宋志平：企业迷思，破解公司成长中的六大矛盾

        经营企业是个与难题打交道的过程，尤其是在充满不确定性的全球疫情中，这让企业家误入各种迷局。在天九共享集团第353届中国独角兽商机共享大会上，被誉为“中国稻盛和夫”的宋志平，就企业家们担心的经营问题提供了解决思路。

以下为演讲摘选：

       大家好！结合着新书《企业迷思》，我来谈谈疫情下的企业经营。说到《企业迷思》，它源自我在2015至2017年在北大光华学院给MBA同学的授课内容，当时的题目叫《穿越迷思做企业》。

       我们在做企业的过程当中常遇到迷思和困顿，要进行选择，如选择多元化还是专业化。总体来看，企业一共有六种迷思。

       第一个迷思：战略和管理。做企业最重要的是选好战略，即研究好目标、方向、行动和资源。然而，很多从基层走上来的管理者，往往把管理的具体事情当成战略，包括质量管理、现场管理、成本控制等。实际上，管理不是战略，战略是一个企业的大方向。因此，企业领导人是瞭望远方的人。

       第二个迷思：专业化和多元化。工业化早期的时候，绝大多数企业奉行专业化，随着发展机会越来越多，竞争越来越激烈，很多企业就转向了多元化，不过，多元化成功的案例不多。我们可以看看美国GE、韩国现代、日本三菱、香港长江实业、华润等，它们的多元化做得不错。

       其实，我是专业化主义者，主张做专业。比如中国建材和中国医药，这两家公司都非常专业，中国建材只是做建材业务，国药只做医药相关。这是我的偏好。我主张企业，尤其是中小企业做隐形冠军，即专业性强、市场广泛。德国，就是靠一两千家隐形冠军成为世界制造业的佼佼者。如今，我国很多中小企业也都在做隐形冠军，如中国建材旗下的北新建材、中国巨石等，都是隐形冠军。

       随着企业发展、规模扩大，可能就会向上下游延伸，比如北新建材也涉足防水材料领域。可以说，当企业具备一定规模，就希望有多元化业务进行对冲。不过，我还是主张有限多元，不要超过三个业务，或者一主两辅，这样比较安全，而且能保证每一个业务都精耕细作。

       业务在精不在多。很多年轻人问我怎么选业务，我建议先四问：第一，问问自己在这个行业里有没有优势；第二，问问这个行业有没有发展空间；第三，商业模式能不能复制；第四，能不能和资本市场对接。因为做企业不光要赚市场的钱，还要赚资本市场的钱。

       基于四问，我们要有四不做：第一，过剩的项目不做；第二，不赚钱的项目不做；第三，不熟悉的项目不做；第四，有风险的项目不做。还有，正在打官司的项目，也不要碰。

       第三个迷思：有机成长和联合重组。我们常说有机成长和无机成长。有机成长，是企业靠自身滚雪球式的滚动发展起来，无机成长是企业靠兼并重组发展起来。对于企业，我们希望实现有机成长，使整个内部有机联系，而不是盲目摊大饼，拉郎配式的重组。

       不过，重组也可以实现有机。如果重组基于战略协同，内部有协同效应，这本身就可以变成有机重组。于是，我们要把有机成长和联合重组结合起来，像中国建材进行的水泥联合重组，国药进行的医药分销联合重组，这些都是有机合并。

        第四个迷思：管理和经营。我们平时常讲管理，因为管理是永恒的主题，将人才、物料联系起来，实现眼睛向内、降低成本。关于管理，我比较欣赏日本人的思路，如TQC管理质量，包括零库存、看板管理等等。我曾在中国建材业搞了一套三精管理方法，即组织精简化、管理精细化、经营精益化，突出一个“精”字。

        当然。企业仅仅靠管理还不够。我们今天面临着市场环境、技术创新、商业模式等变化，于是我们更要看重经营。通过四十多年的改革开放，我们的企业管理水平大大提高。面对外界越来越多的不确定性因素，企业家更要做好经营，大量的日常管理可以交给部下。如果你不放心，认为部下的管理有跑冒滴漏、脏乱差等问题，说明你也不称职。今天看来，一些管理出色的企业，由于做了错误的决策，致使经营不到位而倒闭。举个例子，十年前大部分人用诺基亚手机，现在诺基亚却放弃了手机业务，因为苹果、华为等手机早就使用触摸手机的时候，诺基亚却出现错误判断，认为不应该把电脑和手机模式结合，导致自己出局。诺基亚总裁当时说了一句很发人深省的话；“其实我们没有做错什么，但是我们倒闭了。”没有做错，指的是管理上没有失误。

         第五个迷思：持续性创新和颠覆性创新。最近我们总在强调颠覆性，如果我们不重视颠覆式创新，可能导致企业失败。其实，颠覆是个小概率时间。通常，一个行业大概每15至20年才有一次颠覆性创新。作为企业，我们更要重视持续性创新，比如现在有了电动汽车，对汽油汽车具有颠覆。不过，当前全球汽车保有量有14亿辆，但是电动车只有2000万辆，汽油车仍占据大多数市场。

         作为汽油汽车，还得做好持续性创新，前年我去丰田考察就发现，丰田规模很大，并推出了燃料电池汽车。燃料电池汽车和电动汽车不一样，它采用氢为燃料。同时，丰田也没有放弃汽油汽车，前年达到1.4万亿元销售收入，实现3000多亿元利润，很了不起。

         可见，面对颠覆性创新，我们仍要把持续性创新做好，不能因为有了颠覆性创新就一股脑抛弃了所有。那么，我们如何同时进行持续性创新和颠覆性创新呢？一汽的管理层曾经咨询过我如何创新。我出了个主意，做颠覆性创新要用新的人马，不要在用过去做持续性创新的人马，电动汽车和汽油车看起来都是四个车轮，但原理和逻辑完全不同。如果你用做持续性创新的专家们去做颠覆性创新，十有八九会失败。

       最后一个迷思：企业成长和员工成长。大家都关注企业快速成长。这时，我们不能忽视员工，因为员工是企业的根本。我们不能只看到厂房、设备、现金，还要看到活生生的人，那是我们的人力资本。对员工来说，企业不仅是谋生的平台，还应该成为乐生的平台，这样才能把员工的命运和企业的命运紧紧跨捆绑在一起。

      以前我在北京任厂长时候提出了三个信心：第一，客户对企业有信心；第二，员工对企业有信心；第三，投资者对企业有信心。至于选择什么样的员工，我给大家两个意见：一，选人格厚重的人；二，选行业的痴迷者。

     这就是我多年经验的总结，谢谢大家。   

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