企业家必读：做不到绝对“授权”，就不要谈什么领导力

来源丨领导者养成笔记（微信号：GoToLead）

作者丨张三丰

一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。

我们都曾听到一句古话，那就是：疑人不用、用人不疑，指的是用人的时候不要安排有疑问的人，而一旦任命他人则不该去怀疑， 拜伦法则是国际版的“用人不疑”。

01.什么是拜伦法则？

拜伦法则的提出者是经济学家、美国内陆银行总裁D·拜伦。拜伦法则是指：“ 授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉”。该法则就是中国古话常说的：用人不疑。

这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。因为在很多时候有些领导，在将自己的部分权力授权给他人之后，总觉得不放心于是各种干预，最后导致工作效果很不理想，所以拜伦法则对管理者而言非常重要。

我们需要明确的是 作为管理者，并不是要通过自己的个人能力实现最后的目标，而是最大限度让下属发挥出他的能力。

实际上职位越高的领导者，更应该懂得拜伦法则，因为最佳的管理手段是抑制自己的权力，而不是放纵它，所谓抑制权力是将权力分散出去，让更多的人分担自己的权力，而不是将所有的权力抓在手上，这是每个领导者都应该告诫自己的一点。而 一旦授权给自己的下属，就应该相信自己的眼光，并且相信下属是可以把事情做得更好的，毕竟每个人的时间和精力是有限的，领导不可能面面俱到。

平庸的领导者常犯的毛病，对人才想用又不敢重用，想授权又不敢信任。这样，再有本事的人才在他手下也发挥不出能量，只好灰心丧气而去。

所以，面对市场竞争的日益激烈，面对公司规模的日益壮大，面对管理活动的日益纷繁芜杂，管理者一定要学会正确有效地授权。最大限度地利用下属的能力，既然已经授权与他，就要相信自己的眼光，真正的做到“用人不疑”一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。

大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是发现员工的能力的重要标志。很多管理者之所以无法完成有效的授权，是因为在他们的心里有很多顾虑和疑问，这些顾虑和疑问不解决，授权就无法成功进行。所以，要想成为一名优秀的管理者，就要打破心中的疑虑，做到放心地授权，疑人不用，用人不疑。 同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

02.理解“拜伦法则”的授权

01.什么是授权

授权 （empowerment）是领导者将完成某项工作所必须的权力授给部属人员，通过为员工和下属提供更多的自主权，即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，以达到组织目标的过程。

只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的 绝对原则性。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，授权是管理人的重要任务之一，有效的授权是一项重要的管理技巧。

授权的必要性具体表现如下：

1、授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。

2、授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。

3、授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。

4、授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力 。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。

02.授权与授责

拜伦法则讲的是授权，也就是将权力授予他人，但是很多时候有些管理者却误解了它的意思，把授责当成了是授权，比如这件事你负责，如果失败了你全责，但是却不把事情的决策权交给他人，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。最后的结果就是事情出了问题他人背锅，而事情进行的时候他人又没有权利做决策。 授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。

一定要懂得，授予与责任匹配的权力。优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。

对于很多管理者尤其是中小企业的的管理者来说，想要做到授权并且不干预是非常困难的，因为中小企业面对的风险大，而承受风险的能力却不强，最后很多管理者害怕放权之后运营出现问题，就比如有些人坐在副驾驶却总是对司机指手画脚一样。

但要想授权成功，就需要克服这一切。

03.真正的授权

要做到用人不疑，合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。

01.善于授权的领导者能够创造一种"领导气候"，使下属在此"气候"中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

有一本叫《把信送给加西亚》的书，这本美国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里--没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说："有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。"他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。

有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方，该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。

年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而 罗文的这种精神的来源，就是总统对他的充分信任。

授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能齐心协力，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。

02.适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味："授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。"有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。

英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来，授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时，它才会起到较强的杠杆作用，而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。 总裁葛鲁夫认为，主管把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。

在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：

一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明，要是没有这些存贷，经理们就会无所事事，从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的，员工们的积极性和创造性将会受到重创。所以，他认为：对于一个经理或是主管来说，保证适度放权，并花一定的时间去计划咨询或协调员工之间的关系，并在适当的时候加以督导，那么下属就会及时地去调整工作状况，这种局面非常有利于公司的高效运作。

所以，适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

03.举世闻名的旅店大王唐纳德·希尔顿是曾经控制了美国经济的十大财阀之一。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。 他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。

正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当 希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。

在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。 希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。

他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导， 特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。

正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。

04.领导者如何给下级放权

要做到授权之后不去干涉，关键在于授权之前要做好充分的准备，比如选对人。明确授权范围、承担责任等等，授权的人必须是值得信任的人，当你确定此人值得信任之后，才能放心的授权。此外授权范围也必须明确，到底哪些权力是授予他人的，才能让事情有序的进行。

1、用人不疑

授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对很多管理者来说，非常困难。

很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。 你没有指挥的权力，你只有协助的义务。

2、规避风险

授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。所以， 信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。首先，要选对人。信任的前提，是找到值得信任的人。

授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。

3、明确范围

其次，明确授权。 对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。

4、明权与明责

承担责任。“授责不授权”是不对的。同样，“授权不授责”也是不对的。 获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任，建立监督机制，和考核机制。成功有奖赏，违规有惩罚。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。

05.总结

授权并非一蹴可成，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。

授权一事需要授权者和被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。

在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必须的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、扶助。 合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。

合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。善于授权的企业经理能够创造一种“领导气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。 而敢不敢授权是衡量一个组织与领导者用人艺术高低的关键因素，即使是英特尔、希尔顿这样的巨头也不例外。

声明：图文源自网络，版权归原作者及来源所有，如有侵权，请联系删除。

微信搜索关注言商社，并在对话框回复哈佛还可免费获得哈佛商学院强烈推荐的“经典商业财经著作100本”+“微粒体商务PPT100份”助你在危机时刻修炼内功，实现逆袭。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com