最后一季度冲刺，老板应该如何调整员工状态？

来源丨张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨张丽俊
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导语：Q4季度，如何调整员工状态，冲刺全年目标？如果你有类似的焦虑，这篇文章能帮助到你。

最近，很多人在我的公众号后台留言，大致意思是，到了Q4阶段，距离全年目标还有非常大的距离，而且团队状态低迷，该如何调员工状态？

我相信，很多公司都面对着这样的问题。到了Q4，可能年度目标才完成1/3，这时候该怎么办？

有四个方法。

1.盘业务、找方法

首先是盘点业务，要做存量业务的盘点，更重要的是通过共创的方式，找到做增量的方法。因为和目标差距太大，形成了一条鸿沟，只有用创新的方法，才有可能爆发式增长，达到目标。

找到创新方法，也是为了让自己有信心。想调员工状态，首先你自己要有信心，你要激励自己，要相信自己能够带团队完成目标。

领导力的第一层是以身作则，管理者的身后有无数双眼睛，你的状态是怎么样的，员工都看在眼里。

管理者就是团队的镜子，你和你的团队是一样的。你有没有信心，也将影响到团队的士气。

那么管理者的信心来自于哪里？通常来说，有两方面。一方面是过去良好的工作结果，无数次的成功肯定，给予了你正向反馈，强化了“我行”的认知。

而另一方面，则是“确定性”，一个对目标束手无策的人，肯定是没有信心的。当你想清楚了，也知道该怎么干了，即便是困难重重，也不会感到恐惧。

2.层层动员

自己知道怎么干后，要一层层动员。以我自己为例，我首先抓的就是高管的状态。

我会给公司高管开早会，对高管加强辅导。如果高管没有进入打仗的状态，下面的员工也不会有状态。

搞定高管的状态后，依次往下，和中层沟通，然后和基层再进行沟通。

一层一层抓下去，让大家认识到Q4的战役的重要性，不仅仅是完成公司的目标，更是和每一个人息息相关。因为完不成目标，损失了集体利益，个人利益自然也会受到影响。

当然在这个过程中，你还会发现，岗位上的某些人不行。有的人的能力不够，有的人“要性”不强，或者不适合这一挑战性的工作。

所以，必须要重新搭班子。在这里我们应该明确一点，不是要找到最好的人，而是要找到最合适的人。

人才搭建不是说找一堆牛的人过来就可以了，而是要对人才进行针对性筛选，综合考虑各个岗位的人才素质和岗位匹配情况，最终强化团队智慧。

这也要求管理者得非常清楚，自己想要什么样的人，然后再拿着尺子去量。

换上能够打仗的人，有战斗欲望的人，你的团队精神面貌会发生很大的改变。

3.找到小小的成功

做完了这几步，还需要激活他们的活力。最好的方法是找到小小的成功。

举一个最简单的例子：

比如你给下属定了今年写文章涨10W粉丝的目标，下属也觉得很难。

你发现下属写了一篇10W+的文章，你能不能放大这个成功，好好夸奖一下，让其有信心？

《人性的弱点》中说：“培养自信的方法，那就是去做你害怕的事，去获得一次成功经验的记录。”

所有人都是一样的，当我们看到一个非常宏伟的目标，站在山脚下，看到一座高山，很容易就胆怯了。但你发现，你迈出了第一步，没有那么难，就找到了信心，觉得可以做到，就敢于化梦想为行动。

因此，要放大小小的成功，给员工找到挥锄头的机会。

在这个过程中，每一位管理也应该建立管理信仰，管理者要认识到追过程的重要性，然后一竿子插到底，把细节抓到位。

还是写文章的例子，你就要分析，影响文章数据的有哪些因素，需要做哪些行为动作，然后进行深入追过程，看他们是否做到位了，通过有效的追过程，让成功得以延续。

4.激励制度

所谓重赏之下必有勇夫，最后，还需要有激励制度。

只有目标，没有切实的激励，就是无意义的打鸡血。有目标，许诺能落到实处的激励，就叫圆梦。

两者带来的反馈是截然不同的，所以必须要有激励制度。

落实到具体场景，业务老大可以跟HR商量，针对Q4季度的战役设计出一套激励政策。

PK制度、激励制度都要到位，从而激发大家的活力。

打仗是一个很苦的过程，我们应该让大家的体验好一些。

在心理学上有一个“峰终定律”，是指如果在一段体验的高峰和结尾，体验是愉悦的，那么对整个体验的感受就是愉悦的。

员工努力完成挑战性的目标，会让他们有成就感。但到最后的结尾，还有刺激性的奖励，这样他们的感受就会非常好。

Q4季度结束，最终实现目标，大家拿到激励，在未来更愿意接受新的挑战。

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