【管理必读】彼得·德鲁克：管理不是 "管理人 "而是 "领导人"

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）

作者丨彼得·德鲁克

编译丨张三丰

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►领导者说：

领导力是把一个人的思想提升到一个更高的层次，把一个人的绩效提升到一个更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。

本文为德鲁克、马恰列洛合著《管理》读书笔记，版权属于华章图书，机械工业出版社。

组织的目标是使普通人能够做出不平凡的事情。组织是发挥其成员的优势而使其弱点变得无关紧要的一种手段。任何组织都不能依赖天才，因为天才总是稀缺的，而且供不应求。

对一个组织的考验是，它是否能让普通人比他们独立地表现得更好，是否能发挥其成员的各种优势，并以此帮助其他成员取得绩效。

同时，组织必须能够消解组织成员的弱点，承受绩效精神的考验。

要培养业绩精神，需要给每个人提供实现卓越业绩的空间。重点应放在每个成员的优势上，即每个人可以做什么，而不是不能做什么。

组织的 "士气 "并不意味着 "大家相处融洽"，真正的考验是业绩。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。

对一个组织最有力的批判是，当组织中一些优秀成员的优势和能力威胁到整个组织，而他们的出色表现又给其他人带来问题，使他们感到沮丧和气馁。

在一个组织中，"绩效精神 "的含义是，组织输出的精神能量要大于所有投入努力的总和，它意味着创造能量，而这是无法通过机械的方式来完成的。

机器的输出不可能大于能量的输入。输出大于输入，只能发生在精神领域。

我这里说的精神境界，并不是指说教。精神如果要有任何意义，必须是一种行动准则。它决不是一次演讲、一次说教或一个愿望，而必须是一种行为习惯。具体来说，就是以下几点：

01

组织的重点必须是绩效

绩效精神的第一个要求是，对整个组织和个人的高业绩标准。组织必须养成追求卓越业绩的习惯。
 

每个组织都会受到 "不做错事 "的诱惑。组织健康的首要条件是执行高绩效标准。

其实，实施目标管理，注重任务的客观要求，主要原因之一就是要让管理者为自己制定高绩效标准。

这就需要对绩效有一个正确的认识。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演，只能持续那么几分钟。

事实上，绩效是指在长期的时间里，能在各种工作安排中持续地取得成果的能力。

一份绩效记录必须包括错误和失败。它必须揭示出一个人的优势和劣势。

正如人可以分为许多不同的种类，绩效也有不同的类型：

有些人的表现一直很好，很少低于一定的水准之下，但也很少有出色的表现。
 

有的人在正常情况下表现一般，但当危机或重大挑战发生时，却能像真正的 "明星 "一样，取得突出的业绩。

这两类人都是 "绩效突出的人"，应该得到认可，，但是他们的绩效会显得极为不同。

还有一种人，他从来没有犯过错误，从来没有失误，他所做的任何事情都没有失败过。这种人要么是一个弄虚作假的家伙，要么是一个只做稳当可靠的琐事的人。

不把绩效看成是长期以来成功与失败的组合的管理，是把遵纪守法误认为是绩效，把没有缺点误认为是优点。这种管理会挫伤整个组织的积极性。

一个人越优秀，他犯的错误就越多，因为他尝试的新事物越多。一个人如果表现一直不好或平平淡淡，出于责任感，应该给他换一份新工作。

一个人如果发现自己不能胜任工作，往往会感到沮丧、苦恼和焦躁。把他安排在一个他不能胜任的岗位上，这对他没有好处。如果不正视他不能胜任工作的事实，那是懦弱的，而不是慈悲的。

出于对下属的责任，我们也必须有所成就。下属有权利要求一个有能力、有责任心、有成就感的上级，否则自己也无法取得好的绩效。

最后，出于对组织中所有其他人的责任，我们也不能容忍一个绩效不佳的管理者的存在。

当一个管理者或专业人员的绩效表现不佳或根本没有任何绩效时，整个组织都会受到影响。反之，如果有人取得了卓越的业绩，整个组织就会受益。

02

组织关注的焦点必须是机会，

而不是问题

一个持续关注机会而非问题的组织，通常会有很高的绩效精神。

如果组织把精力放在能够产生结果的地方，也就是放在机会之上，那么组织就会充满兴奋感、挑战感和成就感。

当然，问题是绝对不能忽视的。但是，一个专注于问题的组织，其实是一个采取防御性方法的组织，一个相信只要事情不变糟糕就能做得更好的组织。

因此，管理层要想在公司创造并保持这种绩效精神，就必须关注机会。同时，它还要求组织能将机会转化为成果。

管理层要想让组织把机会放在首位，就必须要求每一位管理者和专业人员把机会放在目标的重要位置。

在为自己制定绩效和工作计划时，管理者和专业人员应首先回答以下问题。哪些机会如果实现的话，将对整个公司和自己部门的业绩和成果产生最大的影响？

例如，公司每年都应该对所有的产品进行审视，以确保不把精力和资源花在没有什么效果或没有效果的产品上。有两类产品是必须抛弃的：

昨日的佼佼者。这些产品是大家都喜欢的产品，因为它们是公司发展的功臣。现在它们已经过了巅峰期，正在迅速下降，我们捍卫它们的地位只是为了延缓它们的死亡。对于这些产品，我们应该迅速撤出所有资源。

对管理者自尊心的投资。这些产品是大家都喜欢的，大家都知道是质量最好的，大家都知道明年会卖得很好，但明年就是永远都不会到来。

这样的产品会让公司慢慢血本无归，但它们是最难面对和报废的，因为大家对它们投入了太多的感情。

我们一定要遵守一个很简单，但又很残酷、很苛刻的原则--向机会靠拢。

尤其重要的是，我们要把资源投入到明天，因为明天会有结果，而不是投入到昨天，因为昨天只存在回忆。

03

涉及到人的决策

必须体现出组织的价值观和信念

涉及人事的决定，包括人事安置、报酬、晋升、降级、中止合同关系等，必须体现组织的价值观和信念。

任何一个想要建立强大的绩效精神的组织都明白，"人 "的决策，包括职位安排和薪酬、晋升、降职和解聘，是组织真正的 "控制手段"。

它们比会计数字更能塑造员工的行为，因为人员的决策向组织的每一个成员展示了管理层真正的需求、重视和奖励的是什么。

一家公司如果口口声声说 "我们希望一线主管重视人力资源"，但却提拔那些每次都能工工整整地填写报告、按时上交的人，那么在人力资源方面不会有什么收获。

即使是最迟钝的一线主管，也会很快明白，公司真正需要的是整洁的报告而不是真正的人才。

事实上，人们往往对管理层的人事决策反应过度。高管们认为是为了消除障碍或打破政治僵局而做出的不重要的妥协，而其他人则可能认为这是一个明显的信号，即管理层嘴上在宣扬一件事，而真正想要的是另一件事。

人员配置和晋升是最关键的人员决策。最重要的是，这些决定必须经过深思熟虑，并有明确的政策和程序，非常公平和平等。

这些决策绝不能以个人观念和个人潜力为基础，而必须始终以明确目标所确定的实际绩效记录为基础。

但是，尽管人员配置和晋升程序再出色，但仅凭这些程序并不能保证这些关键性的决策能够加强而不是削弱组织的精神。

因此，高级管理层必须把自己纳入晋升流程。尤其重要的是，它必须确保自己参与有关晋升的关键决策。

事实上，晋升决策可以向大家展示管理层的真正价值和信念，同时也决定了未来的高管层（而且往往是不可改变的）。所有组织的高管都会积极参与到晋升行政级别或下一级别人员的晋升决策中。

例如某大分公司总经理或制造、销售等重要职能部门负责人的候选人，但很少有高管（尤其是大公司的高管）对低级职位的晋升感兴趣，如市场研究总监、工厂经理或某分公司的营销经理等。他们往往将这些决策权下放给个别职能部门或分支机构的高管。

然而，这些中高层管理者才是组织真正的管理权威。低层的员工，尤其是年轻的管理者和专业人员，很清楚他们的职业前途取决于这些中高层经理，而不是大老板。

此外，也正是与谁被安排担任中上层职位有关的决策，决定了几年后谁有资格担任高管职务。

特别重要的是，这些晋升决策具有很大的象征意义。它们向整个组织发出了一个明确的信号："这才是公司所需要的、奖励的和尊重的"。

因此，老牌的、有经验的组织，如军队和天主教会，都特别重视中高层管理人员的晋升--在军队中是晋升为上校，在天主教会中是晋升为助理主教。

04

毫不妥协地强调品德的正直
 

最后，人事决策必须向团队表明，管理部门认为正直（integrity）是对管理人员的绝对必须要求满足的基本条件，这种素质必须在任职之初就具备，而不能在事后培养。

管理部门的诚挚和严肃性的最终证明是其毫不妥协地强调品德的正直。这一点必须首先体现在人事决策上，因为领导力是通过品格来实现的，一个人的品格才能使其成为榜样，被他人模仿。

然而，品格是学不来的。如果一个人在任职时没有这种品格，他就永远不会有这种品格。

品格也是无法伪造的。一个人的同事，特别是他的下属，可以在短短几个星期内知道这个人是否正直。

他们可以原谅这个人的许多缺点，如能力平庸、知识浅薄、性情多变或举止粗鲁等，但不会原谅他缺乏诚信不正直，更不会原谅选择这样一个更高级别的管理者做自己上司。

虽然正直很难界定，但要找到一个缺乏管理岗位所需正直品行的人并不难。

一个只看到别人的缺点，而看不到别人的优点的人，是绝对不能放在管理岗位上的。一个只看到别人做不到的事情，却从来不看到别人能做的事情的人，会破坏组织的精神。

当然，管理者应该意识到下属的缺点，但他应该把这些缺点看成是对下属能力的制约，也是激励下属做得更好的挑战。一个管理者应该是一个现实主义者，只看到别人缺点的人是最不现实的。

一个更关心 "谁是对的 "而不是 "什么是对的 "的人不应该被任命为管理者。

把个人的判断凌驾于工作要求之上，是不良的行为，而且会产生破坏性。询问 "谁是对的 "这个问题，会导致下属求全责备，甚至玩弄权力游戏。

管理层也不应该任用重才轻德的人。认为才智比正直更重要，是不成熟的表现，往往是不可救药的。

管理层一定不要提拔那些害怕下属能力的人。害怕下属的能力，说明他们的软弱。也决不能把管理职责交给对工作要求不高的人，因为那会使人轻视工作和管理的能力。

一个人可能知识浅薄、绩效差、判断力或能力不强，让他做管理者未必是很大的损失。

但如果他品行不端，缺乏正直的品格，那么无论他有多么渊博的知识，多么有才华，取得过多大的成就，都会造成重大的损失，因为他将损害企业中最宝贵的资源--人。这种人会破坏组织的精神，损害组织的绩效。

对于企业的负责人来说更是如此，因为组织的精神是在高层创造的。如果一个组织的精神是伟大的，一定是因为其高层管理者的精神是伟大。如果一个组织堕落了，那一定是因为高层已经堕落了。

俗话说："鱼烂先烂头"。如果一个公司的高层不愿意以一个人的品德作为下属的榜样，那么这个人就不应该被允许担任高级管理职位。

05

小结

到目前为止，我谈的是 "实践"，没有谈 "领导"。我是有意这么做的。领导力是无可替代的，但管理不能创造领导者，它只能创造条件，让潜在的领导力素质得以发扬光大--当然它也可以扼杀潜在的领导力品质。

实践看似平淡无奇，但无论一个人的天赋、性格、态度如何，都可以做到。实践不需要天才，需要的只是付诸行动。

它们是要实实在在做的事情，而不是为了高谈阔论。正确的实践应该能极大地释放管理层中的领导潜能。

 

它们也应该为正确的领导力打下基础，因为领导力不是个人魅力，那只是一种蛊惑人心的讲法。也不是 "交朋友、影响别人"，那是阿谀奉承。

领导力是把一个人的思想提升到一个更高的层次，把一个人的绩效提升到一个更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件。

奠定这种领导力基础的最好方法，莫过于培养一种管理精神，在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则，高绩效标准以及对个人及其工作的尊重。

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