酒店业持续危机，OYO败退中国市场
7月7日，据媒体报道，OYO中国CFO李维已于7月6日从OYO中国正式离职。
7月6日，OYO酒店中国法人Anuj Tejpal发布了关于李维离职的内部邮件，从媒体获得的截图获悉，“李维先生（Wilson）已决定离开OYO中国，寻求其他的职业抱负，迎接新的挑战。作为真正的合作伙伴，我们尊重他的决定并全力支持他。”
从经营模式1.0到3.0转变，OYO中国的盈利情况也并未得到实质性改变。而后数据造假、不断裁员的丑闻频发，高管纷纷出走，种种因素不仅给OYO中国的发展关上了窗，还关上了门。
2017年底，OYO国内第一家酒店在深圳开业，凭借其低廉的价格在国内的酒店市场中迅速扩张。公开资料显示，截至2019年12月，OYO已入驻中国338个城市，酒店数量超过1.9万家，客房数量超78万间。
起初，OYO凭借着“零加盟费、轻改装、仅收佣金”的旗号杀出血路。低成本坐等收入的模式让许多业主纷纷加入OYO的大军中。
国内的酒店市场突出问题在于缺少在客流与客房单价之间的平衡，这种模式只能够减少业主的前期投入，并不能改变后期营收难的问题。因此在合作一段时间后，业主往往会拒绝支付佣金。
利润营收达不到预期效果，于是OYO放弃了这种1.0模式，逐步向2.0迈进。
在新的经营模式中，OYO以业主为保底，参与保底营收外的利润分成，主要目的还是为了刺激业主入驻。2.0模式中OYO直接进行酒店的运营管理，在酒店运营中的话语权更大。
为改变客流少的局面，OYO将酒店客房单价一压再压，超低价的营销只能带来短期的客流营收，并不是长久维持之计。营收无法提高的情况下，OYO还下调保底费，拖欠补贴保底费用。另一方面，OYO强势压价的行为，让业主的维护成本无法收回相应利润，OYO与业主矛盾不断激化。
今年，OYO推出了“共赢宝”持续改变经营模式。取消了保底机制，沿用抽佣的模式，每周结算。但已经失去信誉口碑的OYO，这次已经无力回天。
野蛮扩张后留下的还是“一地鸡毛”，OYO有过挣扎，但从1.0向3.0的过渡，终究只是改了个“寂寞”。
经营模式带来的弊端是长久的。
根据此前锌财经的报道，1.0模式中“求量不求质”的目标，就成为了许多BD在与业主沟通时出现数据造假的主要原因。
在市场开拓初期，OYO希望在短时间只能快速增加业主合作与酒店客房数量。负责沟通的BD和销售为吸引业主入驻，会将酒店预期盈利虚高50万左右；而作为一线业务员，在面对企业，为了完成KPI，仅在数量增长上下狠手，导致底下的酒店质量良莠不齐。
在酒店管理上，前期OYO采用的是手动录入订单，这也给了业主“造假”的机会。假假相传，环环相扣，OYO持续烧钱的情况也就不足为奇。
裁员也是贯穿OYO发展的主要关键词。
不难理解，在营收利润持续亏损的情况下，OYO只能通过削减人力成本来维持企业的正常运转。
早在2019年6月，OYO数千名一线运营、上午团队被裁，裁员比例达到50%左右。据相关报道，去年11月，OYO中国员工有9828人。到了今年，受到疫情的冲击，每月的员工以千人为单位骤减。今年3月，员工仅剩下2700多人。
一线冲锋陷阵的员工离职，主心骨们也坐不住了。从去年至今，7位早期参与创建OYO中国的高管也已经离职5位。作为OYO中国高管唯二合伙人之一的李维正式离职，似乎注定了OYO中国的最终命运。
与此同时，连续亏损的OYO还面临着持股46%的软银给予的压力。此前协定的在7月前，各项辅助扩展业务EBITDA需要实现盈利，目前也是没有消息。引发资本担忧甚至可能失去资本扶持的OYO，还能继续“造作”多久？
事实上，OYO中国的不断没落从一开始就注定，其颠覆传统商业酒店运营模式的做法，搅乱了当下国内酒店市场的秩序，受到来自其他酒店企业的排斥。
OYO推崇的低廉定价的运营模式在一开始受到消费者与业主欢迎，OYO还具有自己的酒店预订系统。因此OYO遭到美团、携程等服务平台的联合抵制，OYO酒店的信息无法出现在这些平台上。
除此之外，效仿OYO的发展，各酒店企业、服务预订平台也纷纷推出自己的“轻酒店品牌”。彼时的OYO口碑已开始向负面发展，出于对常用预定平台的信任，用户更倾向于选择美团、携程等软件上推送的酒店。客流量下降，酒店业主盈利困难，也纷纷退出OYO的合作。
在过去的一年，OYO2019年营收亏损由2018年的5200万美元扩大为3.35亿美元，中国市场的亏损达1.97亿美元，占比64%。而亏损占营收的比例从25%增加至35%，盈利更显渺茫。
屋漏偏逢连夜雨，疫情的爆发似乎给OYO退出中国市场再添致命一击。
从现下国内酒店市场情况来看，单体酒店的经营做得仍然不够。怎么能更符合下沉市场消费需求、匹配酒店供给、让业主盈利更多等突出问题尚未解决，OYO的搅局似乎也是一种启示，改变传统、创新更实效的经营模式是国内单体酒店发展的必经之路。
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