最佳老板启示：为什么有时给员工奖金越多，他们表现越差？
来源丨远读重洋（微信号：readabroad）
作者丨ReadAbroad
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假如有一位老板，招到了一个理想的员工，老板想要把这个人多留几年，给自己的公司创造财富。
现在这位老板手里，有两套薪酬方案：
方案一：年薪40万，根据工作表现，再加绩效奖金10万。
方案二：年薪50万，直接给他/她，没有绩效。
我问了很多人：你们会怎么选择？
结果大多数老板选择方案一，大多数员工选择方案二。我又问他们为什么。
老板们说：道理太简单了。现在谁还用固定工资？哪家公司不采用绩效制？没有绩效工资，员工的积极性没办法激发出来。
员工们说：这还用问？二鸟在林，当然不如一鸟在手了。年初就能拿到全部的钱，肯定比评绩效要好，给的钱越多我积极性越高。
讲真，他们说的都对，也都不对。因为这背后的原理，远远不像想的那么简单。
我最近读的一本书，颠覆了有关薪酬的很多常识观点，让我对这个问题有了新的认识。
书的作者是Netflix的创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）。书的名字叫做《不拘一格》，讲的是Netflix公司内部那些脑洞清奇的管理方法。
Netflix公司，在中国音译叫奈飞，意译叫网飞。不管翻译成什么，因为美剧《纸牌屋》《黑镜》《毒枭》《十三个理由》《王冠》《怪奇物语》的存在，它在中国的名气相当不小。
书的作者、Netflix创始人哈斯廷斯有个在美国家喻户晓的创业故事：
当年他因为忘记把租来的DVD还回店里，被罚了40美元的滞纳金；这件事刺激他灵机一动，借鉴健身房的会员制模式，创立了Netflix公司；从此，用户只要按月交会员费，就可以随便观看所有的DVD，没有期限，没有滞纳金。
这就是Netflix如何颠覆传统DVD租赁行业的故事。从那之后，Netflix这个名字一直就意味着颠覆和创新。
这一次，哈斯廷斯在新书里又给我们带来了新的故事。“不拘一格”这个书名，很恰当地形容了这些故事的特点。
01
一个人什么时候奖金越多，表现越差？
回到文章开头的那个问题，哈斯廷斯作为创始人兼CEO，会毫不犹豫地选择方案二：年薪50万，直接给他/她，没有绩效。
为什么呢？他的原话是：“奖金对于企业发展是不利的。”这句话的背后是血的教训。
大概20年前，哈斯廷斯也像其他老板一样，跟自己的高管团队敲定KPI，制定绩效指标，用这些指标考核员工，然后给员工绩效奖金。
但是，不久后他就发现了问题。
比如，一个员工的绩效目标是给网飞平台开发100个新用户，当他拉来100个人后就万事大吉，拿到了绩效奖金。
但是，这些用户的留存率有多少呢？可能有80个人用了几个月之后，感觉不好就不续费了。拿到了高额绩效奖金的人，可能并没有对公司做出多少贡献。
而且，市场风云变幻，1月份定下来的目标可能到12月份就过时了。任务完成了，机会也错过了。
哈斯廷斯觉得这样不行，大家只考虑怎么完成各自KPI里的绩效目标，并不考虑现阶段企业做什么才能活下来并且发展壮大，而恰恰后者才是创业公司最需要的。
他本来想用绩效奖金激发大家的创造力和活力，结果发现并没有人在创造，公司也没什么活力。
为什么会这样？美国杜克大学道格·阿里尔教授的一个实验可以回答这个问题。
阿里尔教授找来了90个普通印度人，让他们完成一系列的任务，并且告知他们完成得越好，得到的奖金就越多。这些任务考验的是人的专注力、记忆力和创造力。
这些印度人被分成了三组：
第一组30个人，奖金数额只有50美分，相当于他们一天的工资；
第三组30个人，奖金数额高达50美元，相当于他们半年的收入；
第二组30个人，奖金数额介于两者之间，不高也不低。
很多人都想当然地认为：对于贫穷的印度人，当然奖金数额越高，任务就完成的越好呗！
然而，非常反常识的是：被告知奖金数额最高的那一组，在所有的任务当中，表现得都比其他两组更差！
阿里尔教授在麻省理工学院重新做了一次这个实验——仍然是三组人，仍然是高中低三种不同的奖金设置，只不过这一次的参与者换成了麻省理工的本科生。结果完全一样。
阿里尔教授反复研究，最后得出的结论很有意思：
如果某项任务需要的是机械技能（比如搬砖、扫地、开车），奖金数额越高，人们的表现越好。
如果某项任务需要的是认知技能（比如编程、写小说、画漫画），奖金数额越高，人们的表现反倒越差。
回到我们的工作场景，这个实验意味着：在一个需要大量创新、需要大量认知投入的工作环境，奖金并不一定会起到正面作用，甚至会降低人们的创造力。
所以我在开头才说他们讲的不全对，绩效奖金不一定能激发人的积极性和创造性，也不是给的钱越多，创造力越大、积极性越高。
哈斯廷斯想明白这个道理之后，制定了不拘一格的薪酬方案：
第一，把Netflix内部的工作分成“操作型”和“创造型”两大类，“操作型”对应机械技能，“创造型”对应认知技能；
第二，只招水平一般的人去做“操作型”工作，只给他们开出市场中等价格的薪酬；
第三，只招最优秀的精英人才去做“创造型”工作，直接给他们非常高的底薪，没有绩效奖金和股权激励。
哈斯廷斯把这种方法叫做“精英原则”。
02
按市场价给出最高薪酬！
哈斯廷斯的精英原则和新版薪酬方案，效果出他意料地好。
首先，节省了成本。
越是需要认知技能的工作，优秀的精英和普通人的差别越大。
有人做过实验，相比普通的程序员，最优秀的程序员编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍。
比尔·盖茨说过：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍，而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”
这样算下来，招录高薪的精英，还是划算的。
其次，吸引了人才。
做美剧的同行发现Netflix有这么奇葩的薪酬制度，啥话不说直接砸钱，一个个都内心萌动，跃跃欲试。
哈斯廷斯说，这真是“一个大大的惊喜”。
他总结道：很多人都说，不提供奖金就失去了竞争优势；但是再多的奖金，也不如一开始直接把高薪全部给人家更好。
最后，大大激发了大家的创造力。
Netflix的员工用行动告诉老板：什么叫创造力？创造力就是你直接让我财务自由之后，我心甘情愿回馈给你的东西。
用哈斯廷斯的原话说就是：“在我们用足够高的工资帮助员工减轻家庭负担之后，他们最具创造力。”
但是，这里有个问题：“足够高的工资”到底是多高呢？Netflix在这个问题上的答案仍然很不拘一格：市场最高价！
首先，他们不看你的工作年限，也没有薪酬等级，只看现在市面上你这个工作、这个岗位值多少钱，然后给你开出市面上最高的工资。
其次，进入Netflix工作之后，如果公司决定留用你，他们就会每年按照你这个工作、这个岗位当前的市场价格浮动给你加薪或者减薪。
比如说，有一个员工名叫若昂，他以前在巴西圣保罗工作。Netflix看好他的能力，当时直接给他开出了3倍的工资。若昂惊呆了。
来到Netflix几个月后，他的顶头上司告诉他：“我们打算给你的工资再上涨23%，确保你的工资保持市场最高价”。
要知道，普通人能涨5%就算不错的了，而且若昂自己从来没提出过要加薪。他又惊呆了，直接坐在公共区的椅子上，缓了好一会儿。
一年之后，若昂满心欢喜地等着领导发话，再给他涨23%的工资。
然而，前一年主动提出给他加薪的领导这次说：“你的工作在市场上的价值变化不大，所以今年我不打算给你涨工资了。如果你不相信，咱们可以一起看一下数据。”
若昂又双叒叕惊呆了——竟然还可以这样玩？！
冷静之后他认为，这样的加薪制度对自己是公平的。他没有灰心丧气，也没有离开Netflix，后来他成为了一名高管，也用这个方法给下属加薪。
问题又来了：哈斯廷斯和Netflix的高管，怎么知道每个岗位的市场最高价是多少呢？靠的就是两个字：数据。
他们会去招聘网上查数据，他们会给猎头公司打电话，他们会利用自己的人脉资源给同行打电话咨询。在重视个人隐私的美国，他们甚至会厚着脸皮打听别家公司员工的个人工资。
高管们通常花费几十个小时，查询每个岗位市场价格的变动。这比根据KPI直接定绩效工资麻烦多了。
但是哈斯廷斯说：“损失了人才再重新招聘，对公司将是更大的损失。”
Netflix所做的一切，就是希望精英人才知道公司器重他们，知道自己在同行业已经拿了最高的薪酬，这样才能心安理得留在公司发挥才干。
03
别人来挖你？这是好事！
即使是这样，Netflix仍然不能保证没有一个人想要跳槽。
一位名叫乔治的工程师，曾经偷偷跑到谷歌公司参加面试，因为谷歌想要挖走他。可惜乔治做事不密，这件事被人知道了。
一位高管向哈斯廷斯报告了这个秘密。
哈斯廷斯听罢大怒：乔治这小子不讲武德！我们给你这么高的待遇，你还背叛我们！想走就走，慢走不送！
然而，那一整晚，哈斯廷斯和那位高管都在思考：假如乔治真的走了，公司的损失有多大。
哈斯廷斯召开高管会议，商议乔治这件事怎么办。其中一位高管说：“乔治去参加我们竞争对手的面试，以此来获知自身价值，这种做法也是无可厚非的。”
他接着说：这样的话，我们才知道乔治的市场价值已经上涨了，不至于傻乎乎地坐等别的公司把更多的人挖走。
会后，“乔治事件”的解决办法是：
1.根据谷歌开出的薪资待遇，加上他们自己的市场调查，给工程师乔治加薪；
2.研究乔治所在团队还有哪些工程师也能胜任谷歌的工作，给这些人全部加薪。
这还没完，事后哈斯廷斯告诉所有员工：如果有猎头给你打电话，你们就接，别不好意思；如果有其他公司来挖你，让你去面试，你们就大大方方地去，我完全同意。
哈斯廷斯只有一个条件：你们一定要把对方是哪家公司、他们让你过去干什么、他们给你开出多少钱这些关键数据带回来，跟我们共享。
哈斯廷斯还找人建立了一个数据库，所有员工都可以往数据库里面输入，最近哪家公司给自己打电话了，哪个猎头来挖自己了，他们给出的工资分别是多少，福利待遇怎样。
随着这个数据库渐渐丰富起来，它帮助Netflix的高管确定每个员工的市场价值，也成为给新入职员工定工资的重要参考之一。
哈斯廷斯告诉所有的manager：不要等到其他公司拿着钱来挖人，要主动留住优秀的员工，在他们得到其他工作机会之前，主动给人家升职加薪。
这些话让员工和manager们都非常吃惊，他们没想到，自己所在的公司竟然鼓励他们跟竞争对手公司交流，甚至参加对手公司的面试。
然而，在一个如此“不拘一格”的企业里，什么事是不可能发生的呢？
说实在的，《不拘一格》这本书给了我不少有价值的启示。从企业、管理者和普通员工三个角度看，大概有这样三点。
1. 企业外部的创新和颠覆，往往是从内部开始的。
Netflix向来以颠覆著称。当年它颠覆了美国DVD租赁行业，近几年又宣布进军电影业，试图颠覆大屏幕生态。
但是，这本书让我们看到了Netflix的另一面：它的内部管理方式对传统企业管理模式的颠覆。
不用庸人，不谈绩效，直接高薪，鼓励跳槽……正是有了这些“不拘一格”，Netflix才有了活力和创造力。甚至可以说，Netflix的创新能力，只不过是它内部颠覆的外部投射而已。
现代医学奠基人克劳德·贝尔纳说过：“构成我们学习最大障碍的不是未知的东西，而是已知的东西。”
法无定法，兵无常形。没有谁规定员工管理非要用打卡、绩效、KPI，没有谁规定给员工加薪非要看工作年限和工资等级。
当初发明它们，都是为了引导人、激励人。但是时过境迁，倘若把这些东西用得不亦乐乎，甚至奉为圭臬，那么本末便倒置了，制度就异化了，遑论创新颠覆呢？
如何不让手里的工具变成骑在头上的主人，这可能是所有企业管理者都需要思考的问题。
2. 对于管理者来说，人才密度比人数更重要。
Netflix以上的所有管理方式都有一个底层逻辑：他们只选用极少数的、最优秀的人才。也就是高人才密度。
人才密度指的就是，你的组织里顶级的精英人才占比到底有多少。
高人才密度的组织，往往是“小而精”的，里面的人数量并不多，但是每个都能以一当十；低人才密度的组织，往往是“大而笨重”的，里面三教九流、鱼龙混杂。
大家都在喊“人才重要”，但是绝大多数管理者都低估了低人才密度带来的负面效应。
澳大利亚新南威尔士大学的一位教授曾经做过一个实验。实验证明，哪怕是临时组成的一个小团队，其中每一个人的工作状态也会影响整体绩效。
当一个团队里有一个人表现出偷懒耍滑、无视纪律，或者悲观失望、怨天尤人的时候，整个团队的成绩会出现30%到40%的下滑。
因此，管理者的首要任务就是创造一个好的工作环境。
“好的工作环境”的意思，不是一间装修豪华的办公室，不是定时投喂的零食，也不是楼下有健身房和咖啡厅，而是每个人的身边都有一群才华横溢的人。
周公吐哺，三顾茅庐，事业的背后永远是人。
3. 做最优秀的人，关注自身的价值。
刚才讲的高人才密度还有一个附带的好处：管理成本自然而然会下降。因为精英人才的一大特点就是，他们不需要别人来管。
优秀的人不需要外部的督促和考核，就能自觉把事情做好。他们内心的标准太高，以至于看到外部绩效要求，只会嗤之以鼻。
乔布斯说过：“真正顶级人才的自尊心不需要呵护，每个人都知道工作表现和贡献是最重要的。”
从普通个人的角度看，这未尝不是提高自身竞争力的一个途径。
所谓优秀，在专业和技能不变的情况下，其实只不过是平时内心的标准稍高一点，做事稍微认真一点而已。如此日积月累，方才成就优秀。
真金子永远不会被时代淘汰。将来，会有更多的老板像乔布斯、哈斯廷斯一样，舍得在优秀的人才身上投资。
反过来，不够优秀的人未来会更快速地被淘汰。为什么Netflix能保持那样的高薪酬待遇？因为他们经常把不够好的人裁掉。中国的很多公司也是这样做的。
这也是在警告我们：除了把自己变优秀之外，还应该时刻关注自己的市场价值变化。
就像Netflix的管理者一样，我们可以经常研究自己在市场环境中，价值变高了还是变低了，同行的工资涨了还是跌了。
你甚至可以做一个数据库，不仅心中有数，甚至去预测未来，作为下一步转型和成长的依据。
今天的新书解读可能给你提供了另外一种思路，希望对你有所帮助。
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