南城香的逆袭：单店日流水如何远超同行？它的模式值得借鉴！

来源丨餐饮老板内参（微信号：cylbnc）

作者丨戴丽芬

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2014年南城香就是一家普通的餐饮企业，在北京有20多家店。老板汪国玉最开始是从夜市烧烤摊做起来的。

2015年外卖大战开打，汪国玉抓住了这个小趋势，做出了外卖万单店。2018年南城香每天外卖就有2.5万单，一年的流水近6个亿。

现在南城香已经成为了北京中式快餐界的隐形冠军。2019年平均日流水做到了3.5万元，是全国快餐店平均水平的5倍，其中一家180平的店，更曾创下日流水九万多的记录。

2020年疫情之下，南城香没有出现现金流紧张的情况，也沒有向借银行一分钱，员工工资如期发放，供应商正常付款，依然在持续扩店。现在南城香已经在北京开出100多家店。

内参君来到位于北京赵公口的南城香总部，与南城香创始人汪国玉一起探讨了成功转型背后的逻辑，为大家奉上一篇干货满满的汪国玉自述。

3月17日，汪国玉将作为中国餐饮创新大会演讲嘉宾，分享“为了应对这场危机，我从五年前就开始准备了”这一主题。

组织架构变革：

把重心转移到门店，花钱的（总部）服务挣钱的（门店），挣钱的服务给钱的（顾客）。

有好几年，南城香似乎一直在原地打转。我们尝试过煲仔饭、大排档、自选快餐等模式，开到20多家店之后，数量再也增长不上去了。2015年左右，我们痛定思痛，开始变革。

变革的第一步，从组织开始。

我们的问题到底出现在哪里？一梳理，模式有问题，产品有问题，员工积极性......都是问题。最终根本问题在哪里？是核心管理团队。先把人的问题解决掉，再让人去解决问题。

当时20多家店，总部办公室有40多人，组织臃肿。人多，效率就低，领导的责任就降低了。

老板要亲自动手革命，别人做不了。当时我亲自当了总经理。总部的人要少，一个人管一个部门，大部分都是光杆司令。这个时候谁都躲不掉，干不好就是你的事，推卸不了责任。

做餐饮，重心到底在哪里？

很多企业是以总部为重心的，我们反过来，重心一定要下沉到门店，因为顾客面对的是门店。我们有句话叫做，花钱的（总部）服务挣钱的（门店），挣钱的服务给钱的（顾客）。

以前南城香有区域总监一职，很多门店都是5-6个店算一个区，一个区的组织架构是：员工-店长-区域经理-营运总监-总经理。这种飞机型的组织架构，看起来很完美。区域经理其实并没有起什么作用，反而使得上下层脱节。门店经营得好不好，与区域经理并没有直接关系。

现在我们是飞碟型的组织架构，只有两个平台，总部和基层。总部有董事长、产品总监、营运总监、品牌总监、总经理等6个主要决策者，总共15人左右。门店哪里出了问题，都能快速解决。比如之前感染新冠的外卖小哥到了店里，我们一个小时内就做出了决策，让所有工作人员都去做核酸检测。

这个组织架构，从我们20多家店的时候开始实施，到现在100多家店仍然适用。

店长模式：

年薪最高的有80万，平均是30多万元。

很多企业规模小的时候做得很好，规模大了可能就倒掉了。就像华为说的熵减，人到了一定程度，激情就会消减。人多了以后就要解决这个问题。

要让团队一直保持活力，就需要不断地让新人进来。

南城香有后备店长年度计划。比如2021年我们准备开35家店，要储备40个店长，富余10%的店长。不断再培训，不断用新人，这样底下的人就觉得有干劲，只要干得好，我就有机会当店长。

南城香空降的店长很少，一个店长培养期至少3年。从基层培养起，厨房、收银、店助等每个岗位都要轮岗、考核。

店长每个月都有考核。考核是多维度的，包括服务、营运收入、利润率、顾客满意度、产品质量、神秘顾客检查等。每个店有不同的指标，如果达到指标了，就可以拿走奖金。考核排名倒数10%的店长，绩效奖金就没有了。如果下个月冲到排名前10，就可以连带上个月的奖金一起拿到。

只要干得好，就能多挣钱。干不好，就被淘汰。到现在，年薪最多的店长能达到80万，平均是30多万元。

2021年店长淘汰率不低于10%，这是硬性指标。今年开头已经换掉了2个店长，主要原因是犯了错误，比如防疫不力。要把干不好的淘汰掉，让新的人进来，就能给组织保持活力。

定位：全时段社区餐饮

快餐：选模式、选赛道要看能否长久。

选模式、选赛道要看能否满足顾客的需求，能否长久发展下去。

比如被我们割舍的自选模式。

1）产品没法让顾客记得住，只是满足顾客吃饱的问题，这样不行。做品牌，你必须告诉别人你是卖什么的。

2）自选模式的根本问题是没有办法解决“卖剩菜”的问题。2点左右客人到来，只能吃中午的剩菜，这个破局不了就无法继续。

3）产品做不出精品，因为是大锅炒菜。

我们也很想做现炒，但是没有能力做现炒。现在很多餐厅做的现炒也不是真的现炒，也是类似于自选模式。现炒的成本太高，选址、人工、标准化都是难题，一线城市不好操作。

现在我们做的肥牛饭，汤汁可以做标准化。很多餐饮企业做标准化把自己做死了，他们对标准化的理解有误差，最终做成了“标准难吃”。标准和好吃要如何平衡？好吃还是要摆在第一位。好吃就是要新鲜、现做。

选品：顾客十年、二十年不会淘汰的东西，才是经典，我们就做。

顾客对餐饮的需求点在哪里，顾客十年、二十年不会淘汰的东西，才是经典，我们就做。

2015年变革至今，南城香主打的方向没有变。羊肉串、肥牛饭、馄饨，都是被验证过的东西。我们把这些产品定位为主打品类，这些产品再卖十年二十年也能继续卖下去。这么多年，我们不断改进，让产品更好一点，更精一点。

全时段社区餐饮：这是提高流水最简单的方法。

什么是全时段？

就是一日三餐早中晚，我们都供应，一日三餐之外的时间，你上午十点来，或下午三点来，我们依然供应。除了夜里休息时间，你任何时候来到南城香，都可以吃上饭。其实做餐厅的都希望能做到全时段，因为这是提高流水最简单的方法。

但如果你开在写字楼、商场，都不能做到全时段。所以，我们就只开在社区的街边。这样做还有一个好处，那就是街边好位置本来就是稀缺资源，这也是我们的隐形资产。

外卖：我们算的是边际利润，不做专门的外卖店。

外卖是大趋势，必须要做的。但是专业的外卖店不能做，必须要有实体店做背书，以实体店为主。选址的时候，我们先看这个地方堂食卖得怎么样，再考虑外卖。

近几年外卖很好，但越是现代化的东西，变数越大。在变数之中，我们寻找不变的东西，比如堂食经营是永远不会变的。我们把服务、业务做好，再延伸到线上做外卖。反过来通过外卖扩大影响力，把线上的顾客再导流到门店。

外卖利润低没事，我们算的是边际利润。如果实打实地算，大部分都是在赔钱。但是我们对比有外卖的门店，和没有外卖的门店，是有区别的。有外卖的店还是能挣钱的，虽然少挣一点点，但是带动了顾客进店，还能分摊其他成本，还是能赚钱。

不上市，不融资，不加盟

对于资本，我们顺其自然，不会硬上市。

上市不是餐饮企业的最终目标，我们的目标是做百年企业。顺着目标做下去，很多短期的行为，我们就不做。

也有资本来找我们，说到南城香估值多少钱。我说，南城香活着就值钱，死了就一分钱不值。如果南城香着急上市，有可能上市后马上就衰退了。

我们对资本的态度是顺其自然。企业发展有一定的规律，比如以前我们摆个摊就行，现在不开公司都不行。如果以后企业达到一定规模了，不上市都不行了，我们就上市。

很多企业硬上市了，但是基础不牢固，奋斗精神没有传递下去，就祸害了下一代。我们现在不计划上市的原因，一个是享受奋斗中的乐趣，一个是要把文化精神、奋斗精神传递下去。

没有能力管好加盟店，就不做这个活儿。

我们不瞎折腾，不开加盟店。我们没有实力控制好加盟店，就不做这个活儿。

像我们的店长机制，加盟店就做不到。一些加盟店经常请家里的亲戚来管理门店，这样的人来南城香可能连店长助理都当不了，我们的店长三年以后还要每个月接受考核，一年还有10%的淘汰率。有一些加盟店开在南城香旁边，一对比，南城香流水是他们的5-10倍。

没人、没钱，不开店。

定百年企业的目标，就做百年的计划。那时候我就考虑到了，银行的钱不能借，借钱之后遇到危机，有可能就是“雷”。银行担心你还不起钱，可能釜底抽薪。我们把自己后路断死了，我们要想办法挣钱，不是想办法借钱。

如果挣不了钱怎么办？就把店关掉。

平常一个企业经营最旺盛的时候，感觉都挺好，反而是危机的时候。要时刻考虑企业出现危机的时候怎么扛过来。如果能扛过来，企业就有了下一个制高点。

我们公司一直现金流不断，一直备有余粮。平时也不欠供货商的货款，生意很火的时候，欠别人钱觉得没事，遇到危机的时候怎么办？疫情来的时候，供应商对我们很有信心。我给财务的要求是不能欠别人钱。

没人、没钱，不开店。所以我们也在控制开店速度。我们最起码5年之内不离开北京。北京这么大市场，肯德基有400家店，我们要把北京做好，别人想进进不来。我们定的5年的目标，就是在北京增加300家店，到400家店。

狼性文化：

我们不要太聪明的，而是要踏实肯干的。

我们未来有可能会有几千、上万人，要怎么保持战斗力？这就要找志同道合的一群人。

南城香最大的特点就是奋斗精神。我们招人不要太聪明的，而是要踏实肯干的。做餐饮也没有多么高大上，学历不是那么重要，勤奋、积极向上、肯干就好。要通过自己的努力，让家人过上幸福生活。找这群人，自然就有战斗力了。

很多人没有搞清楚董事长的责任。我就是把握文化建设的那个人。

做餐饮的，还是需要有文化修养。我和店长讲课经常讲到经济、国际形势、历史。餐饮人要学的东西太多了。以前有一批人靠机会、关系发展，但是机会会消失，最终我们要靠实力。环境不好不要抱怨，越是活下来，就越要表现出我们生命力。

我最喜欢的一本书是《道德经》，老子的第一句话就是“道可道，非常道”，任何事情都有它的规律。比如以色列有危机感，所有人就更加努力，农业、军事都发达。

我们的员工很多是农村过来的，家庭环境并不好，从小就有危机感，但更有顽强的生命力。我们每年会组织一个活动，比如北京六环徒步247公里，沙漠徒步，骑自行车环绕北京。这样的挑战虽然很苦很累，但很有价值。

南城香的狼性就是很顽强，打不死。很多人来南城香不适应，我们的人走出去也不灵了。外来的店长很难适应，一个是工作节奏，一个是工作责任心。很多店长过来，以为店长很挣钱，其实钱并不那么容易挣。而其他品牌把我们的店长挖过去也没有用，在这个环境中造就的人，就适合在这个环境中干。

董事长还要做的，就是控制好节奏，把握未来规律。比如快餐这块，会走区域化，区域王很快就出现了，在西南有乡村基、安徽有老乡鸡、上海有老娘舅。接下来就要做跨区域了，比如老乡鸡现在就在走出安徽。但是，快餐不适合满地开，遍地开效率低。我们到下一个地方的计划是像航空母舰，必须有一个战斗群。

后记：

内参君造访南城香赵公口店时，恰好遇到一位同桌的食客，头发已经花白，年纪约有七八旬，一下子就认出了汪国玉是LOGO上那位老板。她就住在周边，南城香几乎就是这位独居老人的食堂。阿姨告诉我们，这家店的服务员收入比其他地方高，但也辛苦。

南城香与其他快餐店不一样，许多顾客吃完后，仍喜欢在座位上停留几分钟，慢慢剥完手中的小橘子。这里会为大家提供免费水果和小菜自助，一年四季更换应季水果。小小的细节，便把餐厅的品质感传达给了顾客。

赵公口店的二楼，便是公司总部办公室。会客室里摆放着两张桌子，一套茶具，装置非常简单，一进门就可以看到墙上醒目的“一群人，一件事，一辈子”。一如南城香的风格，低调、务实、通透。

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