500%销量增长的背后，是他曾经创业破产欠债1500万的教训

来源丨刀姐doris（ID：doriskerundong）

作者丨Mammon

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最近，我访谈了一个品牌创始人，他的观点和很多消费品的创始人都不一样，甚至有些反主流。

最耐人寻味的一点就是，别人都在做多，他偏偏就要做少。他的品牌在冷启动阶段，相较于常规的融资做投放增长，他却先从造工厂、搭基建、打磨大单品开始，品牌运营2年后才开始第一次融资。

谈话中他一再跟我强调，做消费品不但是追求规模和估值，还要创造价值，更重要的是克制。有所为，有所不为。

除此之外，他的经历也激起了我的好奇，他20岁工作，25岁开始创业，作为一名连续创业者，曾一夜破产亏损1500万，也因此练就了一双火眼金睛。

这个人，就是新锐品牌SMEAL司缪的品牌创始人，曹鹏。他还说，现在的市场环境习惯性追风口、讲故事、画蓝图，但他更相信，品牌真正依靠的是仰望星空的愿景和脚踏实地的战绩。

于是回来我就去研究了一下他的品牌SMEAL。

SMEAL于2017年在新西兰创立，以首创「瓶装代餐」的概念打入国内市场，2018在小红书海外店冷启动3个月，便登上食品类目TOP2。2019年和2020年连续两年蝉联天猫新代餐品类销量TOP1，覆盖新西兰500家药房和中国境内5万家精品超市及CVS渠道，与此同时线上销量也取得了500%增长。

更有意思的是，去年6月SMEAL旗下还孵化了另一个品牌——「轻食兽」，主打代糖的健康化零食。据生意参谋数据显示，其中蛋白棒的单品销售额已经达到行业TOP1。

2年间，不仅将单品牌打造成行业头部，甚至连续孵化2个品牌，这个增长和扩张速度，似乎与曹鹏跟我说的“克制”，有些背道而驰。

同时，我也产生了一个新的疑问，在借助融资、饱和投放、大预算大渗透换高增长的商业游戏中，不融资、不做大体量营销投放的SMEAL，是如何实现高增长的？快速拓展新品牌，是否意味着它已经沉淀出了一套可复制的新消费品方法论？

于是我忍不住从成本战略、爆品机制、增长原则、品牌孵化方法论这4个维度，拆解了SMEAL品牌的商业模式，发现它有点像增长黑客理论中，跑通MVP后不断扩大的商业方法论，并具备复制属性，而整套逻辑的关键词则集中于——“高效率”。

更关键的是，我发现这套消费品牌理论，更有助于在当下疯狂融资、饱和投放、大预算大渗透换高增长的商业环境中，为陷于增长和营销命题中的新品牌们，打开一些新的思路。

接下来，我就从以下三个维度来说一说，SMEAL的高效率增长的底层逻辑：

1、挖掘需求性规模：成本优势与集中性。

2、顺势而为的大单品策略：驱动上下渠道效率，更建立品牌信任势能。

3、高效能增长下SMEAL的商业模型：品牌运营+品牌孵化双驱动的大健康矩阵。

另外，在本文最后，拆解完SMEAL的商业模式后，我还想和大家分享一下和曹鹏沟通后的感悟，除了方法论之外，SMEAL作为一个成立3年的新品牌，能够取得飞速增长的另一大关键在于——老司机开新车，所有商业逻辑的底层都是人性。

01、挖掘需求性规模：成本优势与集中性

这两年，代餐一直是个火热的风口。据欧睿国际数据显示，目前国内代餐市场规模仅为200亿左右，预计2022年将达1200亿。这意味着近两年就有千亿级的市场空间爆发增长。

风口越大，入局者也越多，竞争更趋于白热化。换句话说，代餐市场正在从蓝海变成红海。

于是，新品牌想要从中突围，最重要的是找到差异化优势，打造出品牌价值。比如去年我写过的Wonderlab开始做益生菌、玻尿酸产品，向口服美容进击；ffit8主打蛋白棒，主攻健身人群。

但SMEAL的赛点，则与这些新品牌完全不同。

因为它最大的竞争对手不是众多代餐品牌，而是这些品牌的代工厂。

它在创立初期就投入了1.2亿在长春自建了柔性供应链体系，据我了解，这个动作对新品牌而言，是很有挑战性的。有很多品牌创始人告诉过我，“自建工厂”短期能够带来很大的优势，但长期来看就会有一些不确定因素，比如管理工厂就需要大量的人力和物力。

为什么SMEAL在一开始不选择与其它供应链合作，而是要先砸下大成本自建工厂呢？这又给它带来了什么？

了解了其中的原因后，我发现正是因为先选择难的路走，这条供应链为SMEAL的核心竞争力打下了基础，也是这个品牌可以不拼烧钱做营销，而拼效率的根本原因。

1、SMEAL先在供应链端砸下重金的主要原因——在创立初期就找到了未来十年代餐市场的需求性规模。

什么是需求性规模？说白了，就是市场的真实需求是哪些，占比有多大。

例如人们对代餐的真实需求，从根源上来说，就是“控制体重”，即“代餐=减肥=瘦”，是围绕变瘦、变美等实际需求的功能性产品。除此之外，例如便捷性、方便性等需求的占比不到20%。

另一方面，在SMEAL内部，把常规市场研报中的数据称之为“数字性规模”，并且认为这些数据在一定程度上有着滞后性。

看市场要注重需求性规模，而不是去在意数字性规模。

基于这套逻辑，在估算增长规模时，基本上不用外部的数据来定义，而是通过内部测算，以需求定义市场。例如，我国目前肥胖和减肥人口有2亿，通过人群便锁定了未来的想象空间。

最终品牌找到的需求是：市场对代餐存在着未被充分满足的功能性需求。同时这也成为了SMEAL对未来中国代餐市场发展的信心。

另一方面也有着现实因素，在2017年初创时期，SMEAL依靠小批量进口在国内销售，尚且还没有成熟的瓶装代餐设备和供应链，于是自建供应链也有一些宿命般的寓意。

2、自有供应链下的成本优势与集中性

最近两年发展起来的新消费品牌，说实话真要细究起打法，区别都不大，就看谁的策略更稳、准、狠。但供应链却意味着效率和灵活度；而手握供应链，则意味着品牌建立了一层壁垒优势。

供应链对于新品牌的意义不言而喻。

首先就是成本优势。据了解，SMEAL目前拥有比竞品高出30%的成本优势，毛利可以达到70%，同样高于竞品20%的空间。有意思的是，目前它的市场定价并没有低于竞品，这也就意味着，未来它可以拥有更灵活的定价区间，来辐射一些对价格敏感度更高的代餐用户。

而对于很难积累消费者忠诚度的早期项目而言，成本和价格优势至关重要。

另一方面，相较于代工厂，自建供应链的稳定性也更高。可以自主调控产能、货源，从而避免有货无单、有单无货的情况，进行高速的现金流和库存的周转，有效提升终端效率。

同时从源头把控产品的品质与配方，也给SMEAL构建了研发优势，形成产品差异化。例如去年年底，SMEAL和法国罗盖特联合成立中国膳食纤维实验室，将针对中国市场，开发多系列的膳食营养补充产品，进一步筑牢品牌的核心竞争力。目前第一个系列，三倍高纤维的代餐奶昔已经在店铺销售。

SMEAL在供应链上的投入换来的不仅是成本优势与集中性 ，同时也为后续品牌的发展路线埋下了更多伏笔。比如说，未来品牌在拓品时，可以选择投入生产线自产自销或者承包生产线代工两种路径，拥有更多自主选择权。

02、大单品策略：驱动上下渠道效率，建立品牌信任势能

SMEAL的自我定位是产品驱动型公司，即产品在第一位。

这和创始人的商业态度有很大关系，在曹鹏看来，只有产品驱动的增长才是确定性的，营销只作为短期的辅助手段。在营销成本普遍高昂的新消费领域，最稀缺的就是产品经理——那种能带着市场的思维去思考产品，带着产品思维去看待市场的人。因此他更希望团队既要懂市场，又要懂产品。

1、“产品第一”下，大单品策略树立用户信任

作为功能营养品牌SMEAL发现，用户对产品的需求是“营养+饱腹感”，但用户的诉求却不止于此。

功能性产品关键词在于“功能”，这与传统食品品牌是有本质区别的，先是“功能”再是“口感”。虽然说现在人们吃功能性食品，更多还是出于心理安慰剂，但如果功能不强，就很容易被当成智商税。

因此对于功能性营养产品而言，强化品牌的专业性非常重要，只有这样才能建立起用户信任，形成复购和品牌忠诚度。

以往如代餐等体产品的专业度，通常是通过服务来表现的。如康宝莱，就是通过为消费者配对应营养师，起到督促和安慰的作用。

对此，SMEAL的策略是——产品即服务。

首先，SMEAL是很明确的大单品策略，不快速出新SKU。据生意参谋数据显示，2019年-2020年期间，SMEAL只做了一款单品——NOTO代餐奶昔。

SKU少，其实对产品发出了更高的挑战，这就意味着，每一款产品都要用单品爆款逻辑去打磨，反复做测试和迭代。

这有点像增长黑客的MVP（minimum viable product）理论，用最小化的可行性产品，花费最短的开发时间，最小的力气，经历一次完整的开发周期，从而构建起用户对产品的认知。

这套增长逻辑的关键在于给用户反复留下一个“印象”，如完美日记在冷启动阶段通过大量KOL来做内容种草推广单品，SMEAL则是通过对“体感”的强化，提升消费者对产品的接纳度。例如，它针对中国人对口感要求极强的特性，结合消费者对新茶饮的喜爱程度，主打天然不甜腻的奶茶味口感，例如国人熟悉的黑芝麻，巧克力等口味。

另一方面在配方上，SMEAL主打膳食纤维型粉剂，强调纯天然配方，并且消费者在饮用半小时左右，就能意识到肠胃的蠕动感，有意识地让消费者感受到产品的“功能性”。

最终，这款大单品在上线天猫6个月，销量就达到6千万，2020年单品销量达3亿，目前品牌的复购率也达到了30%，复购周期在3个月左右，天猫旗舰店已经近160万粉丝，全渠道积累起了300W+的用户群体。

2、用户留存率为上，运营策略讲究顺势而为

在这些产品驱动带来的确定性增长背后，是SMEAL完全结果导向的数字营销策略。

曹鹏告诉我，他追求花的每一分钱都有产出——“无论平台怎么换，我们一直坚持计算ROI，效果好的时候能到1：10以上，差的也要达到1：2，让组织内的每一分钱都有产出”。

那么如何从运营端保证效果？关键在于顺势而为，也就是紧跟平台的流量红利变迁。SMEAL的营销阵地也从早期微信公众号、小红书拓展到了现在的抖音、B站等。

例如在2017年初创阶段，SMEAL借助当时处于流量上升期的微信公众号开展了一系列分销动作，获得冷启动流量；2018年小红书流量开始上升，于是品牌从年初便布局小红书，7个月后便拿下了平台食品类的第二名，也由此实现了品牌的第一个增长拐点。

从2019年开始，短视频流量开始兴起，SMEAL也逐渐转向抖音平台，参与话题挑战赛等官方活动。在这一时期，品牌不是选择做带货向的内容，而是品牌向的投放，例如vlog、剧情类等，最终ROI达到了1:4.5。也是在这一时期，SMEAL成为站内新代餐品类第一个10w+链接的品牌，当年双十一预售，整体销售额达到1150w。

到了2020年在疫情之下，品牌的流量预算压缩，于是便转向撬动站内的杠杆流量如内容服务和内容热推等，通过内容营销的精细化运营，品牌也蝉联了2020年双十一新代餐的TOP1。

每一次踩中的平台流量红利，对品牌起到的是拉新引流的作用。而真正让用户有价值，产生高LTV，还是品牌的内容驱动，SMEAL会在内容营销上下很多功夫，向消费者传递“用设计美学提升生活质量”的概念。

比如把产品包装设计成高颜值、高成图率的样子，触动用户的痒点；还有把瓶子留一个透明空间，可以让消费者看到内部的粉末状，一方面与瓶装饮料区分开来，另一方面也在提示消费者，产品的特色，为高溢价空间埋下伏笔等等。用设计美学提升生活质量。

除了在投放上强调内容驱动外，今年，SMEAL在品牌端也做了一系列发力。

例如参与ELLE“亲密女孩”的微电影项目，邀请孙千和辣目洋子来进行演绎；计划联手明星共同上线“控体心得”。通过需求和场景，传递“功效型+时尚生活方式”的产品定位，占据一二线高端人群的心智。

接下来主打时尚人士+研发技术双向驱动，也将会成为SMEAL品牌建设的一个重要方向。

3、深耕私域，建立消费者信任链接

SMEAL的私域，比较特殊——少有微信群，整体上是1V1的营养师。

这些营养师的作用也不仅仅是销售，而是主要在私域里为消费者提供解决方案。例如：来大姨妈痛经怎么办？怎么样可以控制体重？经常便秘怎么办？睡眠不好有什么办法？等等各种健康问题。

这些问题都有极强的“私密性”，通常无法在公开场合询问，但又需要专业人士来解答。这就成了SMEAL打造私域的一个突破口——和消费者建立起朋友般的信任关系。重点在于消费者维护、建立消费者信心，要产生情感和信任的连接，是基于用户度产品的信任势能后的又一个承接。

4、线上造势，线下借势

这套大单品策略的高度集中性，为SMEAL构建起了自身的爆品逻辑，但另一方面，把一个单品打透，也造成了品牌在线上的SKU更新较慢。在这一问题上，SMEAL的解决方案是，通过线上爆款来赋能线下，实现品牌的全渠道布局。

SMEAL在品牌初创的第一年，就开始布局线下，逐步将线上投放和品牌的影响力，降维到线下。2020年初，其首先在屈臣氏近4000家门店上架销售，当月就成为品类销售TOP1，随后又开始入驻，Ole、盒马、KKV、调色师、全家便利店和7-11等品质生活的主流渠道，目前覆盖网点到达5万家。

从产品到用户留存，从线上到线下，SMEAL的大单品策略，通过克制的产品孵化之路，实际上也是在为它品牌后续的疯狂，埋下了伏笔。

03、高效能增长下SMEAL的商业模型：品牌运营+品牌孵化双驱动的大健康矩阵

从信任认知到品牌认知，SMEAL的“高效能”主要通过两个方面来体现：一是产品，二是品牌。

首先是在产品端，SMEAL在打造自身的一套可复制的爆品策略。据我了解，这个品牌内部现在已经有一套固定的SKU拓展模式。如单品过1亿营收，一般就会由单品升级为产品矩阵，品牌过3亿营收就孵化下一个单品。

在孵化单品时，每期诞生5个以内的新SKU，通过赛马制投放市场。虽然品牌内部也会做一定的测试，但重点会更关注市场反馈，瞄准市场数据好的一款产品，集中力量打造为大单品。目前除了NOTO代餐奶昔外，SMEAL还在孵化暖勺小黄姜蜜液等大单品。

在大单品做到5亿以上后，就开始准备孵化新品牌、拓展品类了。去年SMEAL已经孵化了健康零食品牌轻食兽。今年年底，可能还会开始孵化第三个品牌。

据生意参谋数据：SMEAL暖勺小黄姜蜜液交易量已达类目排名第二，轻食兽类目排名已达第一。

用单品带动一个品牌，这是SMEAL这套商业逻辑的核心。

例如SMEAL旗下品牌轻食兽，有一款产品叫做「元气碗®?」，就是把麦片、坚果和酸奶块装到了碗里，主打一碗一餐、开盖即食、方便携带。目前他们已经把这个「元气碗」注册为了一个商标。因为碗，不仅可以装麦片，还可以装粥、装零食，甚至装一切，这个单品后期的品牌衍生，已经具备了想象空间。

这么看来，SMEAL最终真正的目标是，形成大健康消费集团的品牌矩阵。因为从本质上来说，对大健康有需求的人群，是同一群人，但需求的场景却不同。关键在于如何根据需求开发产品，根据场景定义产品。

SMEAL的解决方案在于，通过组织化中台连通品牌运营和产品孵化。曹鹏告诉我，他们公司内部拆成了若干个公司去运作。例如电商运营就像是内部的TP运营中台；新媒体是内部的媒介，也是内部的MCN；而品牌部也不会只运营SMEAL的一个品牌，而是多品牌运营，也就形成了内部独立的公关公司。

说白了，增长和营销是战术，品牌战略和商业模式才是最基底的。

就像现在大家都在说，没有基本盘，很难做品牌。SMEAL的定位是功能营养，这也是其最大的基本盘。当供应链的优势进一步释放、大单品策略进一步被验证、品牌矩阵再被驱动的情况下，SMEAL的这套商业模式走向会是如何？

这一问题，也打开了我对新消费品牌下一步发展的想象空间。

04、老司机开新车，所有逻辑的底层都是人性

最后，我想和大家再分享一下SMEAL品牌创始人曹鹏的故事。

他有一句话让我印象非常深刻，“所有逻辑的底层都是人性。”

与现在很多新消费品创始人的精英背景不同，曹鹏19岁就进入了社会闯荡，03年入职海尔，25岁离职开始了消费信贷创业之路。事实上，把钱借给陌生人，也是一种能力。在这5年里，培养了他对人性的洞察和风险的把握。

而2017年，面对O2O市场冲击，让他在创业之路上一夜破产，亏损1500万。这段经历，想来也是他在创业路上开始变“克制”的一大原因。让他在认知事情的角度上，用第一性原理看结果。做个结果导向者，不会要求过多。

在和他聊完后，我也从这位“社会大学的研究生”身上学到了很多。

同样的方式和别人一起做竞争，履历不如别人，做别人的长板就会死掉。但相反如果用了足够深刻的认知，知道自己的优势和不足，才能继续做对的事。

更重要的一点是，需要看得清社会趋势，顺势而为。

据说在2017年，根据当时新的流量和营销方式的变化，他就判断中国消费品到了可以迭代品牌的时候，是中国现在是消费品牌最好的时期。他觉得做品牌讲究天时地利人和，而上海在即将到来的新消费时代，是具备绝对的地利。于是2018年，他就在上海重新组建了SMEAL的品牌团队。

这个故事的后续，今天我们也都看到了。

我想把他的这段经历概括为“老司机开新车”，因为踩过了很多坑，学费已经交过了。这也让我忍不住开始感慨，人间正道是沧桑。

当下，人人都说想做品牌。但事实上，我们大部分时候，还是在用流量逻辑理解消费品的增长逻辑，甚至如果品类选错，也许是泡沫一场。

什么才是真正的品牌？品牌是一种长期主义。

曹鹏告诉我，他在经营自己品牌的时候，不太关注眼前，因为每一步路在他看来都是正确的选择。SMEAL也不把上市当作第一目的，而是把对消费者创造长期且可持续的价值放在第一位，成为一家值得被尊重的健康消费集团。

他希望和志同道合的一群人做一些有意义的事情，因为在公司发展的过程中，0-1靠的是个人能力；5-10靠的是组织能力；20-50靠的是集团作战能力。而这一切都依托于足够清晰的价值观与商业模式。

商业模式是“1”，产品是第一个“0”，营销是第二个“0”。

希望越来越多的新品牌，找到自己长期且可持续的价值。

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