高坪效、多爆款！小米门店背后的秘密：“让用户闭着眼睛买”

来源丨新零售老板参考（ID：xlslbnc）

作者丨殷晖 乔培臻 俞书琪

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本文编辑自图书《未来零售：解锁新零售的关键模式》

作者：殷晖 乔培臻 俞书琪 / 浙江大学出版社出版

提起科技公司的新零售，小米是不可不谈的一个案例。时至今日，在不少消费者的印象里，小米已不仅仅和手机挂钩，取而代之的是“好逛的一家门店”。

我们先来看一组数字：
 

● 小米门店的平均坪效是20万元每坪，是线下门店平均坪效的20倍，是最好的3C家电类渠道商百思买（坪效6 万元每坪）的3倍；

● 购物者平均停留时间20分钟；

● 小米每个订单平均购买商品2.75件；

● 平均客单价800元 。

以用户平均购买2.5件商品测算，如果用户的购买率是50%，则用户至少浏览5件商品。这些商品是手机、电视、平衡车、电子配件等高价值的复杂商品，居然能让用户在20分钟内完成浏览、选择、购买，平摊到每件商品上思考的时间仅4分钟左右，小米用户的购物决策速度实在快得令人无法想象，甚至和我们购买饮料、日用品等快消品的时间差不多，而平均客单价却达到800元。

这样的成绩告诉我们：喔！小米真是一家成功的商店。

很多人都以为小米的成功源于“科技感”。现在大家都热衷于在新零售语境下提传统门店的智能化改造，很多人走入了唯技术论的误区，以为将各种智能设备、互动设备应用到传统门店就是智慧门店了。动辄耗费几十万元，安装智能摄像头、互动屏、智能货架、刷脸支付、仓储机器人，但几乎都是“玩具”，销售并无多大起色，门店坪效也没有带来巨幅提升。

可我们看到小米门店除了一个全场摄像头（不具有会员人脸识别能力，主要用于客流统计）和几部移动POS机，几乎没有其他智能设备，整体门店智能化程度并不高。可见对小米门店而言，智能设备和技术的应用与坪效并没有太多的直接关联。
 

小米其实是一家“非正常门店”，门店只是小米生态价值链中的一环，它有其特殊的作用和价值分配逻辑。如果不理解这一点，盲目模仿小米门店的经营模式，就是在给自己挖坑。

雷军曾经一句话透露了小米门店经营的诀窍，“让用户闭着眼睛买”。

他认为，闭着眼睛买东西的境界要求是，你不需要花心思考虑它的设计、考虑它的质量、考虑它的价钱，如果这个东西你需要，直接买就好。

小米门店像一个仓库，用户并不是去购买商品的，而是去付款、提货的。因为如果是正常的购物流程，不可避免地要经历挑选、比较、咨询导购等流程，那么时间不可能做到10 分钟这么短。事实上，小米用户经历的商品选择和决策过程，发生在购物之前，甚至是在进店前早就已经结束了。

这意味着小米商品的信息流是在店外完成的，消费者不需要在店内获取产品信息流。往更深层追溯，消费者的需求已经通过小米传达给了小米的制造生态企业，产品本身就符合用户认知、满足需求，自然毋需再在门店获取信息。
 

01.三流合一

从渠道的产生和发展历程来看，渠道的本质是通过提供商品流、资金流、信息流服务，形成和促进消费者与制造商之间的连接。也就是零售行业中常常提到的“三流合一”，从提升效率的角度创造自身价值。

商品流服务

商品流服务是指制造商将商品集中送入渠道的仓库，之后商品送达用户的任务就由渠道商或使用外包物流服务来完成。渠道商在商品流中的规模效应，比制造商自建仓储、自营物流更具效率。典型的代表就是京东，虽然自建仓储物流早期给京东带来了极大的资本压力和管理负担，但一旦形成规模，服务优势、配送优势就成了其他零售企业短期内难以逾越的壁垒。类似网易严选、格力等都是将自己的产品放在京东仓库，消费者下单后直接由京东仓发货配送，实现半日达和次日达，极大提升了消费体验。

资金流服务

资金流控制意味着可以通过集中采购，锁定制造商的生产能力，拉平制造企业生产的周期性波动。比如像空调这类有明显的销售淡旺季现象的商品，苏宁就采用了淡季打款、企业旺季发货的策略，实现了双方的共赢。

信息流服务

渠道商在商品销售过程中掌握了消费者需求，且这种需求被渠道有效地传递给制造商，通过商业与制造产业的信息协同，将大大提高制造业效率。

在商品流和资金流日益完善的当代零售业，消费者与制造商之间的信息流越高效，竞争优势越明显。
 

如果信息流高效准确，未来就可以保证基于消费者的个性化按需制造，这时销售将不再是问题。只有当需求不明确的时候，销售才会成为渠道困扰的难题。现在电商常用的以模糊匹配或概率匹配的方式完成供需匹配，以及各种营促销工具和说服策略，都是解决供需无法精准匹配问题的代偿方式。

可见渠道或零售商所要做的事情不仅仅是选品、上架、定价、促销、销售、交付，然后赚取进销货差价这么简单，而要从选品到交付的每一个环节都关注信息流的价值。
 

20 年前淘宝将信息流从线下搬到线上，由此成就了阿里的万亿基业，现在小米也针对信息流做出了变革，让信息流在场外完成，创造了远超传统零售门店坪效的成绩。
 

02.生产端信息流：消费者需求的有效表达和传递

新零售时代是以消费者为导向的，谁能够掌握消费者需求，谁就可以主导用户消费的整个过程。掌握消费者需求要从两个层面入手：一是对于用户需求的有效表达，二是对用户需求的精准传达。

首先是用户需求的有效表达。用户很多时候并不能有效地表达自己的需求，尤其是在需求较为宽泛的时候，这种情况下就需要有人或者机构做两件事情：其一，将用户对需求的描述具体化，即将需求的时间、地点、人物、任务及期望的结果清晰描述。其二，通过一个初级的产品来使用户的需求更加可视化，并能被更多人评估和测量。

上述两种方式可以使用户潜在需求与产品功能实现匹配，小米正是据此获得了用户的有效表达。

在第一代手机发布之前，小米就建立了MIUI 论坛，论坛聚集了很多IT 极客，大家都对手机操作系统很感兴趣。当时的MIUI 只是一个demo（样本），给用户免费使用刷机包。小米搭建了几十人的研发团队，每周一个版本不间断地开发，连续几年在不盈利的情况持续投入。这么做目的只有一个，那就是获得消费者对于手机操作系统的需求。这么一项长期的、系统的、高投入的工程，却像是给用户提供了一个免费玩具，还提供了陪玩服务，不得不说是个很疯狂的战略。
 

恰恰是在这个频繁的互动过程中，小米去观察、倾听、收集用户需求，并将部分用户的需求具象化提炼出来，在产品研发、快速迭代时实现了消费者导向，使功能更贴近用户需求，从而变相降低了成本。更因为早期积淀了用户基础，所以在后来手机发布上市的营销推广活动中节省了资金。
 

当用户的需求被理解，实现了有效表达后，下一阶段需要解决将信息精准回传的问题。
 

小米拥有制造业和互联网双重基因，继初代手机产品之后，联合厂商陆续拓展产品品类，从一个单一的手机厂商，进化为品牌商、渠道商、投资者和生态的构建者，形成了一个以小米手机用户为核心用户群的生态系统。

小米作为流量入口，经营着小米商城和小米社区，获得了大量来自用户的直接反馈。小米生态内的制造企业则依托与小米紧密的合作关系，无障碍地获取小米从用户那接收的需求信息，据说华米手表的复仇者联盟系列限量版就是来自小米社区的需求。

依靠生态带来的整合协同效率提升，小米不断地创造符合用户需求、高性价比的商品，这才是其线下门店高坪效的原因。

03.C 端信息流：场景与渠道的融合

上一个阶段我们提到，当用户的需求被理解并有效表达后，自然能够降低消费者对商品的认知负担，提升购买效率，但这一步是在消费者还没进入小米之家门店前就已经完成了的，不由让人好奇这个信息流的场外传递是如何形成的。

我们认为关键点在于，小米的模式是很典型的场景与渠道的融合。

米家App 是小米移动端最重要的场景应用，它提供了针对家庭物联网设备的需求场景。在米家应用中可以和所有小米的端侧设备连接，如小爱音箱、小米手机、电饭煲、饮水机、扫地机器人等，并能通过应用对这些智能化设备进行设置和控制。
 

在米家App 的独立一级入口，嵌入了“有品商城”，为小米生态企业提供商品销售渠道，小米生态中的所有商品都可以在有品商城中下单购买。用户无需单独安装有品App，且米家账号可以直接登录有品商城。这样有两点好处：首先，用户体验较好，不需要两套App，且无需切换账号；其次，作为场景应用的米家和作为渠道的有品商城在模式上并不冲突，米家作为应用可以直接为商城导流。
 

目前来看，米家App 与有品商城的联动效果十分出色。米家应用提供了与设备管理、使用相关的服务，包括设备接入及管理、设备远程启停操作、设备使用状态查询、设备固件升级、设备耗材使用状态，并可直接在设备状态中，跳转到有品商城耗材购买入口。
 

此外，米家App 中的“使用分享”和“精选商品”栏目都有直达有品商品销售页面的商品卡片，如此，形成米家—分享—商城联动营销策略。

用户因为买了小米的一件产品而下载米家应用，在进行应用设置和操控电子产品后，顺带浏览了“智能”模块，这里面有大量产品介绍和解决方案及用户使用心得，用户会因为产品之间的智能联动方式形成“配套”购买的冲动。而用户在文章中可以直接跳转到有品商城的四级页进行下单购买，无需切换账号和应用。实现从引流，到需求激发，到决策购买的一气呵成，用户体验极佳。

所以实际上，消费者在进入门店前，通过米家App、口碑测评等，已经形成了对产品的认知，激发了需求，那么到店后自然可以快速完成商品认知和购物。

可以说，凭借信息流的统一，小米树立了以消费者需求为核心的经营方向，据此在家电、3C的零售市场上攻下自己的一片天地，在此之后又通过大生态建设形成护城河。
 

04.小米大生态：形成网络效应的护城河

无论是实现生产端信息流的协调，还是实现消费端信息流的融合，都离不开小米生态链所塑造的生态环境。现如今，小米投资的生态链企业已超过百家，生态链企业的营收已超过200 亿元。在空气净化器、手环、净水器、扫地机器人等多个行业居于行业前列，小米生态链企业在业内的影响力也逐渐扩大。

比如石头科技，即便是受到疫情带来的沉重压力，仍于2020 年2 月21日成功登陆科创板，这也是继华米科技和云米科技之后，第三家小米生态链的上市公司。其主营业务为智能清洁机器人等智能硬件的设计、研发、生产和销售，主要产品有小米定制品牌“米家智能扫地机器人”“米家手持无线吸尘器”，还包括自有品牌“石头智能扫地机器人”和“小瓦智能扫地机器人”。

华米科技则凭借物美价廉的小米手环而闻名，小米可穿戴设备的销量一度超过苹果，位列世界第一。

还有刚开始做小米净水器的云米科技，后来开启了全屋互联的版图布局，陆续开发了风扇、饮水机、智能门锁、智能开关等一系列产品。

石头、华米和云米作为小米的生态链企业，刚开始业绩的增速离不开小米集团的“加持”辅助。比如2016 年、2017 年和2018 年上半年，云米科技来自小米的收入分别为2.998 亿元、7.395 亿元和6.515 亿元，占总营业收入的95.9%、84.7% 和62.6%。

但我们也可以看到，这些生态链企业的自身主营业务中，小米的占比在逐渐降低，可以看出在小米的生态中，企业不仅仅是“代工厂”，而是陆续展露了自身的发展价值，这也体现了小米生态链模式及IoT（物联网）平台生态的良性。

小米产业的纵向整合能力非常强，这点与苹果很像。小米能够从价值链的维度和视角来规划其业务布局，找到新的价值链要素，提高其专业性使其价值发挥到最大，再通过要素之间的协同来提高整个价值链的效率和价值。

之所以搭建大生态模式，是因为小米提前认清了“手机+IoT+ 互联网线上服务+ 生活服务（小米本地生活）”产品和服务组合，是一个万亿级别的市场。

小米本身掌握了多元化的流量入口，如亚系统层级的MIUI、应用层级的小米本地生活等，其中MIUI 月活用户超过2.9 亿，这些用户是小米多年会员运营的重要积累，都是认同小米产品和理念的忠实粉丝。

占领了用户心智，需要凭借卓越体验来实现留存，而用户体验闭环一旦形成就很难改变，特别是对于手机、智能穿戴和IoT 设备。小米深知这一点，故以小米手机作为智能设备的主要流量入口，为小米的IoT 业务导入流量，同时也作为智能设备的计算能力平台，支撑了以智能电视、智能音箱为主的输入输出设备及家庭计算中心。
 

而智能电视、智能音箱这两个产品又统一为其他智能设备，如可穿戴设备、智能家电（冰箱、洗衣机、空调）、智能数字产品（电动窗帘、扫地机、指纹锁），提供了计算及多元化管理终端和应用。

这套产品体系形成了一套完整的用户体验闭环，米家作为智能家居的控制端核心，控制着智能化运营和产品之间的联动，使我们的生活逐步算法化、智能化。例如可以直接在米家中设置空调的开关和调温，还可以控制电饭煲煮饭，控制机器人清扫地板。
 

但是，米家只支持小米生态体系中的产品，所以小米隐形“绑架”了用户，形成一道宽阔的护城河，使得其他电器公司，要么选择融入生态，要么只能对抗整个小米生态。
 

最后做个总结，小米门店高坪效、多爆款的背后，其实缘于小米走的是一条“需求—场景—渠道—制造”的纵向整合之路，所以才能一路高歌猛进。

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