【领导者必读】管理者只需做到这三件事，员工就能高歌猛进
来源丨领导者管理笔记（微信号：GoToLead）
作者丨杰米·罗卡
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►领导者说：
"联结型管理者 "不需要时时刻刻监督员工，也不需要提供他们所需要的所有关键性指导，就能让个人最大限度地发挥其潜能，成为组织中变革和创新的中坚力量。
如果我们问任何一个管理者："你是否应该定期为员工提供辅导和反馈？" 答案必然是肯定的。
为员工的职业发展提供指导，并就各种技能提供反馈，通常被视为管理者工作的重要组成部分。
有明确的证据表明，当员工得到如何改进的指导时，他们的表现会更好。
因此，我们不难理解为什么许多公司都在强调将持续辅导和反馈作为绩效管理工具，并要求管理者实施这种方法。
"管理者参与员工发展 "如今不仅是一种期望，也是一种必须履行的职责和义务。
目前，企业正面临着比以往任何时候都更频繁的变革和调整，而且在可预见的未来，变革的步伐只会越来越快，以应对不可预测的宏观形势和不断变化的商业模式。
同时，技术创新和管理模式创新也在不断重塑企业的工作流程。
在这种情况下，员工工作的深度和广度都在不断增加，为员工准备好今天和未来所需的技能变得至关重要。
因此，今天的管理者们正在应对他们在责任转移中感受到的压力，，还要对那些担心自己技能脱节的员工做出回应。
大多数管理者都感到分身乏术。他们被要求领导和倡导变革，指导和培养团队，但又被期望不受干扰地开展日常业务。
同时他们也发现，自己专业知识的局限性越来越难以满足员工所需的指导和培养。
如何克服这一挑战？在《联结型管理者》一书中提出了一个解决方案。通过在组织中建立三种联结--员工联结、团队联结和组织联结。
"联结型管理者 "不需要时时刻刻监督员工，也不需要提供他们所需要的所有关键性指导，就能让个人最大限度地发挥其潜能，成为组织中变革和创新的中坚力量。
● 员工联结：通过识别员工的独特发展需求，并提供个性化的辅导和反馈，与员工建立联结。
● 团队联结：将员工与同僚联系起来，通过创造一个认可和鼓励同僚辅导的团队环境，让员工共同成长。
● 组织连结：帮助员工创造向组织内外的适当人员学习或与之对接的相关机会，进行指导和培育。
通过建立三种类型的联结，为员工和合作伙伴赋能，激发组织活力，激发员工创造力和生态协同创新，构建扁平化、进化型的新型组织，是高层管理者在数字化转型过程中需要应对的挑战。
在这三类联结中，员工联结尤为关键。
如果这一步做不好，其他两种联结就很难实现。因此，员工联结是管理者工作中最有力也是最困难的部分。
如何与员工建立真正有效的联结？毋庸置疑，这种联结必须建立在管理者对员工非常了解的基础上，并愿意根据员工的个人情况提供不同的反馈和指导。
联结型管理者一旦确定了员工的需求，就会制定个性化的发展方法；或者提供有针对性的反馈和辅导；或者将员工与更适合帮助他们的同事联系起来；或者让员工进一步的发挥现有的优势。
与大多数管理者不同的是，联结型管理者不会花费大量时间为每个员工提供持续的反馈，而是采用三个基本原则来建立更强大的员工联结。
01 把发现问题作为首要任务
联结型的管理者通过建立信任、提出具体问题和倾听下属的意见，了解下属的需求、利益和期望。
管理者特别容易陷入假设和预判下属的陷阱。
在很多情况下，他们曾经一直处于员工的位置，甚至做着同样的工作，所以他们实际上是在根据自己过去的经验进行假设。
作为一名联结型的管理者，问对问题有助于你了解你所遇到的员工问题的根本原因。验证你对员工的假设，对他们进行实地指导，并采用个性化的培育方式。
在这里，我们分享《联结型管理者工具包》中的“问题根源分析评估”，你可以将其作为一个反思问题，评估员工问题的潜在根源，确保你不做任何错误的假设。
进行根源分析的管理者工具包
知识：
目标：评估员工是否缺少完成工作所需的关键信息。
● 您是否掌握了胜任当前职位所需的所有信息和资源？
● 你是否知道在你的岗位上应该优先解决哪些问题？
● 你是否得到了关于你的业绩的充分反馈？
技能：
目标：确定员工是否缺乏技能，以及如何缩小差距。
● 你认为自己的技能与当前岗位的需求有多大程度的匹配？
● 您过去是否完成过类似的工作？
● 您是否参加过公司主办的学习和培训活动？
动机：
目标：深入挖掘并了解员工在日常工作中的动力，以及工作之外的动力。
● 是什么促使你接受这个职位？
● 你认为你的职位最让你兴奋的地方是什么？
● 您有在组织内取得成功的雄心吗？
● 工作之外，您的动力是什么？
事业：
目标：发现员工如何自我评价自己的优势和劣势，以及为什么他们可能还未着眼于解决关键发展问题。。
● 到目前为止，哪些能力是您事业成功的关键？
● 您目前拥有哪些技能可以使您成为强有力的外部候选人？
● 在追求职业目标之前，你需要弥补哪些发展上的差距？
环境：
目标：找出项目管理、工作量、资源或沟通方面的问题。
● 你是否觉得很难平衡对你来说很重要的项目？为什么？
● 组织是否为您提供足够的支持，使您能够胜任您的职位？
● 你是否能够持续地从组织内部获取信息？
现在，让我们先退一步。在你采取个性化的辅导方法之前，你必须首先与员工建立信任关系。
1.赢得员工信任
很少有员工会推着不解决工作中存在的问题。
更多的时候，他们面临的是更深层次的问题，由于种种原因，他们无法或不愿向他人透露。
也许他们觉得不方便告诉你，或者你对他们不够熟悉，无法提出适当的建议。
要想打破这种厚重的隔阂，你需要与员工形成一种基于信任和互惠的联结，这种联结可以帮助你正确判断他们的需求。
为了建立信任，联结型管理者会通过提问的方式鼓励员工谈论自己的需求、兴趣和愿望。他们也会一直对员工表示支持。
然而，仅仅提出问题和表示支持是不够的。
联结型管理者要持续跟进，并通过行动来表明他们对员工的信任，比如给予他们更多展示自己的机会或更大的决策权。
2.提出具体问题
许多管理者在与员工的常规工作会议中，更愿意给出解决方案，而不是提出具体问题。
但在辅导过程中提出问题，可以挖掘员工的潜能，找到员工成功路上的障碍或绊脚石。
提问也要讲究水平。像 "最近怎么样？"这样过于笼统的问题，往往会导致30分钟严重偏离主题的个人情绪的爆发。
为了获得所需的信息，管理者需要让自己的问题更有针对性。
以下问题往往能使对话富有成效：
● 你觉得你的工作有哪些令人激动和激励的地方？(找出在日常工作中有效激励员工的因素)
● 你可以做哪些改变，让你对目前的工作更满意？(帮助员工思考解决问题的方法)
● 工作之外有哪些事情能让你在生活中保持动力？(了解员工在工作之外喜欢和感兴趣的事情)
● 今天的谈话中，你有什么收获？(让员工关注谈话的效果)
经过精心设计，这些问题应能使假设清晰化，激发创造力，扩大可能性。
在实践中，最无效的是那些可以用 "是 "或 "否 "来回答的封闭式问题，以及用 "哪个"、"谁"、"何时"、"如何"、"何时"、"何处 "等来回答的问题。
当然，你偶尔也需要问这样的直截了当的问题，但它们并不能给你提供给员工有效指导所需的深度理解。
联结型的管理者倾向于问一些开放性的问题，这些问题以 "是什么"、"如何"、"为什么 "和 "如果 "开头。
02 围绕着人本身而不是具体问题进行辅导
在向下属提供反馈和指导之前，联结型管理者必须问自己两个关键问题。
第一，员工是否需要得到反馈或指导？
第二，我个人是否是提供反馈或指导的最佳人选？
联结型管理者会问自己这两个问题，并根据答案采取不同的行动。
如果他们确定自己是提供反馈或指导的最佳人选，就会根据每个员工的成长需求和接受能力，量身定制指导方案。
1，根据员工准备就绪程度进行调整
2015年，eBay创建了一个名为 "成长准备 "的独特系统，以帮助管理者确定员工是否愿意承担额外的工作，并评估他们在现有岗位上的发展潜力。
据eBay介绍，"成长准备度 "由三个因素组成：
● 技能掌握情况：员工对当前工作的掌握程度如何？
● 学习敏锐度：员工理解和应用新概念或技能的速度有多快？
● 自我驱动力：考虑到工作和生活因素，员工承担额外工作的能力和意愿如何？
根据每个员工在以上三个方面的得分，可以将员工分为以下三类。
● 稳定准备状态
● 加速准备状态
● 最佳准备状态
管理者根据每个员工的需求和分组，提供不同的成长辅导。
认识到员工的兴趣、期望和成长需求会随着时间的推移而变化，eBay鼓励管理者与员工保持对话，以掌握员工的实际情况。
不过，eBay并没有强制要求管理者以固定的频率与员工进行对话，也没有要求管理者 "无时无刻不在提供辅导"，而是为管理者提供了四个辅导场景，分别对应员工绩效周期的不同阶段。
我们把这几个阶段称为 "员工指标"，说明辅导应该是针对员工具体情况来定的，而不仅仅是由管理者决定的。
对于eBay来说，这四类指标分别是：
这种因地制宜、个性化的方法可以帮助管理者为团队成员确定合适的成长步伐。
2.根据员工的接受程度进行调整
如果您担任管理者、导师或教练的时间较长，您可能已经注意到接受指导的员工和抗拒指导的员工之间存在很大的差异。
显然，对那些思想开放、希望听到各种反馈的员工提供辅导比较容易。对于那些有抵触情绪的员工，管理者将面临双重挑战。
首先，管理者需要让员工意识到并承认自己的某些问题；其次，管理者需要他们采取行动来解决问题。
一个被证明对有抵触情绪的员工有效的方法是，提出问题，让员工意识到自己面对的挑战和需要改进的地方。
问一些非评判性的问题，比如，"你分配工作的方式是什么？" 或者，"如果一个同事没有征求你的意见就把工作分配给你，你会有什么感觉？"
调整员工的准备度和接受度，是践行“指导对象是人而不是问题”原则的两种方式。
了解员工的想法，会让你更容易找到最有效的方式来管理每个人，同时加强员工之间的联结。
03 提供积极的反馈，但也要准备好提供严厉的反馈
联结型管理者在给予指导和反馈时，更强调员工的优势。他们希望通过向员工展示自己的长处来增强他们的信心，强调他们的潜力。
但联结型管理者也需要给予严厉的反馈。必要时，他们不会回避一对一的强硬互动。
如果在之前已经建立了坚实的信任和支持基础，谈话就会显得不那么尴尬。
给予批评性的反馈是很困难的，特别是对于新的或没有经验的管理者，更注重人际关系或对下属情绪非常敏感的管理者来说。
就事论事是一种非常有效的技巧，可以降低引发抗拒反应的风险。
不要问："你认为你可以采取哪些不同的方法？"而是问："你认为你在哪些方面可以做得更好？"
给予具体的、可操作的反馈，无论是正面的还是负面的，都会大大降低给予负面反馈的难度。
针对业务目标而不是个人错误给出建议，可以降低接受者的挫败感，减少个人的针对性，使预期的信息能够顺利接收。
管理者与下属之间一对一的沟通可以为员工的联结奠定基础。立即行动，避免简单的猜测，深入了解每个人的需求。
久而久之，管理者就能在适当的时候为员工提供恰到好处的指导或反馈，建立强大的员工联系，迈出成为联结型管理者的第一步。
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