阿里巴巴干部管理体系：管理者是这样培养起来的
来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
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►领导者说：
毫不夸张地说，人才资源是企业最宝贵的战略资源。只要拥有一批优秀的干部人才，公司不愁没有前途。
优秀的公司都是靠一群出类拔萃的领导干部支撑起来的。因此，对干部的管理和培养也是人力资源管理工作的重头戏。
阿里巴巴要求每一位干部都兼具眼光、胸怀、实力，保持高昂的工作热情，忠诚于公司的发展目标。
为了促进公司的发展，阿里巴巴多次整顿干部队伍的风气，甚至开除了一些满足于吃老本而不思立新功的元老级员工。公司内部还采取轮岗制度，以便培养一批通才型干部。
与此同时，阿里巴巴还要求公司各级岗位的领导者都要以“一带”的方式培养自己的后继人，以确保干部队伍的新陈代谢能够有序进行。这些措施使阿里巴巴的人才梯队始终保持着活力。
01
领导力三要素：眼光、胸怀、实力缺一不可
每一个伟大的跨国集团都是由几个人的小公司发展而成的。这些公司在创业之初都缺乏雄厚的资金与稳定的客户资源，也没有得到市场认可的先进技术，唯一拿得出手的只有人才资源。
优秀的人才可以开发出世界领先的技术，可以开拓海量的客户，可以争取到风险投资家的青睐。于是，通过创业人才的艰苦奋斗，原本微不足道的公司不断抓住一个个商机，壮大了自己的规模，最终发展成为令人瞩目的知名企业。
毫不夸张地说，人才资源是企业最宝贵的战略资源。只要拥有一批优秀的干部人才，公司不愁没有前途。
阿里巴巴的发展历程也证明了这一点。
昔日挤在民宿里埋头苦干的创业十八罗汉，如今已经成为阿里巴巴集团旗下各部门及子公司的顶梁柱，继续带领各个事业群组开拓新的诗篇。在干部培养方面，阿里巴巴一直抓得很紧，并有一套自成一体的理论。
想要在阿里巴巴做领导者，必须在眼光、胸怀、实力三个方面超过其他人。
一、实力
在大多数人眼中，领导者首先是以实力服众的。
如果领导没有过硬的个人能力，办事缺乏主见，下属们就不会心甘情愿地执行指令，会把领导架空。
但只靠个人能力镇住下属，也未必能树立起足够的威信。因为单打独斗与团队管理是两种完全不同的能力，个人能力突出的可能只是个业务标兵，大家佩服其实力，但不见得会服从管理。这时候就需要领导者以如海的胸怀驾驭众人，用人格魅力使他们折服。
从某种意义上说，领导者的胸怀有时候比实力更重要。
二、胸怀
有实力的人往往会傲气，难以包容不如自己的人，也不服超过自己的人。
但胸襟广阔者能包容形形色色的人，成为协调众人的主心骨与黏合剂。
这对一个团队非常重要。如果领导者没有容人之量，老是打压比自己能干的下属，就无法用好每个人的长处，只会让整个集体变得人心惶惶、四分五裂。
所以，有些领导者可能在业务能力上中规中矩，但气量之大令所有人都信服，于是被大家诚心认可，愿意为之贡献聪明才智。
三、眼光
马云说：“领导者的眼光和胸怀很重要，我们公司考核主管和干部的时候，有三个指标——战略、团队、结果。
战略是跟使命感结合在一起的，战略就是你想干什么，而不是别人想干什么，谁是你的客户，你想提供怎样的服务。中国人很喜欢讲战略，我到现在也没搞清楚什么是战略，我只知道谁是我服务的对象，如何为他们服务好。”
这句话说起来容易，做起来难。在阿里巴巴的领导力模型中，眼光是很难修炼的一项。
领导者的眼光主要体现在两个方面：一是看清形势，二是看准每个人。
领导者作为团队的负责人，把握着整个集体的前进方向。看清当前及未来的形势，制定可行的战略方针，是领导者的天然使命。
假如领导看错路，团队的精兵良将们再能干也是无力回天。
领导者带队伍更多时候不是靠自己带头冲锋，而是用好团队中的每一个人。假如识人不明、用人不当，不但会造成无谓的失败，还会挫伤其他团队同伴的积极性。
02
阿里巴巴干部管理体系
一、队伍，革除元老级“障碍”
一个人变得优秀不难，难的是一辈子保持优秀。想要保持自己的先进性，唯有树立终身学习的观念，不断革新自己，与时俱进。
遗憾的是，并不是所有的人都具备这种前瞻意识。
有些元老级员工会沉醉在昨日功劳中不可自拔，完全失去了当年创业时的激情与锐气，思想作风变得保守迂腐，成为团队进一步发展的阻碍。
二、轮岗制：培养通才型领导者
人力资源管理学中的领导力模型要求领导者拥有全面的综合素质。
由于现代企业营运越来越复杂、专业分工越来越细致，过去那种面面俱到的通才型领导者很难再出现，只能用优势互补的完美团队来代替个人英雄。
但过于专注单一业务的领导者，视野比较狭窄，能力不够全面，有很大的局限性。
阿里巴巴的企业组织结构比较灵活，经常把高层管理团队派去经营一个新的事业群。只是专精一域而不管其他的领导者无法承担这副重担，唯有通才型领导者才能独当一面。
为了培养通才型领导者，也为了避免各部门产生本位主义的局限，阿里巴巴高层管理团队采取轮岗制，隔一段时间就让不同的高层管理者调换职务。
可以帮助阿里巴巴的中高层干部获得更好的成长，全面提升他们的综合素质。同时，可以帮助中高层干部对整个集团的运作有更完整的了解，并学会换位思考，提高各部门之间的协作水平。
阿里巴巴坚持以轮岗制培养通才型领导，锻炼出了一支能够哪里需要哪里般的大将团队。
三、各级接班人要“一带一”的培养
干部是建立组织的火种，只有大量储备干部，组织才能保持强大的战斗力，避免因扩大规模而造成整体实力的下降。
通过让各级岗位干部“一对一”地培养接班人，阿里巴巴的人才梯队越来越壮大。
这使得集团在快速扩大业务规模的同时，不再出现各事业群争抢人才资源的窘迫局面。各个岗位都有足够强大的替补队员来填补原领导离任后的空白。
就算老功臣离开了，新干部也能继续保持部门团队的高效率，不至于造成业绩下滑。
03
阿里巴巴的干部培养“9门课”
阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
第一个层次：初级管理者的Manager Skill
一个初级管理者必须学会三件事：
1、怎么招人、怎么开人；
2、怎么做团队建设；
3、怎么拿到结果。
第二个层次：中级管理者的Manager Development
高级经理和总监必须学会三件事：
1、闻味道；观察员工情绪，从中找到正面负面的信息
2、揪头发；要把自己抬高一个级别，不要只顾自己
3、照镜子。通过观察团队和上下级来观照自己
第三个层次：高级管理者的Leadership
高级总监到总裁以及马云下面的CXO（首席XX官）三门必修课：文化、战略和组织能力。
文化是基业常青的基石；
战略是方向，是业务；
组织能力是人。
这三个是作为高级领导必须要学会的。
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