三次创业经历，我总结出来5条商业模式铁律

这次疫情，许多人的正常思维是感到危机四伏。但越是危机中，越该运用逆向思维，你就可以比常人能从危机中更加敏锐地嗅出巨大商机。

危机中也有机会加速扩张业务。这次疫情中，我们看到了许多逆势扩张的行业，比如医疗，电商，生鲜电商，许多线上办公的软件，线上教育，无人物流，无人收货等行业。

危机也许是开拓新客群的机会。我想举个例子，这次疫情，大家可能会觉得餐饮行业受到的打击最大。因为大家可能很长一段时间都会减少线下餐饮的消费。可是如果从逆向思维去思考，疫情中，企业，特别是中大型企业，将产生一个巨大刚需，就是为企业供餐。为什么这么说呢？出于隔离的考虑，企业和员工都会希望能够尽可能减少不必要的外出就餐，因为这样会增加感染的风险。而如果企业中有一个员工感染，这家企业就必须全员隔离。在这样的特殊背景之下，几乎所有企业都会有一个刚性潜在需求，就是要集体供餐。而且不仅仅是一餐，而是一日三餐。不但如此，这个时候，你还可以和企业签订长期合同。我想，几乎不会有什么企业会拒绝的。

危机也会敦促我们去思考，如何通过创新来抓住新的商机。创新，永远是推动企业前进的最大引擎。这次疫情，同样带来了许多创新的商机。比如说，如果你是一家做机器人的公司，而快递送餐员已经不敢进医院了，那么给医院做送餐机器人是不是一个很大的商机？又比如说无人餐饮，无人机配送，这些是不是也会迎来春天？未来服务员和派送员可能将大幅减少。另外，疫情可能带来巨大的在线销售，在线办公和在线教育需求，你又是否能够及时抓住这些机会？

同样的，危机也是你低成本打品牌和低成本获得优秀人才、低成本做组织的调整和优化的良机。

我更想重点谈的是，危机中往往酝酿着巨大的商业模式升级的机会。

举一个例子，当年阿里在2003年SARS危机的时候，还只是一家以售卖阿里巴巴国际站为核心的To B公司。但马云敏锐地察觉到网络零售将成为人们的刚需，适时推出了淘宝，并一举通过一个非典战役逆袭当时如日中天的ebay,完美地完成了由To B到To C的转型升级。

无独有偶，京东的发展史也和阿里非常类似。当年非典疫情的时候，京东的业务都在线下，有12家京东商场。非典的到来，线下几乎完全没有了生意。于是刘强东转移到QQ群和BBS卖货，并上线了京东商城，最后发展为今天的京东帝国。

商业模式对于企业而言，是安身立命之本。它决定了一家企业生意能否成功和能做多大。但许多企业家往往很容易忽略对其商业模式的思考，当发展到一定阶段遇到瓶颈的时候，大多原因都是因为商业模式出了问题。

我2014年出来创业，成立了一家To C的公司，并获得百万美金天使投资，但后来发现自己做的方向错了，2015年，整个中国的To C市场，基本已经没有什么机会。

2015年去到第二家公司，一家B轮的做To B产品公司，帮他们做COO，去的时候那家公司快死了，然后帮他们调整了战略，融了B+轮的钱。

2017年自己出来，和几个小伙伴一起创业做第三家公司。经历了前两次的创业公司经历，踩了无数坑，踩完这些坑之后我就开始思考，如何把前两次创业的所踩坑进行总结，通过逆向思考这些经验教训，形成一套独特的打造成功商业模式的方法论。

后来，我把这套打造成功商业模式的方法论，应用在了我的第三个项目上——加推，获得了巨大的成功。在2017到2019年的资本寒冬中，加推在两年内完成了两次融资。2018年，A轮融资获得全球顶级资本红衫、IDG、京东、京东数科、光信资本、前海母基金1.68亿人民币投资，2019年，获得仁智资本近亿元A+轮融资。

本质上，创业公司主要做两件事情就可以了，一是做对的事，二是选对的人。

做对的事情，这句话说起来很轻松，但到底怎么做，却需要感悟和总结。我通过三段宝贵的创业经历，对于做正确的事情总结出5条核心建议，或我觉得用铁律形容更加适合。

1.市场定位：是否解决一个社会矛盾或一个群体的痛点；

2.技术含量：是否应用了主流的、高效的技术手段；

3.定价策略：是否具备让客户不可抗拒的超高性价比；

4.盈利能力：是否具备清晰的，多元化的盈利模式；

5.营销能力：营销和产品同样重要，品牌力也是产品力。

为了帮助大家更好的理解，我会以结合大量行业案例以及我自身的案例为大家剖析如何实践这五条商业模式铁律。

铁律1 市场定位：是否解决一个社会矛盾或一个群体的痛点

你所做的产品是否解决了一个社会矛盾或某个群体的痛点？这条铁律至关重要。因为它决定了你的生意是不是满足用户的真需求和是否能做多大。

这个问题还代表了产品的市场和定位。定位是决定产品生死的首要大事。很多产品死亡的根本原因就是自始至终没有找到自己的定位。企业也是一样，也需要通过产品找到属于自己的定位，才能把长期发展方向定下来。要找到定位，就要深度思考铁律一。

铁律一有两个核心点：一个是社会痛点，一个是群体痛点。一个大的、有想象力的生意，一定给人极大的想象空间。也就是它解决的是社会的一个大问题，或者社会一个群体的问题。这种生意，由于想象空间很大，因此会有很高的天花板，也更容易获得资本市场的认可。这个点决定了公司值多少钱。很多创始人去融资都是拍脑袋去融的，他们只是自己觉得公司很有前景，所以就要融1千万、2千万，从投资人的角度来讲这是非常幼稚的。一家公司值多少钱是有逻辑可循的，最直接的逻辑就是是公司的市场有多大。而公司市场有多大就取决于公司产品到底解决了一个多大的社会问题，这个社会问题涉及的群体有多大，群体的可付费能力有多强。

比如瑞幸咖啡，为什么成立不到3年就成功上市，市值400多亿？其实，它解决的是中国咖啡用户希望喝物美价廉咖啡的问题。这个群体有多大呢？大概有几千万。而中国目前的人均咖啡量不到4杯，对比欧美人均咖啡量的17杯，这里就诞生了大量想象空间。

再回到加推上，很多人都看不明白，为何一家成立不到一年的公司，在经济寒冬，首次融资就拿到全球顶级资本的过亿融资？这其实与我们所解决的社会问题和群体问题是息息相关的。下面就和大家一起来看看我们当时希望解决的问题。

销售就是企业的刚需，而我们希望解决就是中国企业销售难的问题。这个群体有多大呢？中国有近4000万家企业，近1.5亿的销售员群体。

加推解决的社会矛盾和群体痛点

我们的估值想象空间在哪？我们可以对标两家成功的中国To B巨头，一家是阿里，一家是百度。这两家公司都很年轻，成立时间都在20年左右。

首先来看阿里，它解决的是中国几千万家企业做生意的问题，而做生意几乎是每个企业的刚需，所以阿里的市值非常高，有极大的想象空间，所以他的市值高达40000多亿。而百度解决的是中国企业做广告的问题。百度的市值是3000多亿，也很庞大。但为什么百度市值和阿里差距有10倍以上呢？其实，回到第一个铁律，我们可以清楚看到，做广告并不是每个企业的刚需，可能每百家企业才有一家才有做广告的需求，因此百度比起阿里受众群体要小很多，这一点反映在市值上就出现了3000多亿和40000多亿的差别。

这里给大家一个建议，在做项目的时候，千万不要去臆想需求和群体。要直面这个问题。问清楚自己后再决定是否去做。在某种意义上说，我建议企业家朋友们花至少70%以上的时间去思考清楚这个问题。谋定而后动，而不是头脑一热就冲进去做了。

铁律2 技术含量：是否应用了主流的、高效的技术手段

如果你的商业模式满足了第一条铁律，那么恭喜你，你找到了定位！好的开始是成功的一半，但是成功的另外一半还有很多功课要做。第二点来了，你的这个项目里面，是否应用了更加高效的技术手段？

这个问题决定了你的产品是否具备先进性，是否是引领市场的。技术可以构建与竞争对手之间的核心壁垒。

虽然技术如此重要，但我们不能盲目迷信技术。有很多看起来很高大上很冷门的技术其实并不具备商业价值。真正有商业价值的技术，首先要是主流的先进技术。如何定义主流的先进技术呢？主流技术就是广泛被大众接受的先进技术。产品是否运用了主流的先进技术可以通过如下核心问题来判断：

· 该技术是否是主流技术；

· 该技术是否为大众消费者所熟知；

· 该技术是否有足够的人才基础。

举个反例，帮大家理解非主流或冷门的先进技术。大家应该都听说过谷歌眼镜。谷歌眼镜用的技术不论从硬件还是软件在当时都是非常超前的。但是，正是因为谷歌眼镜的技术太过超前，所以带来了几个致命问题：

· 技术不成熟，很难商业化量产；

· 大众消费者需要很长时间去接受，商业化周期太长；

· 新技术意味着昂贵的研发成本以及稀缺的研发人员。

所以，在2017年谷歌宣布放弃了谷歌眼镜项目。

再举个例子。我们都知道面膜，若现在有玻尿酸和蛋白肽两款面膜供消费者选择，虽然蛋白肽的面膜效果可能会比玻尿酸好，但是绝大多数消费者都会买玻尿酸的面膜。为什么？因为消费者不知道也不理解什么是蛋白肽。

很多创业公司总是想要去追求一些不一样的东西，但最终都会为此付出巨大的代价。一项技术的创新，绝对不会是由一个创业公司完成的，这必然是一个趋势，是由一个时代来完成的。玻尿酸被广泛认可，绝对不是一家创业公司教育市场的结果，而是由几百几千家公司一起努力得到的结果，所以玻尿酸成为主流技术。总之一句话：主流技术是一定非常贴近消费者的技术。

创业公司一定会涉及到技术人才招聘的问题。还是以面膜为例，去招聘蛋白肽工程师的成本绝对会比招玻尿酸的要高。也就是说，所用的技术越小众，就意味着符合条件的技术人才就越稀缺，组建技术团队的成本就越高。

另外一方面来讲，从投资的角度来说，如果你做一个很小众的技术，投资者大多数情况下是看不懂的，看不懂他就不敢投。其实投资者往往投资的不是产品而是趋势。所以你让他去投一个很小众的技术，他内部的投资决策成本也会非常高。

投资人本质上也属于股民，但是他们是属于非常专业的股民，他们在做一个投资决策的时候，热点会让他们安全。做冷门投资的机构还是少数，而且这需要很强的耐心。

技术符合了主流的先进技术还不够，还需要符合高效技术的特征。技术是否高效有两个核心评判标准：标准化和规模化。如果技术不能标准化和规模化，只能在很小的领域内应用，那么商业价值将极其有限。其实这两点是互相依存的关系，因为只有解决了标准化的问题，才能实现规模化生产和应用。比如互联网技术就具备标准化和规模化的特点。

举个例子，瑞幸咖啡，就是应用互联网技术推出了APP，消费者不用来到门店，就可以在APP上轻松预定购买咖啡。而瑞幸咖啡之所以可以在短短不到两年的时间在国内规模化开店超过3000家，应用互联网技术是其中原因之一。这就是通过标准化的互联网技术实现了规模化的销售。

在这次疫情中，我们可以看到许多利用技术快速规模化崛起的行业，比如生鲜电商，直播卖货，线上教育，无人售货，各种线上办公和线上销售工具等。线上化已经成为不可逃避的必然趋势，各行各业利用技术加快线上销售，线上协同，已经势在必行。

铁律3 定价策略：是否具备让客户不可抗拒的超高性价比

前两条铁律满足之后，说明你的产品已经到了可以商业化的阶段，意味着你的产品可以卖给消费者了。

当你的产品的商业模式得到验证，你很快会遇到第三个问题：就是会出现很多竞争对手。他们会使用和你一样的模式，去和你竞争同一块蛋糕。如果你遇到这种情况，那么我要恭喜你，因为这就说明你的这个模式确实是赚钱的。如果你所做的产品没有出现竞争者，那就说明你的企业距离关门不远了