被誉为“中国百货零售业的希望”，其难以复制的秘诀是什么？

来源丨领教工坊（ID：ClecChina）

作者丨胡中俊

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在信誉楼人心目中，企业不仅是安身立命之地，还承载着我们的追求和幸福；在公众眼中，信誉楼是诚信企业的代名词，充满活力、口碑极佳、受人敬重。

信誉楼是一家商业绩效与口碑令一些明星企业都望尘莫及，很赚钱又很道义，并且还充满着快乐与趣味、修为与文化的个性企业。

无疑，信誉楼独特的精神气质来自于创始人的追求与特质。张洪瑞为什么要办企业、想要办成什么样的企业？希望通过本篇的解读给大家一个更为清晰的答案。

1 

创业初衷

每一个信誉楼人都知道，我们的企业使命是：“让员工体现自身价值，享有成功人生。”这确实就是张洪瑞创办企业的初衷。大家能懂，但不一定真正理解和信服，一个普通农民怎么可能会有如此大的格局与情怀？

解放初期，人们特别淳朴、无私、爱国，到处都是满满的正能量。上学时老师就灌输学生要有远大志向，报效国家。雷锋、欧阳海是那个时代的楷模。

他们的伟大精神对张洪瑞这一代人产生了巨大影响。在那样的环境下，老师的教导、楷模的影响，让张洪瑞对报效国家这个信念非常坚定。

可是，后来就赶上三年自然灾害、文化大革命，张洪瑞的伯父被迫害致死，整个家族都受到牵连；他父亲因为说实话，被群众专政10个月，家人备受欺辱。

张洪瑞当时一腔热血，但想当兵不让去，想入党被卡下。尽管在哪儿干都踏实用心、领导赏识，但最后还是被“别有用心”的人阻碍种种发展途径，最终回到了村里务农。

张洪瑞就是种地，当一个生产队长，管着百十来个社员，他也把楼西二队干出了花儿，干成了全县先进典型。

正当他想进一步施展抱负的时候，生产队解体。邓小平改革开放，新的机遇来了——曾经是城关公社书记的夏相臣夏县长，建议他到黄骅海园市场带头经商。
 

他特别珍惜这个机会，他知道有志向有能力而没处施展的滋味，再加上天性是个有大爱、私心小、有远见的人，所以一干信誉楼，就想让它成为百年老店，就想给那些像他一样报国无门的有志者搭建一个平台来施展自己，过上好日子！

信誉楼刚一创建的时候，当时的商业部长刘毅在全国的会议上说了这么一段话：“现在农业改革已经见到了成效，工业企业改革也已经开始了。唯独商业，现在还没有。我期待着商业工作者共同努力，把这项工作做好。”

这段话深深印在张洪瑞的心里。他兴奋而坚定地跟创业伙伴们说：“我们现在也要有这种抱负，就像参加赛跑一样，不一定能够拿到冠军，但是我们也要努力奋斗——探索一条适合中国国情的商业发展路子，做成百年老店。”

2

坚持特色

“准备工作千头万绪，但一切都在八五年元月一日前准备完毕。张经理（张洪瑞）带着他的信誉楼队伍，满怀信心地准备正式踏上一条对他们来说完全陌生的道路。”

虽然我们没有亲历创业过程，也不好体会“举步维艰、摸爬滚打”的滋味，但是通过《十五年耕耘》中的点滴描述，依然能感受到这群经商门外汉，在改革开放初期，国家对私营企业的存在政策还不明朗的背景下，开启探索之路的艰难。

例如，一位采购人员到南方买棕丝，到达目的地后才知道没货。无奈，只好乘车返回。在返回前，他将空白的供销合同交给了对方，请对方在有货后代办。

谁知一段时间以后，远高于市场价格的满满两火车厢的甘蔗，从南方发了过来。这群憨厚朴实的庄稼人，为了能使自己成为标准的商人，付出了昂贵的学费。

信誉楼从开业起，就按期如数交纳各类税费，但和国营、集体企业相比，所承担的数额明显极不公平。

这使它本就脆弱的体质难以承受，几乎是给信誉楼的经营形势雪上加霜。作为总经理，张洪瑞不得不费尽心机为企业谋求一个宽松一些的生存环境，给县领导写信求助。

当时，管理问题同样非常严重，一次次的失误，就像一次次的锤炼。信誉楼在这千锤百炼中顽强地成长了起来。

总经理从一开始便坚持的进销一体的业务方式，既减少了大的失误，又训练出了大批的业务人才。逐渐摸索着创立、完善财务、账务制度，寻找堵塞漏洞的方法，针对工作中出现的各种问题，一点点建立初具模式的规章制度。

虽然开端确实无比艰辛，但张洪瑞真实的感受并非完全如此。因为他创办企业的目的不是为了发财，所以不急躁、不气馁，就按照做人的本分和事物的规律一步步往前摸索。

经过六年的探索，到1990年账面利润还是零的时候，张洪瑞却在职工大会上自信地宣布：“信誉楼成功了！以后无论市场发生什么样的变化，信誉楼的利润将直线上升！”

成功的标志主要有三个：

●  一、创下了一块被广大消费者认可的、信誉楼讲信誉的牌子；

●  二、造就了一批基本熟悉经营管理的干部职工队伍；

●  三、探索了一条行之有效的管理模式。

果然，信誉楼在1991年，利润20万，1992年40万，1993年达到了80万。

这足以说明张洪瑞的远见卓识，他认定能够保证企业生存发展的三个关键要素就是信誉、团队和模式。以后更加着力在完善企业制度、建设企业文化、提高全员素质这些基础建设上下功夫。

因为创始人的追求和基因，信誉楼从一创办，就具备显著特色，经过三十多年的探索和实践，已经形成了许多与众不同之处。
 

仅举几个方面：

经营管理的原则方向

信誉楼最显著的特色是善于学习吸收先进思想，但绝不随波逐流。

从给企业取名“信誉楼”开始，张洪瑞就颠覆了传统的观念和做法，坚信一心想赚钱的路越走越窄，只有诚心诚意为消费者和供应商着想，财源才会滚滚而来。

将“信誉”视为企业生存和发展的根本，一切经营活动都站在顾客的立场上审视自已，都切实从维护消费者的利益出发。从始至终，坚定不移，用行动和效果验证了“大商不奸”。

今年8月份，人民大学的刘松博教授在讲解“公司的目的”课程时提到：“美国的零售巨头Costco在上海开业，当天就被热情的消费者逼瘫痪了，不得不采取限流措施。”

“这家打败了沃尔玛的神奇公司其实早就是无数中国商业大佬的偶像，它有一个很著名的做法就是近乎变态的无理由退换货。”

新鲜的特价肉类和海鲜刚包装好，就被等候多时的市民一抢而空

“很多人担心就凭这一点，Costco在中国也没法成功，毕竟咱们中国同胞在利用政策方面是全球出名的。”

“Costco在中国未来怎么样我不清楚，但是你要说因为无理由退换货这个原因会导致它失败，可能是多虑了，因为在中国早就有这样的成功企业——总部虽然在河北一个很小的城市黄骅，但是在业界却是大大的有名，叫信誉楼。”

“他们可是在30多年前刚一创业的时候就开始施行无理由退换货政策，真是不敢想象。因为中国的无理由退换货是2014年才由消费者权益保护法规定实施的，而且只能是7天内的货品。为这，中国的公司就已经是哀号一片了。”
 

真正做到以人为本

办企业的出发点和归宿点都是为了让员工体现自身价值，享有成功人生。

在信誉楼，员工是目的，企业组织是手段。几十年如一日，投入大量资金和人力，建设教学型组织；员工的收入不与经营业绩挂钩，取而代之的是关注关爱和成就员工；不提倡加班，反对满负荷，倡导轻松高效地干好工作。

找准定位，抗拒诱惑，懂得取舍

1999年，当企业有了稳固的财力基础、管理基础、人才基础，张洪瑞在研究了大量的国内外失败企业案例之后，就确立了企业定位和发展原则，到20年后的今天，一字未动。

●  企业定位：以百货零售业为主，向连锁经营方向发展，决不涉足高风险投资领域。

●  发展原则：夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地。

张洪瑞认为：“找准企业定位，一切行为都不偏离企业目标，这是最根本的一条。作为企业，不但要清醒地知道自己能做什么，更要知道自己不能做什么。企业家的精力和企业的实力都是有限的，顾及太多的结果往往是精力分散、顾此失彼，事与愿违。”

“企业盈利不等于成功，但成功的企业当然应该盈利，而且是长久的盈利、可持续发展，并且对社会有益。信誉楼创立之初就没有追求短期利益，而是把追求成功作为最终目标。今天，我们成功很重要的一条经验就是抗拒诱惑。一是抗拒金钱暴利的诱惑，二是抗拒短期利益的点子的诱惑。始终如一地用核心理念指导我们的经营和发展。”

信誉楼的特色还有很多，但想要完整地把它的发展历程及其成功因素表述出来，太过困难。它是一个体系，所有要素的目的和结果都指向同一个中心——核心价值观：追求价值最大化，而不是利润最大化。在维护自己根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想。

这些颠覆了传统的观念和做法，看似一种创新，实则是在还原，还原到事物的本质和人性的需求。

《读书摘抄》中有一句话：“在零售业，关键不在于哪种风格更好，而在于长期坚持这种特色和风格。”下面的例子是个典型验证：

2013年，信誉楼进入省会发展。市内有一家实力雄厚的商场处于垄断地位，曾使国内外诸多有名的商超在此折戟沉沙。

信誉楼很自信——进销一体的自营模式、视客为友的服务理念、积累多年的良好信誉、企业发展规模及态势在供方市场的分量，都是别人无法比拟的优势。

对于信誉楼的到来，对方进行了强力阻击：一是给供应商施压，多个品牌不允许给市区店供货；二是大力度搞促销，尤其是对于生鲜等民生商品特别明显。

而区域总经理张建港的应对措施是，不和对方正面交锋。通过和供应商争取，能拿下来的牌子就上，拿不下来的开发新品、错位经营；对于价格战，信誉楼不接招——合理加价，只要对方搞促销，一定保证员工及时得知信息，并且告诉购买的顾客，买与不买让顾客自行决定。

一开始部分干部并不理解，张建港给总经理下了死命令——必须执行，并且亲自跟进。在张建港的带领下，裕华店很快启动起来，经营效果非常理想。

认清企业优势，需要我们坚定不移地践行企业文化，坚定不移地走诚信之路，去除杂念、心无旁骛地把我们的企业文化落实得更坚定、更纯粹。

3

公司治理

人民大学的刘松博教授对于“公司治理”这一概念有个非常形象的比喻：如果公司是一棵大树，治理就是树根，管理就是输送养分的树干，而表现出来的销售业绩、股价这些就是树的花花果果。

具体到我们企业，管理，指的是经营管理，比如业务、服务、财务、人力资源、员工行为规范等；治理，解决的则是企业利润分配方式以及经营者、所有者之间的权力安排，它属于公司顶层制度设计。
 

也就是说，公司治理设计的先进性、适用性，决定了一个企业的前途命运。

所以，为了让信誉楼能够健康长寿，让依附于这个企业的员工能够体现自身价值、过上幸福生活，张洪瑞从1988年信誉楼出现了暂时性的赢利开始，就着手探索解决利润分配和企业长远发展的有效模式——股份制，1989年4月召开第一届股东大会，信誉楼成为了一家劳动股份制企业。

此后，在对国内外各种各样的股份制形式进行了细致研究之后，确立了一套独特的，以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案。

核心内容是：

●  全部实行岗位股，而非全员持股

●  不允许继承，包括创业者

●  不允许个人控股

从2002年正式施行的这套股权设置方案，将货币资本和人力资本融为一体，为员工创造了一条依靠自己的劳动、技术、能力和智慧来参与公司治理、分享公司利润的途径，使员工个人利益与企业前途紧密结合，形成了深度的利益和命运共同体。
 

人力资本股权化制度的实施，也决定了信誉楼成为无终极所有者的独创企业。

无终极所有者，就是这个企业谁创造的价值归谁所有。进一步解释：信誉楼不是创始人张洪瑞自己的，没有继承人、没有接班人，它永远属于给这个企业创造较大价值的干部员工所有，企业利润除用于发展之外，没有谁可以独自支配，而是合理地给大家分配下去。

把苦心经营多年、本该属于自己的企业所有权自愿放弃，当初做这个决定的时候，一片哗然，没人理解、没人支持。

其实，张洪瑞这样做，除了对名利的超然之外，更是因为明智，是常人难以企及的远见卓识和对事物本质的透悟。

正如他自己所讲的：“我干信誉楼，不是为了发财，而是为了做点儿事，想探索一条适合中国国情的商业发展路子，追求企业健康长寿。可是在中国，一直有‘富不过三’的说法，我想打破这个魔咒。‘富不过三’，不仅指家族，也指企业和国家。守业比创业更难。只有建立有效的制度，使人才辈出，才能保证企业健康长寿。”

“无终极所有者，是个创新，别处没有这样做的。我也是在探索，但是从规律的角度，我认为它适合我们企业，能实现我的愿望。”

“为什么这样说？因为只要是‘有终极所有者’了，不管给谁，他就有了私心、有了占有欲，有了吃净利的，人力资源就发挥不了应有的价值。中国到现在没有长寿企业，历史上的封建王朝也没有长盛不衰的，因为原有的制度本身就有局限性。我就想打破这个魔咒，试着探索一条民主的、共建、共有的路子。”

“有人认为，我把本该属于自己的财产和利润都分给大家，我是最大的牺牲者。实际上，我是最大的受益者。因为企业无终极所有者，把创造的利润合理地分配下去，大家都认为自己是企业的主人，忠于企业、高度负责、用心做好本职，这个企业就一定生机勃勃。企业搞好了，这是我最大的收获。300年以后，信誉楼的员工还会自豪地怀念创始人张洪瑞，这是我的愿望。”
 

企业所有权的创新，必然带来一种企业治理结构的创新。张洪瑞学习借鉴国外政治体制的运行模式，在公司内创造性地设立了三权分立运行模式：监事会、董事会、总裁，相互制衡、相互促进，使企业运行稳健高效。

如何使这一运行模式真正达到理想状态，张洪瑞还在不断进行探索和完善。经过慎重考虑，决定今年对三套班子的换届选举做新的尝试：从今年开始，监事会副主席、董事长、总裁这三个岗位尝试两年一换届，暂定可连选连任。

鼓励符合条件的人员主动报名，采用自荐、实名他荐的方式，让更多的人参与，选举过程公开透明、公平公正，他本人没有任何偏袒和倾向。

两年一选举的目的：

树立导向

没有一劳永逸，也不需要在“好人缘”上费心思。不管谁干，你就一颗公心，按照企业理念，带好队伍、搞好管理，让企业持续健康发展，自然就会受到公司器重、下属拥戴。

释放信号

企业不论资排辈、英雄不问出处，只要你是优秀人才，就有机会进入公司高层，施展自己的抱负，为企业做出更大贡献。

张洪瑞说：“企业需要优秀的领导者，但优秀的领导者应该是优秀企业的‘产品’，而不是原因。制度优秀的企业自然就‘代有人才出’。”

“用制度来约束人的行为，把最合适的人才放到最合适的位置上，并且在他不适合的时候，能及时让他离开。我现在的责任就是继续探索完善制度，用制度来保证企业健康长久地运行。”

4

坚定信念

十几年前张洪瑞就说过：“我们现在走的是一条完全创新的路子，是一条用实践证明了的先进而有效的路子，我们要坚定不移地走下去。”

无论外界环境发生怎样的变化，张洪瑞都坚定地相信，信誉楼只要始终做好“切实为他人着想，把主要精力用在做企业，而不是赚钱上”这两条，企业就一定能够健康长寿。

这种信心来自于企业核心能力，即不依靠能人，拥有能够源源不断地造就具有团队精神人才的文化、组织和制度。主要指：以人为本的企业文化、教学型组织和人力资本股权化的制度。

核心能力是一种内在的、无形的、本源性的东西，是企业与企业之间最重要的差异，也就是优势所在，是企业立于不败之地的核心要素。它具备两个特点：

●  不易复制

●  难以效仿

信誉楼具备这样的核心能力是因为张洪瑞的创业初衷。他说：“有的人创业是想赚钱，通过赚钱体现自身价值，而我做企业就是想干成点儿事。”

“做事和赚钱有很大差别：为了赚钱的企业，把员工的各种待遇都纳入成本，为了做事的则将其纳入投资范畴。纳入成本的人总想削减成本，但是作为投资就舍得了。所以，信誉楼在对待员工方面比其它企业做得要好。”

张洪瑞还说：“我刚一干信誉楼就明白这个关系了——不是顾客第一，是员工第一。”

“人是第一要素，一切为员工着想，一切从员工的根本利益出发，员工就会愉快地干好工作。形成这样的核心能力，企业就会立于不败之地。当然，我们提高核心能力的目的，不图打败别人，但求立于不败。”

张洪瑞想象中的企业未来是这样的：人与人之间都很和谐，工作尽职尽责、轻松愉快，收入满意，感觉幸福，企业没难题。

他认为，最多30年，也许更短，企业就能达到这个程度。这份自信基于对自我的认知和对规律的把握。

因为信誉楼没有终极所有者，企业利润除用于发展之外，都合理地给大家分配下去，各层面的收入在国内同行业中名列前茅。

现在的经营管理模式越来越完善，企业各方面也都有余地了，下一步就考虑向培训方面倾斜力度。通过教学型组织建设，使干部员工的知识、素养、能力不断提升，让大家能够轻松、愉快地干好工作。大家干劲越大，经营水平就越高，经营效果就越好。

以后随着企业知名度、美誉度的提高，集团优势更加明显，许多年轻人会争抢着要进来，而企业选择留用的人员质量则会更高。这就形成一个良性循环。等干到那个程度，认同价值观的、更高层次的优秀人才就会被吸引进来，再把企业带到一个更高水平。

到那时，信誉楼在中国鹤立鸡群。学习力是我们的长项，把进入中国的国外优秀零售企业当作教练，跟它学，学着追它，这样自己又能得到提升。竞争伙伴水平越高，我们进步越快。

张洪瑞说：“我们一边探索，一边前进。但是宁要第一，不要最好。信誉楼作为一个企业，必然会存在各种问题，但是没有难题。存在问题，说明我们的潜力还很大，在改进中不断提升；要是没有问题了，企业就会发展缓慢、停滞不前，因为它已经走到了极限。我们追求的不是尽善尽美，而是生机勃勃，健康长寿。”

十几年前，原北京商学院院长贺名仑在对信誉楼做了全面了解后，激动地握住张洪瑞的手说：“我是第一次知道中国还有信誉楼这样的企业，中国百货零售业的希望在你们身上。”

专家的预言已成为现实。未来，我们会做得更好。

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