除了现金，企业得靠他们活下去……

本期主讲嘉宾：商业哲学家和财经作家、中国地头力学创始人 王育琨

原标题：活下去的能力

在新冠疫情肆虐，全球经济出现严重割裂的环境下，我国营商环境不再平和，企业家该怎么办？我先简单分享两个案例。

第一个案例：稻盛和夫在八十岁时又被日航公司邀请上任，并使日航从极亏转变为极赢，他靠的是什么？有一次我问他到底如何管理日航，他用“敬天爱人”回答了我。

按照稻盛和夫的理解，敬天爱人是指敬畏员工的无穷潜能。对公司而言，在灾难面前最重要的不是高管和资本，也不是管理体系，而是关键岗位的大头兵。在日航，稻盛和夫发现，很多高管都不知道企业的症结之处，反而不少员工都能找到。于是，稻盛和夫积极听取员工意见，并激发员工的潜能。他认为，当企业家真正敬畏关键岗位上的大头兵时，巨大的潜能便被激发了。

王育琨（左）与稻盛和夫

第二个案例：美国打压华为，说华为的信息技术有问题。为回应，华为在欧洲建立测试中心，邀请发达国家客户参与公开测试，证明自己的个人信息安全技术水平。为应对美国压力，任正非就把个人信息安全作为华为的整体战略，将其视为“活下去的能力”。

看任正非如何活下去

在任正非看来，华为的目标就是活下去，并不是当英雄。那么，华为活下去的能力是什么？

第一，以客户为中心。2001年，任正非的母亲病危，正在伊朗出差的任正非火速赶回家。送走母亲后的一段时间，任正非不见任何人，包括官员、高管和客户，而想了很多事。他在想，自己为什么要做产品和服务的，无非是磨好豆腐给最亲的人吃。

有一次任正非对我说，我们中国拥有巨大的购买力，为什么不买我们中小企业的产品？因为他们认为在国内很难找到安全又好用的产品。反观日本产品，经过了严格的市场检验，容易让人信任。只要我们的产品和服务里包含了对客户的爱和敬畏，也能做出有魂的好产品，获得生存能力。

第二，自我批评。习惯让自己归零，一层层建构自己的造物能力。

第三，把活干成绝活。我曾问任正非，感觉华为和其他公司不一样。不少公司都是想让员工多干活少拿钱，但华为在拼命激发员工多挣钱，改变家庭命运。我认为，这是“以众人之私呈众人之功”。在华为，并没有什么复杂的企业文化，而是将99%的股份赋予员工，并做流程制度，建造顶层设计，让大家把活干成绝活。

从“灰度哲学”中找北

有次在日本考察时，我来到一家传承千年的工匠人家。我看到老板工作辛苦，便问他为何不将工作交给员工。对此他说了六个字：“接近美，接近神。”可以说，这样的企业家在接近万物演化的第一性原理，所以能成就了不起的企业。

王育琨（左）与任正非

正如任正非的灰度哲学所说，我们要开放、妥协、包容。他曾写过一篇关于企业管理的灰度，后来又演化成灰度领导力，认为这是管理者必备的素质。后来，他又把灰度提升一层，提出了“保持空杯，保持开放”。

我在《任正非找北》中，利用量子力学和第一性原理，梳理出灰度哲学的三个定理：

第一，一切事物都处在巨大的不确定性中，每个人都有巨大的不确定性和巨大的无穷性。正如稻盛和夫所敬畏员工，就是敬畏巨大的潜能。

第二，一切都在反转，一切都在生成，一切都是动态平衡。我经常用走纲丝来形容动态平衡，因为没有人可以告诉我们如何动态平衡，只有自己走上去才能拿捏动作。

第三，全球化充满了荆棘，我们要用确定性穿越巨大的无穷性。我们做好本职工作，把产品和服务做成绝活，用这种确定性来穿越巨大的不确定性。

对于个人而言，从一个目标的形成，到专注进取，再到做成绝活，中途要想办法挖掘潜力去解决困难。如果自己解决不了困难，还可以聚集其他人的能量来帮助解决。

谢谢大家！

（本文选自王育琨先生在天九共享集团第351届中国独角兽商机共享大会上发表的主题演讲，有删节）