如何提高投资回报率？把变成“美好企业”作为终极目标

来源丨领教工坊（微信号：ClecChina）授权转载

作者丨领教工坊

何谓美好企业

我们来看一看“情感”、“爱”、“快乐”、“真诚”、“同理心”、“同情心”、“深情”和其他表示友爱（Endearment）的词。

直到最近，这些词在很多企业中都还没有一席之地。很显然，美好企业就是通过将所有利益相关者群体的利益纳入其战略进行一致性考虑，从而使自己受到利益相关者的喜爱。

对美好企业而言，没有任何利益相关者群体会以牺牲其他利益相关者群体的利益为代价来获益，并且每个利益相关者群体都会像其他利益相关群体一样欣欣向荣。

美好企业以多种令人愉悦的方式满足了其利益相关者的功能和心理需求，并使他们对企业产生了情感且忠于企业。

20世纪90年代，“钱包份额”（Share of wallet）一词开始在营销人员中流行。它成了客户关系管理（CRM）这种营销方法的核心。

然而，这个词在很大程度上表达的是一种缺乏人情味的量化客户观，意味着情感贫瘠。

绝大多数公司的客户关系管理更多是通过数据管理来更有效地定位和更深入地利用客户，而不是抱着一种同理心关注他们的需求。

相比于客户关系管理，称之为“客户数据管理”更为准确。

美好企业的想法则不同，它们拼的是“情感份额”。

走进客户内心，客户会很乐意将自己钱包的更多份额留给你；对员工做同样的事情，他们会以生产率和工作质量的巨大飞跃来回馈你；与供应商建立密切的情感联系，你就可以从卓越的产品供应和响应能力中获益。

而当你使自己所在的社区为你的存在感到骄傲时，你就可以享受到丰富的客户和员工资源。(当然，“情感份额”一词在理论上可能意味着在需求者之间分配固定量的爱和关怀，但在实际中，正如“爱不是一块饼”所表达的，给予爱是没有这样的限制的。)

那么股东呢？也许除了短线客和其他短期投机者，大多数股东会觉得他们所投资的企业不错。虽然他们希望获得丰厚的回报，但他们也乐于投资自己所钦佩的企业。

事实上，大多数人不愿意支持有道德瑕疵的企业。同样重要的是，大学捐赠基金和养老基金等机构的投资者越来越注重他们所投资企业的道德品质，而他们也见证了可持续、负责任及有影响力投资的快速发展。

遗憾的是，今天的绝大多数企业不能被称为美好企业。

许多在过去取得过成功的企业现在发现，它们越来越容易受到各方面的攻击和批评。这样的企业今天所面临的压力越来越大，而其有“爱”的竞争对手不仅在投资市场中脱颖而出，而且与所有的利益相关者群体时刻保持着良好的关系。

本书要传达的信息非常明确且简单：只要管理得当（任何美德都救不了一家管理糟糕的公司），美好企业就可以活得更长久。

美好企业与利益相关者共赢

美好企业有一项极其重要的特征，那便是：美好企业与利益相关者实现利益共赢。

为了帮助记忆，我们在表1中列出了这五类利益相关者，并创造了一个缩略词“SPICE”。

如图1所示，每一类利益相关者都与所有其他类利益相关者相互联结。就像任何好的食谱一样，各种成分融合在一起就形成了一道全新的美食——整体大于部分之和。

接下来，让我们看一看美好企业如何与每一类利益相关者共赢。

员工：从资源到能量源

韦格曼斯食品超市连续16年被《财富》杂志评为“100个最佳工作地”，其中连续11年跻身前10名，并在2004年获得第一。

对一个在以利润微薄、工资低且员工流动率高而出名的行业中经营的企业来说，能有如此大的成就真是令人赞叹不已。这家企业培养了非凡的客户忠诚度。

哥伦比亚广播公司《财富观察》栏目的一名撰稿人问道：它是世界上最好的企业吗？我不知道这家企业还能如何变得更好。他们的顾客十分忠诚，并会告诉你，他们觉得韦格曼斯就是‘自己家的店’。

演员亚历克·鲍德温（Alec baldwin）告诉大卫·莱特曼（David Letterman），他母亲拒绝离开纽约州北部，因为洛杉矶没有韦格曼斯。

韦格曼斯的理念是“优秀的人朝共同的目标努力，就能够完成他们计划去做的任何事情”。

在竞争激烈的超市行业中，韦格曼斯因注重客户体验使自己与众不同：销售6万种不同的产品，这比一般超市多出2万种；许多门店有玩耍区，这样父母可以不带着小孩购物；100～200个座位的超市咖啡屋可以为顾客提供各种美食。

大多数零售商有意雇用能被轻易替代的低技能员工，以在接受（甚或欢迎）较高员工流动率的同时保持低工资。

然而，美好企业的想法与此相反。它们提供的确凿证据表明，高工资和高福利实际上能降低与员工相关的成本。这种看似矛盾的结果可以通过降低员工招募成本和培训成本及提高生产率来实现。

并不是只有韦格曼斯一家企业相信“如果照顾好员工，那员工就会更好地服务客户”。与其他美好企业相比，韦格曼斯的特别之处在于其传播这一理念的广度。

这家家族经营企业支付的工资比行业平均水平高很多，此外，它为员工提供了负担得起的健康保险以及一项401（k）计划。根据该计划，这家企业将员工的缴税金额按50美分为1美元计算，以达到所允许的税收限制点。

这家市值近60亿美元的企业为所有员工提供了广泛的培训。

其首席执行官丹尼·韦格曼（Danny Wegman）说道：‘知识渊博的员工是我们的竞争对手所不具有的，也是我们的顾客不可能在其他地方遇到的。他们不仅仅通过阅读或参加当地课程获得各方面的知识，而且许多部门主管远赴海外，在法国的糕点店工作；或者去乡村旅行，学习制作奶酪。’

韦格曼斯人事副总裁凯伦·谢德斯（Karen Shadders）说道：“如果我们照顾好员工，他们就会照顾好顾客。如果员工不能照顾好他们的家庭，他们就无心工作。重点是解放员工，使他们更富有成效。我们的工资和福利不低于竞争对手，这有助于我们吸引更高水平的员工。”

她又说：“优秀的员工确保了更高的生产率，而这又会转化为更好的最终盈利结果。”

韦格曼斯的经验表明，员工的忠诚度与企业对员工的信任有着直接的联系。它每年的全职员工自愿流动率仅有6%，而这个行业的兼职员工年平均流动率超过了100%，全职员工的年平均流动率也有20%之多。

这家企业几乎只从内部提拔管理人员，一半以上的门店经理是从少年时期就开始在韦格曼斯工作的。

这家企业主要是从现有门店中挑选优秀员工来为新店配备员工，并在开设新店前对所有员工进行广泛的培训。

这家企业仅为弗吉尼亚州杜勒斯市的一间新店培训员工就花费了500万美元。2014年到马萨诸塞州伯灵顿市的一家新店任职的一名经理说，在为这家企业服务的27年里，他参加了87门不同的训练课程。

韦格曼斯的直接劳动力成本约为销售额的15%～17%，明显高于一般超市的12%。

当然，如果韦格曼斯是一家上市企业，那它肯定会因所支付的工资超出大多数竞争对手所支付的25%而遭到一些分析师的严厉批评。

然而，研究证明，超市行业的年营业额成本占其年利润的比例要超过40%。

韦格曼斯支付的工资比其大多数竞争对手要高，那么它从中获得了什么呢？毫无疑问，答案与大多数食品杂货行业分析师所认为的大相径庭。

韦格曼斯的营业利润是其他大型食品杂货店的两倍，其每平方英尺的销售额比行业正常水平高出50%。

在谈到员工的重要性时，罗伯特·韦格曼说道：“当我探访我们的门店时，顾客拉住我说，韦格曼先生，你有一家很不错的店，但你的员工更棒。”

考虑一下在广告和其他营销成本方面节省下来的钱，我们就知道为什么要联系实际情况对员工薪酬做出评价：员工薪酬并不是独立存在并变化的。

员工要么从企业的各个方面受益，要么从各个方面加重企业的负担。他们这样或那样表现的程度主要取决于企业文化以及企业领导层如何看待他们对企业的价值。

许多企业认为从物质上、情感上和体验上改善员工的工作条件是股东们的“馈赠”，但美好企业的经验告诉我们：财富之源不在于管理层，而在于拥有美好职业前景的一线员工们。

客户：疗愈与兜售

在20世纪，营销范式的主要特点就是兜售，即，将卖家目标置于消费者真实需求之上的激进促销和销售。

即使是麦迪逊大道的魅力、灯光和浮华，也难掩采用这种范式的“蛇油推销术”要素。

在所有地方，销售额都用于对经理、销售代理及其他方施加压力，迫使他们不断地卖、卖、卖。

但很少有人考虑过这样一个事实：当工作保障与销售额挂钩时，伦理和道德原则就面临着极大的风险——客户成了猎物，营销人员和销售人员成了猎手。我们认为，这种营销及销售范式正走进商业历史的垃圾堆。

是的，总会有一心想要利用客户的个体和企业，但我们还是想谈论未来营销范式中的首要道德品质。

名为The Next Group的纽约未来派智库的首席执行官兼最重要的预言者梅琳达·戴维斯（Melinda Davis）阐述了一种全新的营销专业观点——实际差异可能并非来自产品本身，而是如何与消费者的需要合作，以给他们提供情感上的疗愈。

新的当务之急是：营销人员必须是一个疗愈师。

联合利华的多芬（Dove）品牌护肤品营销人员拥有一种新的意识，他们的营销方式与传统的个人护理产品营销方式有着根本的不同——他们接受了“营销人员即心灵疗愈师”这样的理念。

这种意识已经从以理想化的方式感知美转向了以现实生活中的方式看待美。

这种转变得益于一项调查（针对女性），该调查显示：只有2%的受访者认为自己漂亮；不到13%的受访者对他们的体重“非常满意”；仅有13%的受访者对自己的美貌“非常满意”。多芬的营销人员认为，这其中蕴含着之前未被发现的机会。

他们开始思考：青春期女性对自己身体有所缺陷的这种看法究竟缘何而起？这种看法所产生的自卑感和困扰，使得无数女孩没有在生活中发挥出她们的潜能。

因此，联合利华成立了“多芬自尊基金”，该基金成了年轻女孩的代言人，帮助她们改变对自己的态度。相较于传统的个人护理产品营销，该基金是以一种更为广泛的对美的定义去鼓励她们。

绝大多数年轻、中年和老年女性并不认同一些广告中对青春美的感性描述。多芬的营销人员从中嗅到了机会，他们在全球范围内发起了一项声势浩大的“重新定义美”的活动，并为此建立了一个专门介绍“真实美”的网站。

该网站“分享女性的真实美，同时启发她们的美”，并承诺“通过旨在传递激励和培养自信的文章来帮助女性展示自己的真实美”。

多芬的一则广告中出现了三幅有年长女性的画面，每幅画面旁配有一个关键问题：

●  单调还是华丽？

●  满脸皱纹还是精神饱满？

●  缺陷还是完美？

多芬的心灵疗愈表达之所以有力，在于它和客户之间建立的同理心联系。

有人也许会问：“这管用吗？”是的，没错，非常管用。在这项活动的策源地欧洲，结果出乎所有人的预料。

例如，活动开展后，多芬紧肤水2004年在西欧的销量是预期的两倍多，特别是在英国，多芬紧肤水的销量从2003年的28万瓶猛增到了2004年上半年的230万瓶。

2013年，多芬又发起了一项名为“多芬真实美素描”的创新活动（由一位艺术家根据女性自己及他人的描述分别绘制女性的面部），该项活动的宗旨是“促使女性意识到自己的美，并承认自己的美”。

根据女性自我描述绘制出的面部总是缺少吸引力，并且与实际情况不太相符。在不到一个月的时间里，这项活动就收到了多达43亿条公众感言。

毫无疑问，心灵疗愈是美好企业企业文化的一个显著特征，它正在取代操控成为营销之魂。

投资者：从美好企业获得回报

在截至2013年9月30日的20年里，作为SRM商业模式的生动范例，全食超市为投资者创造的累计回报率高达2270%。

这家企业的经营理念体现在其张贴于每一家门店的“相互依存宣言”中，反映了它与利益相关者的相互联结，部分内容如下：

全食超市是优质食品行业中充满活力的领导者。我们是一家使命驱动的企业，致力为食品零售商制定卓越标准。我们正在构建一种渗透到公司方方面面的高标准商业模式。在全食超市，品质是一种精神状态。

我们的“全食，全人，全球”座右铭突出地表明，我们的愿景远不止成为一家食品零售商。我们成功实现愿景取决于客户的满意度、团队成员的卓越性和幸福感、资本投资的回报率、环境状况的改善以及当地或更大型社区的支持。

该“相互依存宣言”还做了如下表述：

我们的目标是使所有利益相关者满意并满足我们的标准。全食超市领导层最重要的职责之一是，确保不同利益相关者的利益、愿望和需求保持平衡。

我们认识到这是一个动态的过程，需要所有利益相失者的参与和沟通，需要富有同理心的倾听、认真的思考和诚实的行事。

我们必须对所有冲突进行调解，并找到双赢的解决方案。对我们企业的长期成功来说，建立并培育利益相关者社区至关重要。

全食超市的经历生动有趣地说明了股市对外部事件的过度反应——在将股价推至不合理的高位并拥有不可持续的市盈率后，2008年金融危机的爆发使市场转向了另一个极端：全食超市的股价从约70美元的高点开始一路狂跌至7美元。而其同店销售额增长也一直在放缓，甚至出现了小幅负增长的趋势。

但正如该企业首席执行官约翰·麦基所言，这仍然是那家价值被认为10倍于之前的企业，它拒绝向华尔街摇尾乞怜，而是坚守自己的宗旨和管理理念。

很快，这家企业的股价又开始了历史性上涨——在写作本书时，已达到约112美元（拆股调整后）。

是什么使美好企业在投资者眼中与众不同？

是什么使美好企业的股价长期超过“从优秀到卓越”企业？（吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中筛选出11家企业，并根据“这些企业在很长一段时间内给投资者带来了丰厚回报”，称这些企业正在从“优秀”走向“卓越”。)

我们发现，在通常情况下，美好企业拥有更高的股东回报率和市盈率，但其所承担的风险并不会比整个股市高。

为了比较股东回报率，我们对28家美国上市美好企业、11家“从优秀到卓越”企业以及标普500指数（标准普尔500指数是记录美国500家上市公司的一个股票指数，覆盖的所有公司都是在美国主要交易所的上市公司，能够反映广泛的市场变化。）的3年期、5年期、10年期、15年期（截至2013年9月30日）历史股价进行了研究。

这些时间期限跨越了一系列市场环境变化，如互联网热潮的兴起、技术泡沫的破灭、缓慢的复苏以及2008～2009年的全球金融危机。

以下是我们计算回报率的方法：

●  根据从彭博终端获得的1998年10月1日～2013年9月30日的收盘价和股息计算季度持有期回报率。

●  根据累计持有期回报率计算总回报率，以计入再投资股息。

●  对从彭博终端获得的1998年10月1日～2013年9月30日数据进行线性股价回归处理，计算贝塔系数。

●  对于在此期间上市的企业，当其股价数据可用时会被列入计算。也就是说，没有股价数据不会造成该企业的回报率为0%，因为这会拉低整体的回报率。

表2和表3表明，美好企业的股价表现在所有时间跨度内都令标普500指数企业相形见绌。在较长的时间跨度内，美好企业的表现也优于“从优秀到卓越”企业。

美好企业证明了：通过投资拥有人本主义文化的企业，股东会获得更大的长期收益。当然，良好的管理和充足的资本仍然至关重要。

不过，考虑到这些条件的存在性，当投资者投资美好企业时，他们将在风险较低的情况下获得可观的收益。

合作伙伴：精妙的和谐关系

墨西哥恰帕斯州的咖啡种植户无不以黑色幽默的方式说，他们的咖啡是未来的买卖——因为情况永远都是“来年”会变好。

在这样一个“来年”到来之前，欧文·波伦茨（Erwin Pohlenz）辛苦劳作、担惊受怕了很多年。

1998年，他的1250英亩咖啡种植园——圣特雷萨（Santa Teresa）在一场暴雨中损失了整整一面山坡的咖啡树。同年，强盗闯入了他的家，企图勒索10万美元。这让波伦茨觉得自己成了现代约伯。

连续数年的酷热使他的咖啡种植遭受了严重破坏，而在一场钻蛀虫害席卷了整个种植园后，圣特雷萨的咖啡产量直线下降。随后，全球的咖啡豆价格暴跌。

还会有什么更糟的事情发生吗？这个问题使波伦茨每天都会从睡梦中惊醒。

就在这时，波伦茨开始转运了，大宗商品交易商墨西哥农业联合公司（AMSA）终于出手挽救他的种植园。

AMSA属于全球最大的大宗商品交易集团之一，是该集团设立在墨西哥的分公司。AMSA的咖啡主管爱德华多·泰迪·埃斯特维（Eduardo Teddy Esteve）了解到，圣特雷萨种植园有着得天独厚的高海拔和理想的阿拉比卡咖啡蒙多诺渥品种。

但是，当埃斯特维派技术人员前去考察时，他们发现圣特雷萨的运营存在诸多质量问题：

●  未将绿色未成熟果实从成熟的果实中分离；

●  研磨过程中没有筛选出劣质“漂浮物”；

●  咖啡豆的发酵也超过了必要的时间，存在脱水和丧失香精油的风险。

圣特雷萨波伦茨认真思考了AMSA的改进建议后，解决了加工问题，并与ASMA成功签订了下一年的咖啡买卖合同。

在接下来的四年里，AMSA的管理人员在质量升级方面对圣特雷萨的运营进行了指导，并将其销售目标瞄准了在咖啡市场上独占鳌头的招牌客户——星巴克。

2001年，星巴克从圣特雷萨购买了一个批次的样品。一年后，星巴克与圣特雷萨签订了收购该种植园所有一级咖啡的合同，收购价要比当地市场价高出30%。2003年，波伦茨签下了一份为期三年的合同，价格比当时恰帕斯州的平均价格高出了76%之多。

波伦茨表示：“我们曾深陷危机，是星巴克将我们从倒闭的边缘拉了回来。”

不过，圣特雷萨的转型才刚刚开始。2003年，来自“雨林联盟”（Rainforest Alliance)和“保护国际组织”（Conservation International）的环保人土参观了圣特雷萨种植园。

这些人深受所见所闻的鼓舞，他们向圣特雷萨建议：请考虑成为星巴克新的激励采购计划——“C.A.F.E.（咖啡与咖啡种植户权益）实践”的试点种植园。

“C.A.F.E.实践”计划是由星巴克与第三方评估认证公司——科学认证系统（SCS）合作制订的，其目的是评估、认可并奖励高品质、可持续种植咖啡的种植户，并推动开展可产生社会效益和环境效益的活动。

遵循“C.A.F.E.实践”指南取得进展的种植户会得到成为优选供应商的奖励分，或者可以在获得“优选供应商”称号后保留该称号。

在2003年与供应商的一次会议上，埃斯特维列举了这项计划可能带来的财务及社会效益。波伦茨说：“关于这一点，我们建立一个大自然、种植户和工人在其中共同受益的种植园’的愿景已经成形。”

波伦茨开始更多地关注工人生活及工作的舒适度和福利。他建了一个混凝土屏障，以阻止雨水和臭气难闻的垃圾顺山而下冲进工人的宿舍；他安装了生物可降解厕所；他还用烧柴的烤炉建了两个露天厨房，这样工人做饭时就不必再使用篝火。

波伦茨意识到还需要做得更多。

需要改进的地方，部分是由新的管理愿景推动的，部分是由与星巴克的合同所规定的（即每销售1磅咖啡就拿出10美分进行社会和环境改造）。

另外，圣特雷萨在“C.A.F.E.实践”计划下获得的“优选供应商”荣誉也是推动因素之一——每一项改进都可以为获得“优选供应商”称号加分。

波伦茨清楚，他不能躺在过去的成绩上睡大觉，他说道：

我认为，星巴克对圣特雷萨成长为一家长期供应商还没有足够的信心，但不能等它来救我们，我们必须自己救自己。

如果我们按照最佳的实践做法生产出了高品质的咖啡，那星巴克就会给我们一个公平的价格。这样的话，我们就能长期生存下去。

我们在研究中听到了很多的故事，但就说明“企业是经济生态系统中的参与者”这一点而言，没有哪个故事能和波伦茨家族咖啡种植园的痛苦经历相比。

星巴克是一家“以人为本”型的商业公司，它对于其经济生态圈内的人和组织都有着深远的影响。

星巴克鼓励咖啡种植国的政府官员、大宗商品交易商、种植园经营者、农业工人及其他各方超越眼前的自我服务目标，为星巴克影响范围内的所有人创造更美好的生活贡献力量。

星巴克率先在解决其自身经济生态圈内的社会和环境问题方面发挥了领导力，这表明，私营企业取得了引人注目的发展——它们在传统上由政府主导的公共福利领域中的作用越来越大。

谁敢指责星巴克创始人兼首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在挥霍股东财富？

在过去的10年里，星巴克的股价上涨了6倍，而在2009～2013年，其股价的涨幅更是高达10倍。

值得指出的是，遵循麦迪逊大道传统的大量广告和促销模式并没有使星巴克成为一个全球品牌，而它之所以成为全球品牌，是因为坚持不懈地专注于从供应商开始的每一个利益相关者群体的需求

我们认为，在霍华德·舒尔茨鼓舞人心的领导下，星巴克成了一家管理良好且和谐发展的公司，正是这种和谐将采用非传统的商业模式运营的美好企业与其他企业区分开了。

社会：终极利益相关者

美好企业将实现所有利益相关者的福祉视为自己的目标，这不仅仅是最大化股东财富的一种手段。

在运营中，它们以一种宽广的视野看待自身对世界的影响，并认为社会和环境是它们的关键利益相关者。

美好企业通过以下一些方式积极履行社会责任：

培育当地社区

美好企业都会努力给其所在当地社区带去强烈的积极影响。

例如，社区普遍欢迎开市客在当地开设分店，因为它被公认为一个提供优越工作机会和上缴丰厚税收的优秀企业公民。但新开开市客分店也可能带来负面影响，如造成交通拥堵，抢走当地商店的生意，以及改变社区文化。

通过与社区合作，开市客很努力地解决所有这些问题。

在进驻某个社区之前，开市客的代表会坐下来与当地的利益相关者交谈，请他们就筹建中的开市客新分店发表看法。

例如，开市客2002年计划在墨西哥库埃纳瓦卡市开一家分店，但遭到了当地居民、社区活动家及环保组织的抗议——建设这家分店需要拆除一个古老的赌场，而这个赌场里有许多墨西哥艺术家创作的壁画。另外，抗议团体担心这家分店的建设会毁坏树木。

开市客对这些问题高度重视，它花了超出预算的钱来保护和修复壁画，重新安置古树，并向该市捐赠了3万棵树。

培育全球社区

美好企业努力成为全球企业公民典范，这种努力通常远远超出了当地的要求。

宜家就是个很好的例子：它在全球范围内统一制定实施了很高的环境标准和安全标准，即使在当地监管不是很严格的情况下也是如此。

如果它开展业务的某个国家实施了更严格的化学品及其他物质管制法律，宜家会要求所有国家的供应商都遵守此类法律。

然而，宜家明白，不同的环境可能会使一些国家的供应商很难遵守它所制定的标准。

例如，尽管宜家对废弃物处理提出了要求，但在没有相关基础设施进行此类处理的国家（如罗马尼亚），宜家会转而要求这些供应商安全地储存废弃物，不要将危险废弃物和其他非危险废弃物一起倒入垃圾填埋场。

关注可持续性

美好企业力求以环保的方式运营。

它们的理念可用一位美国运动员的话来概括，即：

如果你要在森林中跑步，那就种上一棵树。

为确保其运营对环境产生的是中性或积极的影响，许多美好企业投入了资源。

它们之所以这样做并不是因为法律有这样的要求（通常不是），而是因为这是值得去做的正确事情。就像宜家做的那样，它们在全球统一采用高标准，而不管当地标准是否宽松很多。

出人意料的是，这种经营方式通常会增强美好企业的盈利能力。

来看看宝马的故事。

宝马认为减少制造工厂对环境的负面影响不仅是一个合规性问题，而且是其企业文化不可或缺的一部分。

宝马在南卡罗来纳州格里尔市的工厂被该州和联邦环保机构认可为汽车行业最环保的工厂之一。许多业内人士认为宝马在“绿色能源”利用方面具有前瞻性。

2002年，宝马在格里尔的工厂完成了一条用于从当地垃圾填埋场输送沼气的管道铺设，这可为该厂提供25%的电力。

因此，宝马于2003年获得了美国环境保护署(EPA)颁发的“绿色能源领导奖”。

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