从乡镇企业到国内第一的运动服饰巨头，安踏做对了什么？

来源｜馒头商学院「ID：mantousxy」

作者｜慧慧

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安踏最近火了，不仅微博上热搜一个接一个，股价也是跟着水涨船高。截至4月13号，其市值已突破3600亿港币。

火的原因，首先是当西方国家以莫须有罪名对中国进行制裁并联合企业抵制新疆棉花时，安踏第一时间发布声明支持新疆棉花并退出BCI。

而伴着大众对H&M、优衣库、耐克、阿迪的抵制的怒火，国潮之风似乎再次涌动。

其次，则在于其3月24日发布的2020年财报显示，尽管去年因为新冠疫情，其线下经营与赛事受到相当大的影响，但安踏依然实现逆势增长，收益高达355.12亿元，同比上升4.7%，市值突破3000亿港币。

其净利润更是首次超过国际运动服饰巨头阿迪达斯，高达51.62亿元。

这组数据确实令人慨叹——尤其与同为福建晋江系、几乎同时期起家的361°和特步相比，后两者总市值之和，目前尚不足安踏的二十分之一。

即便与从2018年起乘着国潮兴起的东风、从纽约时装周爆红而顺势推出“中国李宁”系列完成品牌升级、实现新增长的李宁相比，安踏也不遑多让——其目前市值是李宁的2.5倍。

其实，在很多人印象中，开在县城街边店的安踏曾土味十足、不够洋气，然而却好像“一夜之间”长成了巨头。

不过，没有什么巨变可能发生在一夜之间。

梳理其成长故事，我们发现，安踏做对的最重要的有三点，而这三点恰恰都是创业者们最耳熟能详却又最难实践的硬干货。

天下武功，唯快不破：

密切关注市场变化，快速反应，快速执行

1991年，当丁世忠带着北京赚的20万回到晋江加入父亲刚创办的这家叫“安踏”的鞋厂时，想必当时的他无论如何也不会想象到，30年后这家公司将成为市值超过3000亿的国际运动服饰巨头。

要知道，安踏仅用了29年便实现市值突破400亿美元。而在2019年被它挤下国际运动服饰第二名的巨擘阿迪达斯，达成这一数字比安踏多用了39年。

但对于安踏而言，“快”，不只体现在结果之中。

梳理其发展史，正是因为安踏在行动上足够快，才令其一次次成功突破、快速转型。

其实，这里的“快”，包含了两层意思：

其一，密切关注市场变化；

其二，快速做出反应，快速执行。

“面对同样的竞争，有的企业会成为过眼烟云，而有的企业却能生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业，关键在于具有很强的竞争意识和竞争力。竞争的选择原则是先者生存，速者制胜！这就是结果导向”，2011年，丁世忠在微博上如此写下——而这俨然是他的经验之谈。

安踏的第一次重要的转变，发生在1999-2000年。

上个世纪90年代，是中国企业在土洋竞争中曲折中前进的时代，更是品牌化浪潮开启的时代。

1992年，邓小平在南巡讲话中指出：“我们应该有自己的拳头产品，创出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负”。

随后召开的党的十四大，确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，中国经济进入发展的快车道。

彼时的很多中国企业，开始普遍实行“名牌战略”。

而在那个电视媒体开始超越纸媒蓬勃发展的中心化传播的年代，“请代言人+砸央视广告”成为众多企业实施品牌战略的重要步骤。

彼时，除了耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，国内竞品无一请明星代言。

而安踏迅速捕捉住这一市场趋势，成为晋江起家的国产运动服饰公司中最早产生品牌意识，并走上“请明星代言+打广告”之路的国产运动品牌之一，成功在全国范围内打响品牌知名度。

安踏成立之初，丁世忠就为其发展订立了三步走的目标：先做订单，再做市场，最后做品牌。

1999年，已有2000多家专营店的丁世忠下决心要打响安踏品牌。

据有关报道，安踏在当时年利润仅400万元的情况下，斥资近百万请孔令辉代言。又在2000年悉尼奥运会期间花了几百万投了央视的广告。

巧合的是，品牌代言人孔令辉在悉尼奥运会期间与瑞典名将瓦尔德内尔苦战五局，不仅夺得男单冠军，还实现了大满贯。夺冠后的孔令辉狂吻胸前国旗、仰天长啸的那一幕，更是打动无数国人。

而随着孔令辉代言安踏的广告在央视播出，并说出那句经典的“我选择，我喜欢”的广告语之后，安踏开始名扬全国，当年的销售额就破了3亿。

随后，请明星代言人成为国产运动品牌的常规操作，我们熟知的就有特步签约谢霆锋，德尔惠押宝周杰伦，金莱克找了王楠，喜得龙请来蔡振华……

但安踏毫无疑问是第一个吃到螃蟹的。

丁世忠曾在微博上写下：“世界上有许多做事有成的人，并不一定是他比你会做，而仅仅是因为他比你敢做。”

这次顶着巨大压力的风险一搏，绝对是一次“敢做”的尝试。

这令丁世忠和安踏尝到看准趋势和市场、主动出击所带来的甜头，也为安踏后来的屡次主动变革奠定了基调。

品牌策略：

把鸡蛋放到不同的篮子里

从上世纪90年代到新千年后的第一个十年，是中国运动鞋服品牌发展的高速时期，期间经历了从无到有、从有到多、从多到好的不断升级演化的过程。

以安踏为代表的晋江系，以及李宁等中国运动品牌，从创立之初就与定位高端、并在上世纪八九十年代进入中国的耐克、阿迪走上了不同的路线——以较高的性价比攻占三四线城市。

伴着2008年北京奥运会的东风，中国运动服饰品牌开始“从有到多”的阶段。以李宁、安踏为代表的国产运动品牌们争先恐后地大量投放广告、拓展渠道、扩张店面。

就安踏而言，据媒体报道，2007年-2011年，安踏平均每天有2家门店开业，全国门店总量从4716家增加到7778家，其中大部分分布在三四线城市——那是一个“开店即赚钱”的时代。

但安踏有更大的野心，它将眼光瞄向了一二线城市。

2005年前后，那是中国加入世贸后经济快速发展、GDP和人均GDP增速双双破十的几年。

随着二三四线城市的居民收入开始明显增长，国外运动品牌在人们日常生活和心理中已不再是遥不可及的奢侈品。

耐克、阿迪达斯等一线国际品牌也洞察到这一趋势，开始向国产运动品牌的腹地——三四线低城市下沉。

而安踏则决心进攻一二线城市中产消费市场。

如何进？靠什么？

对国产运动品牌来说，当时有两条不同的路线。

一条以李宁为代表。

在当时，乘着北京奥运东风营收暴增的李宁也计划进军一二线市场。它的策略是升级李宁主品牌，直接与耐克、阿迪在一二线城市正面对决，把“宝”押在新一代消费者90后年轻人身上。

2010年，进行品牌升级的李宁更换了老的logo，撤掉“一切皆有可能”的广告语，换成了“make the change ”；核心产品价格也由两百多块提高到四百元上下，并且几乎放弃了助其成长起来的土壤——三四线城市的市场和跟随李宁品牌一起成长起来的70后、80后，转而将目标人群定位到90后。

2010年，李宁进行品牌升级，广告语换成“make the change”

这种激进的品牌和市场策略随后带来严重的后果——李宁营业额连续3年下滑、从2010年高点94.79亿下滑至2013年的58.24亿，并在2012年被安踏赶超。

与李宁品牌升级策略不同，安踏选择的是另外一条路线——布局新品牌，并且是与主品牌安踏有差异性的中高端品牌。

安踏一方面稳固主品牌，另一方面通过收购已成熟的国外运动品牌来进军高端市场——也就是采用“把鸡蛋放到不同的篮子里”的多品牌策略。

2009年，安踏出资6亿港元从百丽手里收购了意大利品牌FILA在中国的专营权和商标使用权，负责在中国内地、香港和澳门推广及分销FILA产品。

FILA的定位是主打中高端的运动时尚品牌，而这一品牌运作的“灵感”来源来自于曾红极一时的时尚运动品牌“Kappa”。

Kappa，这个被中国消费者亲切称为“背靠背”的品牌，早在2002年就作为时尚、潮流运动品牌被引进了中国市场。

彼时，耐克、阿迪达斯等国际一下运动品牌走的都是传统的专业运动风，而Kappa别出新意地把时尚与运动结合起来，走的是潮流运动风，其大胆的用色、独特的设计，令其快速获得年轻人的喜爱和资本市场的热捧。

2006年，Kappa的盈利为3.3亿元，而2008年已快速增长到13.1亿元。另外，其2007年香港上市后，市值高点时曾接近300亿。

安踏集团执行董事、总裁郑捷在媒体采访中曾坦承安踏对FILA的引进兴趣即来源于Kappa的成功经验。

虽然之后Kappa因经营不善及品牌定位的摇摆，导致其从2011年开始走向衰落，市值也一路狂跌，但其独特的品牌定位却给以安踏灵感和参照物。

2011年3月，收购FILA不到两年的丁世忠在微博写下壮语：“只要团队一如既往地努力，FILA在中国必然能缔造出行业的另一个传奇！”

而就在8年之后，2019年的中期财报中，FILA的具体业绩数据首次披露，也让外界得以一窥FILA真实经营情况。

2019年上半年，其营收65.38亿元，同比增长79.9%，占总营收比为44.1%，毛利率高达71.5%。

彼时，主品牌安踏上半年营收同比增长18.3%为75.9亿元，占总营收比为51.2%，仍为安踏集团第一收入来源。

而根据今年3月发布的最新财报，2020全年FILA贡献收入，在继2020年上半年首次超过主品牌安踏之后，再一次反超安踏达174.5亿元，同比增长18.1%，在总收入中占比49.1%，并在2020年新开55家店，依然在高速发展阶段。

收购FILA十二年后的事实证明，安踏的“把鸡蛋放到不同的篮子里”的多品牌策略收益巨大，定位高端时尚运动的FILA已经成为安踏的最主要增长引擎。

FILA的成功，也令安踏在多品牌战略上更加自信，不断出手将更多潜力品牌收入囊中。

2015年，安踏完成对英国品牌斯潘迪（Sprandi）的收购；

2016年，安踏与日本专业运动品牌迪桑特（Descente）在中国成立合资公司；

2017年，安踏全资附属ANKO与韩国的科隆（KOLON SPORT）成立合资集团；

最大手笔的收购来自2019年，安踏体育与其他投资者组成的投资者财团，以46亿欧元的“天价”收购亚玛芬体育（Amer Sports）。

至此，安踏旗下已拥有超过30个品牌，涵盖专业运动、时尚运动和户外运动各个细分领域，覆盖从大众到中高端的差异化品牌和产品线。安踏在收购FILA后开始实践的多品牌战略被证明是成功的。

但安踏在多品牌策略之外，不容忽视的成功经验之中，还有一点就是经营模式上的创新。

转变经营模式：

从批发到零售，再到DTC

上月3月24号发布2020年度财报后，安踏集团执行董事、总裁郑捷在接受媒体专访总结2020年疫情之下依然进步的原因时，提到了关键一条就是“我们的经营模式能够很好地匹配市场需求”。

其实，安踏和众多国产运动品牌曾在过去的“加盟式扩店”经营模式上吃过亏。

从2001年申奥成功到北京奥运会结束后的一两年间（也就是本世纪第一个十年），是整个体育用品行业的高速发展的黄金十年，行业以每年30%-50%的速度高速增长。

当时，包括李宁、安踏等在内的各大品牌对2008年北京奥运会带来的市场增量有过高的估计，他们不断增加新的生产线，疯狂扩张店面。

但在2010年之后，由于奥运红利开始逐渐消退，整个体育运动行业此前盲目扩张的负面效应开始显现，各大品牌都出现大面积的供给过剩、库存积压的问题。

安踏也未能逃过。

丁世忠曾说过“主动是成功的开始，被动是失败的结果”。

这次行业普遍遇到的库存积压，又一次成为安踏主动变革的契机。

过去安踏曾以分销模式起家，其分销体系中包含分销商及下一级的加盟商。分销商通过每年四次的订货会以批发价买入安踏的产品，加盟商在分销商的指导下进行订货和销售。

这样的分销模式曾为安踏和那些同样采取分销模式的一众国产运动品牌打下“大片江山”，安踏也是通过分销渠道不断获得更多的市场份额和营收。

但这种模式下，缺点也异常明显——就是厂家离终端的消费者较远，品牌商生产的产品与消费者需求之间不匹配，造成厂家产能过剩、库存积压，经销商存货压力大，消费者需求得不到满足。

2011年，丁世忠曾在微博上高呼“抱残守缺，闭门造车，无异于自甘堕落”；

并有先见地提出“整个快消品市场都面临巨大挑战，以渠道拓展去争取销量的时代已渐渐终结，如何提升品牌、管理提升、渠道健康成了现如今应该思考的问题，适时调整公司战略，这就是公司战略层要做的务实的事”。

在行业危机之下，安踏开始主动寻求变革来优化经营模式：

其一，改订货制为配货制，将每年的4次订货会调整为6次，根据经销商的销售情况予以配货；并且共同承担风险；同时精简分销渠道——关闭1000多家门店。

其二，统一为门店安装ERP系统，加强对终端店铺的管理，通过数据监测和分析来指导生产、平衡库存，优化门店。

高强的执行力，令安踏在2011年就完成由批发向零售的转型，率先走出库存危机，当年的营收已接近李宁；并且在行业至暗时刻的2012年，以13亿元的净利润反超李宁，成为国内运动品牌的第一名，并保持至今。

从“品牌批发”到“品牌零售”模式，其实安踏经营模式转变的最大效果就是更接近消费者，能快速洞悉市场变化。

而与主品牌安踏不同的是，FILA早期就开始主要采用直营模式。

2011年至2014年，FILA耗时三年，从经销商手中收回80%的门店，改为直营模式。

直营的优势在于一方面可减少经销商的中间环节，节省渠道成本，企业可提升毛利率，也有利于消费者；

另一方面，从面对消费者的终端——门店进行把控和管理，不仅有利于维护高端的品牌形象和调性，更能及时了解市场和消费者需求，从而做出快速反应。

近年，安踏开始在主品牌启动DTC(Direct to Consumer)模式。

据媒体报道，安踏于2020年8月启动DTC模式转型，在中国11个地区包括长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉等热门城市开展混合营运模式，涉及的安踏门店共约有3500家，当中约有60%会由公司直营，40%由加盟商按照安踏新运营标准营运。

据安踏方面披露，2025年，安踏集团“直面消费者业务”占比将达到70%。

有了FILA的直营经验，相信安踏主品牌的转型会有路可循。

写在最后

狄更斯在《双城记》里写：这是最好的时代，也是最坏的时代。

同一个时代下，安踏和一众同期生运动品牌走上了截然不同的道路。

丁世忠曾非常骄傲地描述自己的品牌矩阵，“现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道，在服装行业只有安踏，没有别人。我们可以从高端的新光天地一直到县级以上的城市，这个就是竞争力。”

纵观安踏的发展历程，如果用一句话总结它做对了什么，那么就是：密切关注消费者需求和市场变化，及时调整策略和战略。

如果还有什么的话，那就是“执行力”和“迎难而上”的勇气。

“一个企业的核心竞争力，其实就在于执行力。没有执行力，一起（应为“切”字）都是纸上谈兵。执行力是企业成败的关键因素之一，其实就是速度！”

“我们无法改变别人的看法，能改变的仅是我们自己，尽管突破自己真的很难。人在世上，会不断碰到困难忧伤，困难检验人的坚强。迎难而上，会有无穷的力量。”

大船难掉头。安踏不管在品牌策略执行上，还是经营模式转变上，若没有强大的执行力和敢于突破的勇气，想必都无法实现。

随着东京奥运会和2022年北京冬奥会和残奥会的举办，体育运动产业必然又会迎来新的一轮增长。而2021年即将30岁的安踏，还有漫漫长路要走。

体育运动行业会迎来一个新的黄金时代吗？

安踏会再造另一个FILA吗？

随着“国潮”之风再次汹涌，谁又会成为下一个安踏？

我们拭目以待。

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