阿里巴巴如何通过“人才盘点”，让优秀人才冒出来？

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）

作者丨黄旭  

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只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里.

来源 | 摘自《13+1体系，打造持续健康组织》

人才盘点是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。

阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做战略，每年11～12月做预算，每年2～5月做人才盘点。其中，战略偏事，人才盘点偏人。一个安排在下半年，一个安排在上半年。

每年做战略的时候，马云都在公司，要参加20多个战略会议或汇报会。

而对于预算工作，他是甩手掌柜，因为有蔡老板负责。

人才盘点由我负责，每年2月启动。当时阿里巴巴集团有7个CEO，我逐个上门，为每个CEO和HR负责人介绍人才盘点的流程，告知他们需要做什么、怎么做。

他们清楚了之后就会安排下去。然后各总监向副总裁汇报，副总裁向CEO汇报。

也就是说，下面首先要做小型的人才盘点，把结果汇报给副总裁，副总裁再把结果汇报给CEO。

然后在5月里的某一周，每个公司分别到集团汇报，小的公司用半天时间，大的公司用一天时间。

汇报人以CEO为主，HR负责人为辅。

阿里巴巴是从2008年开始进行人才盘点的。马云当年对这项工作的结果很满意，因为他觉得自己手里有牌了。没做这个事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。

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What：什么是人才盘点

人才盘点是什么？

我给大家打一个比方，我们每隔一段时间（一般是在换季的时候）都需要整理一下自己的衣柜，每年两次。

我们衣柜里边有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；还有的是买了之后不怎么穿的，这些衣服要么穿起来，要么赶紧送人。

另外一个例子就是书柜。

我建议你每年也要至少清理一次书柜。哪些书需要看，哪些书可以送人或者捐了，帮它们找到能够发光发热的地方。

在企业管理上，我们把盘点的思路用在人身上，应该以人为中心，每年做一次专题会议。

在这个会上，CEO和Top10应该花时间“过手里的牌”，包括部门里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及决定相应的行动方案。

这就是人才盘点。

我们还可以用打麻将来描述人才盘点。

打麻将时，我们会根据牌面，理出一个打牌的策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。

人才盘点就是你抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌（人才），帮助你去实现三年和一年的目标。

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Why：为什么要做人才盘点

在一个企业里，人和事是不可分割的。

我们认为在企业经营上，是“战略>组织>人”的顺序，人才盘点仍然支持这个逻辑，只不过是个反推的过程：从梳理每个人开始，然后不断调整人事以适应组织的变化需求，目的是去实现公司的战略。

具体来说，人才盘点有三个方面的目的：

1）让优秀的人冒出来。

在一个企业里，谁代表着公司的竞争力？

当然是那前20%的员工。 

（“7”代表着我们的平均水平，“1”代表着我们的落后水平。） 猎头挖人一般都是挖“2”和“7+”，没人要挖你的“7-”和“1”。

作为CEO和Top10，这方面你们有一个清楚的账吗？

你公司总人数×20%得到的数，代表着你最有竞争力的员工人数。

他们在哪里？都有谁？他们的工作状态怎么样？过去一年离职的人里面，他们走了多少？

只有通过人才盘点，逼着Top10梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。

后面还会讲，除了找到前20%的管理人才之外，还要找出各个专业的Top20的明星人才。

2）把不合适的人找出来。

我们要把“1”找出来、亮出来。

无论是业绩问题，还是价值观问题，都要进入到讨论环节。

没有人愿意做“1”，但越早摊牌越好，别耽误。

这样他可以趁着年轻，不一定非要玩钢琴，可以去玩别的。

每个人都应该找到自己喜欢的事。

提醒一下：找到“2”和“1”之后，必须要有对应的行动计划。

 人才盘点不是谈一谈、聊一聊，而是谈了之后，要有决策，有行动。

当然，其中一个决策选项是保持不变。那也得记录下来。

3）逐步形成自己公司的人才观。

坚持每季度进行“271”排序，坚持每季度、每半年、每年进行考核，再经过每年一次的人才盘点，Top成员就能逐渐对什么是人才产生共识，形成自己公司的人才观： 知道公司需要什么样的人，什么人好用，什么人不能用，等等。

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How：人才盘点怎么做

1）在做人才盘点之前，要做一些基础的工作， 比如在商业层面，要确定好公司的三年规划，以及一年里最重要的1～3件事。

还有在组织层面，要有清晰的架构等等。

2）谁负责盘点：Top1（30%）+Top10（50%）+HR（20%）。

其中，这里面工作量最大的是Top10，因为他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个过一遍，并讨论行动方案。

如果是Top1和Top10分权重，那Top1占30%，Top10占70%。如果把HR也算进来，那么他们三个权重为Top1占30%，Top10占50%，HR占20%。

很多公司以HR来驱动，这样人才盘点效果会大打折扣。因为关键是要了解Top10是如何看他手里的牌的。

3）盘点谁：三手牌。

讲到这个话题，我经常会问：“各位，你们每个人在公司里关注多少人？”

通常得到的答案是，10个左右，基本是自己的下属。有时候，也有人关注到20～30人，那也是他所负责的小团队。这是不够的。

我的建议是每个人都管好一副牌（约52张）。这里面包括三种人（三手牌）：

第一种人（第一手牌） ：是你的直接下属，5～10个人。你如果管不好自己最重要的5～10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职。

 所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人（第二手牌） ：你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的20%和最差的10%，有10～20人。

这就好比你处在一个学校校长的位置。

首先你要管好你的班主任们，因为他们是你的第一手牌。

接着你要通过班主任了解各个班里，哪些是三好学生（最优秀的20%），哪些是调皮捣蛋的学生（最差的10%），这是你的第二手牌。

英文里有一个词叫“Dean’s list”，是指“校长名单”，上榜的都是学业优异的学生。

不过我们这个名单里还要列出每个班最差的10%。

因为我们精力有限，对于下下级，你只要抓住两头（“2”和“1”）就好。

第三种人（第三手牌） ：专业明星，10～20人。

我们习惯上更关注的是管理岗位，而容易忽略公司里除了管理岗位之外，还有许多非常重要的专业岗位。

这些专业岗位中的顶尖人才，如，我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等也是我们应该关注的。

阿里巴巴有一位技术大拿，当年是甲骨文在全世界范围内屈指可数的、通过认证的10个数据库专家之一。

阿里巴巴有两套职级体系，一个是管理序列（M），一个是专业序列（P）。我是M6，他是P11，P11和M6同级，我们都是副总裁待遇。

我们做每一门生意，需要这样那样的专业明星。我们需要盘好管好他们，不要忽视了他们。

上面这三种人（三手牌），加起来差不多正好是一副扑克牌（52张）：下级（5～10人）+下下级的“2”和“1”（10～20人）+专业明星（10～20人）。

从CEO到Top10成员，每一位管理者都应该有这么一副牌，知道谁是你的“A”，谁是你的“K”，谁是你的“Q”，谁是你的“J”。

对每个人的管理要求和建议是：

关注范围逐渐扩大，从你的第一手牌抓好、管好开始，然后开始关注第二手牌、第三手牌。 最后，管理三手牌，应该是每个人的管理常态。

4）盘点什 么 。

第一，定调。

像班主任写评语一样。

首先，今天多数公司把人才盘点搞复杂了，变成是一个非常“专业”的，非常“HR”的，拒人于千里之外的东西。

我心目中的人才盘点应该是更加亲切、更加直白的东西。

人才盘点其实应该像我们在读小学、读中学时，班主任、任课老师写的评语一样亲切、直白。

我们需要的就是：大家花时间准备，把在脑子里对人的看法，变成白纸黑字写下来，然后坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。

就这么一个简单的过程。

这个调子定下来，作为人才盘点主力的Top10（而非HR）才更容易把这个事情做好。

CEO的工作是和每个Top10逐个过他手里的每张牌，并讨论和决定每个人的行动方向。

HR的工作是提供支持、辅助，而不是驱动和主导。

再说一遍：给每个学生写评语，是班主任的事，不是学校HR的事。这是大多数公司人才盘点做不好的原因。

第二，基本信息。包括员工的简历、绩效、八卦。

第三，心、脑、手、钱包。 这是我的一个发明，即人才管理的四个方面。

心 是指这个人的兴趣、爱好、激情所在，什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。

脑 是指这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历，如：是外企、国企还是民企背景，是来自大城市还是小城市，是当过兵还是留过学，是做过销售还是做过财务，等等。

手 是指这个人拿结果的能力，特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。

钱包 是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

用这四个方面描述这个人，能让我们对他有一个更立体、更全面的认识。进而能更好地帮助我们去管理和使用好人才。

第四 ， 三年动一动。 一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，很可能会激情不再，建议你考虑给他动一动。为什么？

举一个例子，一个连锁品牌的重庆店业绩很不错，在公司里能排第1，但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年了，这个人已经完全没有激情了。

他早就应该，比如说在第4年、第5年时，被解放出来去做更大的事情，比如说去负责一个省，一个大区。

除此之外，更糟糕的是他的两个副总也都跟他做了8年了。

所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上3年没动过了，建议你打一个问号，看看他的状态，考虑要不要给他动一动。

我们也可以用三个圈来表示。

先画一个同心圆，有三个圈，从里到外分别是： 舒适圈、挑战圈和恐慌圈 。

问大家一个问题，一个人在哪个位置的状态是最佳的？

多数人的回答是挑战圈。

我的答案是： 最好的状态是一只脚在恐慌圈，另一只脚在挑战圈。

一个人的一只脚踩在恐慌圈，另一只脚踩在挑战圈的状态是最好的。

因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，也是最能激发他的斗志和创造力的时候。

最糟糕的是完全待在舒适圈里面，等着温水煮青蛙。当然完全处在恐慌圈里面也不行。

所以在进行人才盘点的时候，我们要搞清楚，团队里有谁在舒适圈，有谁在挑战圈，有谁在恐慌圈，以及我们应该怎么办。

第五，准备—讨论—行动。

通过上面的介绍，我们知道Top10中的每个人都要盘点他手里的三手52张牌，其中每个人的档案里要包括：基本信息；心、脑、手、钱包这四个方面；他的状态（舒适圈、挑战圈、恐慌圈）。

至此，准备工作还差一步——评语。

包括每个人的直接上级对他的评价、评语、打算，评语里应包括他的优点、缺点、长板、短板，以及他的排名（“271”）。

这里我也要再次提醒大家： 我们要用人之长而不是去改其短 。

因为一个人在30岁以后就很难有很大改变了，除非遇到重大挫折或变故。每个人能开开心心做自己擅长的事，各尽所能，已经很了不起啦！

接着是讨论和行动部分。

讨论： Top10和CEO预约时间，开会讨论每个人（每一张牌）。时间至少半天，有时候人多需要一天。如果讨论每个人需要10～15分钟，那每小时才能讨论4～6个人。对应的HR负责人也要一起参与。

行动： 讨论每个人过后，一定得落实到具体行动。比如未来1～3个月要做什么，或者再观察一个月再定，但都要白纸黑字地记录下来并跟进。

最后强调一遍，人才盘点不是一堆文件，而是借着文件带来的讨论和行动。没有讨论、没有行动，人才盘点就没有意义。

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