年度专访|联合利华中国方军：危中有机，疫情之下逆势增长
来源丨数字营销微刊（微信号：ishuziyingxiao）
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2020年是非常不平静的一年，新冠疫情的阴影盘旋了全年，而疫情等因素引发的经济波动也给国内市场带来了持续影响。作为社会和市场的参与者之一，没有哪个个人或者企业能够独善其身。
不过，浪再高，风再急，总有那么几艘巨轮能够抗住风暴，依靠坚硬的外壳和厚重的吨位保持着稳定，还有经验丰富的舵手们及时调整方向。联合利华中国就是这样一艘巨舰，在严峻的疫情中一度逆势增长。在联合利华中国数据与数字化发展副总裁方军看来，2020年“危中有机”，有挑战就去面对，联合利华中国仍然行驶在发展进步的航线上。
联合利华中国数据与数字化发展副总裁 方军
Q ：《数字营销 》杂志
A：方军
01.危与机共存
放平心态，迎接挑战
Q：2020年，无论是社会大环境还是行业背景，都发生了很多改变，对您来说，这是什么样的一年？您最深的感受是什么？
A：我经历过2003年的非典，虽然两次疫情的规模和影响都不一样，但是经验可以共通。人生多多少少都会碰到一点“不寻常”。很久没有大危机出现了，这次真的来了一个全球性危机，那就去面对。
再过十年、二十年回看2020年会怎么样？就像我回忆2003年，那时我从美国回中国，遇到了非典又遇到了伊拉克战争，一度连飞机都不敢坐，现在也都过去了。所以2020年对我来说是相对比较跌宕起伏的一年，但也没有那么不一样。
Q：您在2020年有哪些得到与失去？可以与我们分享一下您今年在工作上的成就吗？
A：“危机”，用通俗一点的话来解释是，有危险又有机遇，我的2020年遇到的更多是机会，个人在工作上不断扩展自己的边界。入行二十多年，以前我主要专注于消费者洞察领域，18年底到现在，在数字营销领域开始发力，现在在联合利华负责的也是数据和数字化发展。
2020年我的工作重心主要有四块，最大的一块是媒介代理。联合利华大中华区的媒介策划和购买业务代理商从PHD转到了WPP。同时，联合利华中国和WPP的合作不仅仅是媒介代理上的，而是全方位的、端到端的品牌营销合作，WPP专门为此成了一个新公司。这是一种新的营销合作模式。
第二，对联合利华中国的营销服务体系进行了一次梳理。除了WPP 的合作转变外，对联合利华中国的所有营销服务公司，包括类型、专长、合作模式等都进行了梳理。对于不同的营销类型，我们有不同的战略发展重点。梳理之后按照不同合作重点分类，很快就能完成营销合作的选择。
第三，在数字化领域进行了很多新尝试，比如在社交平台尝试品效结合的媒体营销方式，在抖音等平台上比较早尝试竞价效果型广告，和常用的KOL达人种草广告相结合等。
第四，推进联合利华U创孵化器项目，用联合利华大公司的平台能力来支持很多国货创新品牌的成长。最近联合利华U创孵化器项目也登上了《快公司FastCompany》中文版发布的2020年“中国最佳创新公司50”榜单。
Q：疫情对您的生活和工作造成了哪些影响？未来很长时间，大家都会处于疫情防控的常态下，我们该如何面对？作为行业前辈，您有哪些建议？
A：虽然工作了很久，但是我在数字营销行业还是新兵，拉长时间维度，从我个人发展来看，2020年不会是特别特殊的一年，与未来的接力不会断开。但是有一个非常大的影响是，受疫情限制，我们与外界、与国外的交流几乎中断了，国际性的探访变得很少。
中国的发展富强离不开跟世界的交流。如今我们正在双循环的新发展格局下，思想文化上的交流和碰撞还是必要的。一旦中断，影响或许也是很深远的。现在行业从业者短期内暂时感觉不到它的重要，但是长期来看这一定会是个问题。所以我希望大家想办法保持对外信息沟通的顺畅，阅读英文原版杂志期刊文章等等，不要因为国内在行业上的领先而忽视与全球的交流
02.快速响应，不惧风浪
机制赋能企业逆势增长
Q：疫情爆发初期，给联合利华中国带来了哪些影响？从疫情防控和业务运营两个方面，公司是如何调整应对的？
A：防控上，联合利华是一家非常注重人性化的公司，把保护员工的健康安全放到了第一位。在2、3月份口罩供给极度稀缺、供应链非常紧张的情况下，公司调动了全球的资源，为中国员工，尤其是一线员工，包括工厂销售岗位等，找到了大量防护用品。疫情也加速了企业内部的数字化转型速，疫情期间公司利用企业微信功能快速开发了很多工具，涉及到健康打卡和团队协作等等，在保证员工安全的同时，也提高了大家在家办公的效率。
业务上，刚才提到的O2O布局是重要板块，疫情前后对于赛道的投入、团队的灵活调整，保证了联合利华中国在O2O领域的业务增长，为联合利华全球业务表现带来了巨大贡献。
此外，消费者在疫情时休闲和消费行为的变化，让直播、短视频等新营销渠道的重要性凸显。公司与时俱进，重新分配营销预算，在直播、短视频平台等做了大量投入。在618和双11这些重要营销节点，这些新渠道的布局得到了很好的反馈，发挥了重要作用。
Q：2020年，在疫情冲击之下，联合利华中国表现很稳，某些数据一度逆势增长。您认为联合利华中国为什么能做到这一点？
A：冰冻三尺非一日之寒。联合利华平时在组织架构、员工能力等所有方面的培养积累，赋予了它抵抗风险的能力。
很多在疫情期间发挥重要作用的举措，包括数字化、整合销售团队等等，在疫情之前就已经开始了，这就让联合利华公司在疫情爆发时比其他公司有了更多准备。也正因为有了这些基础，公司可以更加敏捷地去根据疫情后的市场，进行覆盖供应链研发端到营销端的全面调整。疫情期间对于健康卫生消杀产品的需求增长，而本身联合利华的产品创新中就包含了这个品类，于是公司只要进行提速，加快把产品推向市场；疫情前冰激凌等食品更适合户外餐饮场景，消费习惯改变后，联合利华中国也能迅速调整产品线，推出更适合在家食用的产品。
公司在结构能力上的长期培养投资，平时很难被注意到，但是刚好被疫情放大了。我也非常为联合利华在中国这些年的基础建设感到自豪。
03.推进数字化，合作新锐品牌
大企业的创新与担当
Q：2020年，联合利华中国有哪些数字化的创新动作和重要成果？
A：疫情其实倒逼了企业的数字化发展加速，大家在数字化营销、尤其是短视频直播平台等领域的重视程度提升了，联合利华中国在社交平台的自然种草和竞价效果广告的整合上取得了进步。我们知道行业很多其他公司都在这么做，这是行业上的突破，但是对于联合利华这样的大快消公司来说，这还是一个相对新的领域，我们突破了自己。
疫情之前，联合利华其实已经看到了线上线下零售渠道数字化，线下零售渠道上向线上转移的趋势。当时公司做了很多准备，比如调整销售团队组织架构，把原来线上线下分开的团队整合起来。
在O2O赛道里，联合利华也做了不少基础的建设，包括数字化能力的建设。疫情后，消费者行为转变，O2O业务飞速增长，前期的投入带来了很高的回报，我们和合作伙伴在O2O业务上继续创新。比如联合利华中国与京东到家的合作，联合利华数字化团队根据京东到家的销售数据，梳理出不同品类在平台上适配的增长策略。
Q：2020年，联合利华中国开启了联合利华U创孵化器项目，与许多具有潜力的新锐品牌展开合作。开展这个项目，联合利华有哪些考量？
A：孵化器项目在2019年就开始筹备了，当时我们看到中国出现了创业热潮，有大量的创业者出现。中国有非常好的基础建设，包括供应链体系和电商物流体系，以及社交营销能力等，这些都为创业者提供了很好的创业土壤。同时，中国的市场足够大，很多小品牌能够针对于某个细分赛道取得领先优势。
这些给类似联合利华的大公司带来了新挑战。联合利华这样的大快消公司过去的商业模式，包含供应链、营销、销售等，都是针对大众消费者进行产品设计，这就会对小众消费者有所忽视。所以联合利华看到了中国市场中细分赛道中存在的机会，但是要调整现有组织架构去适配它们，并不是那么容易。
因此联合利华中国考虑是否能够利用现有的优势，比如研发能力、供应链能力、第三方质检能力以及公司体量上的优势，与创业公司灵活机动、敢于创新的特质相结合，做到1+1>2。一方面联合利华支持外部创业品牌，帮助它们做大做强，另一方面，联合利华也希望通过这些合作孵化出成功品牌后，能在收购上得到优势，加速联合利华在中国不同细分赛道创新战略市场的布局。
在具体实施上，联合利华把U创孵化器打造成了数字化平台式的孵化器，也围绕孵化器打造更多能够帮助初创企业的数字化服务产品，用数字化的方式降低使用门槛，能够让更多品牌享受到联合利华最专业最先进的数字资源和服务，使从中得益的品牌不仅是5到10个，甚至是50以及上百个。
Q：2021年，联合利华中国有哪些可以分享的发展规划？希望在哪些领域进行探索创新？
A：首先，联合利华中国在战略上不会有太大改动，原有的战略都会继续进行，比如数字化、产品创新等等。第二，公司会继续拓展线下市场，此前我们的强势市场大部分都在一二线城市，三线之外的市场仍然存在机会，消费升级的趋势让它们更有吸引力。第三，联合利华中国会继续深耕新锐渠道，包括O2O以及一些线上电商零售新通路。所有消费者喜爱的渠道，我们都会积极拥抱。
最后要重点提及的是，2020年联合利华的一个全球性战略——减塑。
塑料会很大地影响自然环境，而中国是全世界最大的塑料排放市场。联合利华的很多产品包装都是塑料的，而作为一家有社会责任感的公司，联合利华希望让这些包装可回收、可循环。2020年，联合利华在减塑方面做了很多投入，与供应链伙伴一起探索高质量塑料的循环再生，打通从消费者使用到回收、再到工厂处理加工再生的链路。现在联合利华旗下的部分品牌已经使用这种可再生塑料包装了，希望未来这个比例能够进一步扩大。
2020年联合利华已经在与阿里巴巴、上海市科协、上海黄浦区瑞金二路街道等展开了再生塑料闭环的试点合作，未来希望中国有更多合作伙伴能够加入到减塑的行列里来，不管是政府机构，还是民间组织，以及消费者们，都可以一起推动国内的减塑进程。
04.新渠道、新需求、新价值思考
在多变的市场中保持探索
Q：据您和联合利华中国观察，在多方面因素的影响下，今年国内的消费品市场呈现出了哪些明显的趋势？
A：以前我们更多会说产品升级，而现在可以看到，随着经济的发展，消费需求的细分不断加强，不同的消费者有了不同的追求，有的追求消费升级，有的重视消费价值，有的看重性价比等等。中国广袤的地理环境，也带来了文化上、经济发展上，甚至个人生活态度价值观上的差异区别，这些都可以构建出自己的细分市场。联合利华这样的大快消公司，也在探讨如何在细分市场中寻找适合自己的道路。
Q：今年直播带货尤其火爆，您是如何看待直播带货的？这种营销和销售方式对品牌们来说有哪些优点和缺点？
A：目前的直播带货主要目的还是短期的刺激销量，同时也帮助品牌短期内快速积累渗透率，打出一些知名度。在搜索排名等对品牌呈现的权重有较大影响的电商平台上，直播带货的短期战术性成果是非常明显的，也会给品牌带来很好的正向反馈。
但从长期的品牌建设上来看，品牌参与直播带货也面临着很大的挑战。头部主播带货时都会要求全网最低价，他们带货的产品涉及无数品牌，而此时的消费者购买更多是出于对主播的信任和对价格的敏感，对主播的忠诚度远远高于对品牌的忠诚度。相关数据显示，由直播带货引流的消费人群，对于产品的复购率是极为有限的。
品牌如何在主播有限的介绍时间内真正打入消费者心智，输出品牌价值观，这是艰难的挑战。现在很多品牌和平台都在尝试，通过达人主播或者品牌自播等，把直播变成品牌建设的方式。我认为这是一个正确的方向，但是在实际操作层面，联合利华作为一个新玩家，也在学习摸索当中。
Q：疫情之下，数字化升级与转型成为各大品牌的刚需和方向，从您的了解和联合利华中国的实践经验来看，目前大部分企业数字化转型升级的难点主要在哪里？您觉得如何才能让品牌真正成为数字化品牌？
A：我了解的更多是联合利华中国自己的数字化建设，很难说其他企业的转型难点在哪里。我想分享的一个话题是，企业的数字化转型究竟是为了什么？
现在提到数字化转型，都会说企业的组织架构层面、个人的技能层面，不能适应新的数字化了。但我在工作中经常会遇到一个问题，像联合利华关注的一些大型品牌，它们的宗旨是尽可能为更多人服务，A friend for everybody，这类品牌是所有人都能用的，不存在非常精准的消费者目标需求。这样的品牌真的需要数字化吗？从品牌营销角度讲数字化的本质，就是找到某个消费者群体在某个场景中的某个特殊需求，然后品牌能够提供给他们更好的解决方案，整个流程中都有数字化赋能。如果这个寻找消费者需求的大前提不存在的话，品牌营销方式自然也就不需要数字化。
由此衍生出新的问题，当品牌或者公司做数字化的时候，它能为品牌或者公司带来什么价值？又能给消费者提供什么价值？消费者消费过程中其实也在进行信息的交换，品牌获得消费者的数据，也根据这些数据提供给他们最好的需求解决方案，实现最好的营销触达。在这个交换过程中，品牌和消费者都能得到自己想要的，否则就会出现数字化和消费者隐私之间的矛盾。不能给消费者带来价值的数字化是不可持续的。
Q：2021年，中国消费品市场可能会有哪些新发展？您认为新的“增长”力量会出现在何处？
A：增长往往都会在我们现在看不到的地方出现。如果只关注自己的行业，那么领域内的潜力和机会基本上都已经被注意到，它们会成为“计划”而非“新增长”。全新的东西往往都会在不可知的地方出现。跨行业的人可能更容易拥有全新的视角法，看到目前大家看不到的东西。
另外，监管政策可能也会影响未来，2020年我们已经看到了很多反垄断举措的实施，它们给新的平台和新的品牌创造了更多机会，也许新的商业模式和增长机会，会在这样的契机下出现。
在春天积攒行囊的人，能在冬天的风雪里走得更远。在危险中发现机遇，也在平稳的发展中洞察危险，2020年种种风暴，吹不断巨轮的风帆，更拦阻不了它的前进。相信积极拥抱新变化、探索新道路的联合利华中国，会在未来继续焕发光芒，给市场带来更多惊喜。
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