阿里前CEO：上次疫情造就了阿里、京东，这次呢？

演讲原标题：《疫情倒逼的商业模式创新》

以下为演讲内容，有删节。

2003年之前阿里巴巴是直销的模式，2003年的非典倒逼阿里巴巴有了店销呼叫中心的业务模式，2003年的非典倒逼出了淘宝、京东等电子商务公司。

每次疫情都会迫不得已倒逼出新的创新模式，这次也不例外，疫情越严重，倒逼的速度就越快。

机遇

我经常说疫情可能并不会改变很多事物的本质，它是一切的加速器，让好的企业变得更好，让有些夕阳行业日落速度更快，同一个行业中战斗力差的企业，也会被疫情逼得边缘化。

这次疫情倒逼行业进步，体现在两个方面。

第一是教育在线。

家里有孩子的都有参与其中。公立机构、培训机构、线下都按下了暂停键，教育搬到了线上。我们早就认为教育在线是势在必行的趋势，这次疫情加速了教育的在线化。

第二是企业在线。

几乎所有企业都用过视频会议，这次疫情更是加速了企业的在线化。

像今日头条、阿里巴巴这样的互联网公司，几万名员工到目前为止还在家办公，美国的Facebook、谷歌宣布一直到今年年底十几万员工全部在家办公。但却没有对他们这样的公司造成任何的影响，因为这些公司率先做好了企业在线化的准备。

企业在线除了视频会议以外，还需要什么？

几万人在家光靠视频会议是没有办法完成的，这就要看整个销售流程、采购流程、工程技术IT开发流程、客户服务管理流程等一切流程能不能也实现在线化。

而这些功能的实现，离不开新兴的企业服务和企业软件公司。

我们可以想象一下，100、1000乃至10000个工程师在家上班的场景，如果没有一个系统协同软件，他们也能够很好地共同开发一个互联网产品，共同为一个APP、小程序升级，但如果不见面不开会，不做现场协同，不对文档进行集中化管理，他们应该是做不到的。

被疫情倒逼出来的商机、被加速的企业在线，也叫TO B的软件和服务。

疫情除了对TO B的朝阳趋势进行了加速以外，对TO C端，也就是对消费者也产生了很多意想不到的影响。

疫情期间作为消费者的所有人都能明确感受到，我们的很多习惯被迫要做出改变。

比如，我家里80多岁的老母亲，学会用手机买菜。因为去不了菜市场，连她都被改变到会用社区团购买菜。我相信体会到在线买菜的方便性，疫情过后她就不会再回到原来菜市场或仅仅是去超市买菜了。

两个能力

这种转变对新消费、新零售提出了什么挑战呢？

两个能力：在线能力和到家能力。

之前要等消费者到店消费，现在消费者不能到店，企业能不能产生一种送服务到家的能力。消费者离店后，企业能不能继续和他保持沟通、互动，这就是在线能力。

新消费、新零售最重要的两件事：在线能力和到家能力。

很多餐饮企业，以前已经具备了在线能力，客户都是电子会员，疫情当中迅速培养起了自己的到家能力。

比如有家店，原来的业务是高端撸串，但疫情期间做出了烤肉饭、烤香肠饭，迅速通过到家服务弥补了到店的损失。这家企业在餐饮行业还没有完全恢复的时候，早在3月中旬就实现了同比营收更高的状态，这是具备在线能力、到家能力的企业体现出来的与众不同。

还有一些服装店，所有门店到今天都谈不上恢复，但却早在一两个月以前就利用曾经培养好的在线能力，针对上千万级的电子会员，推出了体验盒子，不用到店试衣服，把衣服送到消费者家里，迅速弥补了线下销售不足。

这是传统行业的衣和食如何通过在线和到家对抗疫情产生了新的模式。

三个不变

那新兴行业怎么样呢？

新消费和老消费，三件事没有变化，人、货、场。

首先是人，最被看好的消费群体是90、95后。以往是年轻人跟着上一代消费，现在却是年轻人影响上一代。

70、80后追求性价比，好用很重要，但90、95后却是好玩大于好用、悦己大于悦人，产品只做到好用已经不够了，如果产品不够好玩，是没有传播性的，这就要求企业对新人群要有新的了解。

其次是货，要关注相对快消、相对耐用的。经济多少会受到不同程度的影响，耐用品，特别是绝对耐用品有一定的投资风险。

快消或者绝对快消，就是每天都要用的水、油、牛奶，也有一定的压力。因为每天都需要消费，互联网叫日活产品，对价格会比较敏感。而这个行业也有巨头，目前形势下资源会向头部企业集中。

中小企业要想颠覆这个行业，还是要适当绕着行业巨头走，就留下了相对耐用、相对快消的行业。

相对快消通常是一个周活或者月活产品，每周消费、每月消费，咖啡、奶茶都属于周活。另外相对耐用，产品使用周期在几个月到一年，客单价可能在几百元，口袋里钱即使不是很多，几十元的相对快消品还是会消费的，几百元的相对耐用品也还是会消费的。

中间很关键的是，有没有可能产生产品中耗材和器材的联动。比如电动牙刷企业，牙刷杆是相对耐用品，但是刷头每两个月要替换，这样的产品组合，耗材被器材带动的，也是非常受关注的行业。

最后是场，也就是全渠道，本质上场要具备在线能力和到家能力。

场确实对线下场景很重要，建议高频低客单价产品，店要足够小。低频高客单价产品或者服务，店要足够大。换而言之，夹在中间中型店是这次疫情被加速淘汰的一个领域。

当你的业态人货场都做对的时候，一定是被疫情催生出来好的商机。

小食类小店就是高频低客单价生意，店要足够小；婚礼，就是典型的低频高客单价生意。

疫情期间大规模婚礼活动被暂停，但上海有些地区1—4月份订单都没有被取消，只是往后推迟了。这就可以看到什么是真正的刚需，美食可以少吃一顿，但婚不能不结。

理性分析哪些需求刚性存在，哪些需求会得到刺激性地提升，是疫情期间投资的重要参考。

疫情是加速器，让好的变得更好，让差的变得更差，让资源向优秀的行业、模式、企业家倾斜。

疫情的时候要看一看哪些模式会倒逼出创新来，用新的标准来判断一下各种新的投资机会、创业机会和合作商机。

增长和效率双驱动

总结一下，我们高度看好任何能为企业在线提供软件和服务的公司，本质上企业在线就是趋势，疫情只是加速了它的到来。

另外，很多TO C的新消费领域的发展，也是基于人、货、场的变化。首先也要明确针对的首要人群是不是90、95后。其次，它的货属不属于相对快消和相对耐用。最后，它的场，无论是大场还是小场是不是具备了对客户的在线能力和到家能力，以这些标准来判断是否有长远潜力。

无论TO B还是TO C，以前追增长，现在除了增长以外，还要自问有没有足够高的效率。

现在很多企业都面临疫情，手里有同样多的资金的时候，一定是效率高的公司活得更久一点。

我曾经说过没有效率的增长不是慢性自杀，是加速自杀。

疫情之前，很多公司是靠资本催生出来的，用极低的效率完成所谓的增长。国家经济的进一步改进和调整，也是要从完全的增长驱动改为增长和效率双轮驱动，企业也一样。

希望大家在疫情期间多一点思考和判断，疫情无情，但对所有国家、行业、企业来说都是一次公正的考验，既是企业的试金石，也是磨刀石、加速器。

上次非典疫情能够孕育出千亿美元的阿里巴巴这样的公司，这次我相信一定也会是一次大洗牌，也会是一次让优秀企业、优秀企业家脱颖而出的难得的危中之机。