带来负面效应。

因此，如果员工能做出更好的价值贡献，就会受到积极的鼓励去迎接新的任务和挑战，取得新的胜利。这属于员工的主动流动。

企业不同于其他社会组织，有着获得一定经济绩效、参与激烈市场竞争的特征，无法“养闲人”，这是必然存在的现实问题，也是竞争的残酷之处。但是，在促进流动的同时也要考虑如下问题：

1. 华为不止强调考核，甚至提出“末位淘汰”制度，成为很多企业纷纷效仿的激活方法。但是，所有岗位的员工都适合通过考核来排名吗？需要通过排名来淘汰末位的员工吗？事实上，部分岗位各员工的工作绩效差别不大，很难体现出差距，也很难依靠考核来排名，并没有必要去促进流动。

2. 企业无论如何还是要承担一定的社会责任，还是要帮助一定数量的员工就业和成长。对部分很难做出高绩效、难以成为“将军”的员工而言，企业还需要提倡相对考核吗？这真的能够激活这部分员工吗？

3. 部分员工愿意迎接更大的挑战，激流勇进，但是还有很多员工愿意踏踏实实地做好本职工作，那么“产粮的员工也要流动”就可能是很多员工的噩梦。不可否认，华为这种激活方法有一定的合理之处，但也可能把本来绩优、想把喜欢的事情做一辈子的员工送入不确定的环境之中，有时候也有些不近情理。

4. 通过考核、促进流动来激活员工，不可避免地给员工带来压力，对干得好的员工而言，也可能提心吊胆，害怕不好的成绩落在自己头上，这是多么无奈！组织是否能够减少考核但又利于激活，是否能够找到一种“减压”式的考核而非一味地增加员工的压力呢？促进流动对个人有一定的残酷性，对组织有一定的必要性。

鉴于上述四方面原因， 一个组织要通过考核来促进流动，也需要结合具体情况进行适度调整，不能过分强调流动甚至淘汰。对希望通过流动激活员工的管理者来讲，把握流动的程度和方式就很重要，既要让平庸之辈、山头主义无处遁形，也要最大可能地让企业的好员工安稳地工作、贡献，避免出现极端问题和负面影响。

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