谷仓洪博士：什么是产品？卖得出去，才配叫产品！

来源丨谷仓新国货研究院（ID：gucangchanpinjia）
作者丨洪博士

我们都知道，科技对于一家企业的重要性。

有技术含量的项目，在市场上就有壁垒，有技术含量的项目，在资本市场也更受青睐。

毫无疑问，有技术的项目肯定是好的，但要做好科技成果转化，挑战却非常之大。

怎么办？

谷仓新国货研究院创始人洪华博士在对外的一次分享中，阐述了他对于这个话题的思考，本文根据洪博士外部分享整理，未经本人审阅，希望对大家有启发。

科技成果转化到底难在什么地方？

第一，技术本身成熟度不够，成本和品质稳定性达不到量产要求。

很多技术本身成熟度不够，因为我们要市场化，它是量产、量用、量贩的，其本身成本要求非常之高。

我们做一个火箭可以不惜血本，但是你要做一个民用产品，造一辆车，我们10万块钱要拿下，所以它这个成本和品质的稳定性，能否达到量产要求，这个对技术要求很高。

第二，一件新产品的最佳结合方式是95%的成熟技术、5%的新技术。

要做出一个完整的产品，通常我们有一个法则：只能有5%的新技术，另外95%都应该是成熟技术，反之则不成立。

一个产品90%都是个新技术，10%是老技术，这个产品必然崩盘，品质很难稳定。

比如一个扫地机，它是由很多零部件组成的，我们通常会控制新技术零部件的比例。但是这个比例控制对我们科研人员来说，你可能熟悉5%的新技术，但是95%的成熟技术未必熟悉，这也是个难度。

我去硅谷看他们的产品研发，他们是5%的新技术原则，一个产品要面向市场，它新技术的比例就控制在5%，超过20%的话，这个产品的稳定性是很差的。所以成熟产品跟老产品，它是个技术的集群，集合在一个产品上面，所以新老技术有这样一个比例。

第三，缺少工业设计，用户体验差、颜值low，用户无法接受。

面向市场的产品，颜值要高，用户体验要好，傻大粗笨的东西，在市场上用户是看都不会看你一眼的，所以工业设计很重要。

第四，机制问题，科研人员动力不足。

第五，伪需求、伪场景、用户无痛点，缺少非你莫属的使用场景！

你这个技术很好，但是缺少非你莫属的场景，或者有的商品是我们杜撰出来的，用户并不这么认为。

我举个例子，这个产品是我们北京的企业，也是国产屏巨头，它的屏幕技术非常好，跟我们平时看的电视机是不一样的，看了是不刺眼，显示技术是很了不起的。他们用这个显示技术，做了一款产品叫画屏，把博物馆里边的一些名画、艺术品等，能够在画面上呈现出来。

他们是怎么想的呢？

有的家长为了给小朋友艺术熏陶，给家里在墙上挂一个，而且这个可以跟博物馆联网，画面可以变，让小孩子每天看不同的艺术作品。就这个产品，大号的画屏是2999元，最小号的是1499元。这个产品的显示技术是一流的，但是市场反馈的结果很糟糕，卖不掉几台。

上次这个团队来访问，我也参与接待，领导批评团队说，你看小米各个产品卖成爆品，你们的产品怎么卖不出去几台。

我觉得团队也很冤枉，因为这个产品方向就错了，家长最怕小孩子看屏幕看的太久，再加上2999元的定价，我可以买一个平板电脑，或者买一台电视，它有很多替代方案，所以这款产品其实是在杜撰需求。

认为家长有给孩子做艺术熏陶的需求，这是一个伪需求，家长让小朋友学画画，学才艺，升学可以加分，这才是真需求。

后来这个团队调整了方向，第二代产品做了一个叫护眼学习机，因为他屏幕确实是非常好，对小朋友眼睛是有好处的，护眼的，所以这个应用场景就比刚才那个好很多。

所以科技成果转化，场景需求搞不定，就会很惨，一旦弄错了，以后全是库存。

技术商品化，有一个概念叫产品，那什么才能算是好产品？我对产品的理解是「 量产、量用、量贩，批量生产，批量使用，批量售卖，这种才叫产品」 。

有些时候我们会误解，认为我们有设计能力就能做出好产品，其实不是这样的。

设计能力、研发能力、生产能力等皆不等于产品能力。

产品能力是一种综合能力，把这种营销能力、生产能力、研发能力设计能力，揉在一起，这才是真正完整意义上的产品能力。

很多工厂说我能加工产品，比如富士康能给苹果做iphone，就以为自己能做一个非常好的电视机，结果并购了夏普后不了了之。

所以基因是不一样的，能力是不一样的，你可以帮别人做代工，但是你很难知道用户需求是什么，你不擅长做这个事情，容易做出一些失败的产品。

我举个例子，我自己带的一个项目，这个项目目前来看还是蛮成功的。这个项目做什么？做智能打印机，打印机这个领域很难做的，因为国际公司太强了，他们有品牌优势，有供应链优势，打印机的喷墨头，也就日本、韩国少数供应链能做，供应链被他们控制，所以我当时带这个项目的时候是非常艰难。

我们怎么能够跟世界五百强企业PK，你思考的维度应该是多维度的，通常情况一定是在商业、科技、用户三方面同时考虑，三管齐下才有可能破局。

短期我们先从用户角度考虑，我发现惠普打印机主要做商用，就是办公室应用，商用跟家用不一样，办公室应用，安装程序有人教，打印机坏了有人修。

但是家用就不一样了，很多人笨手笨脚，不太会完成这些事情，家用打印机会出很多问题，经常会被投诉，商用做的好的惠普，没有满足我们的需求。

我们发现现在所有的老师布置作业都不一定发纸质的，都发到你的微信，用微信连电脑打印出来，这个过程很麻烦，连接成功率非常低，所以我们就找了一个惠普做不好的用户群，就是家长，小朋友。

从商业上讲就是一个新的应用场景，一个新的市场。

第二，科技方面我们把AIoT加进去了，以前PC端连接打印机是很麻烦的，数据流转经常会出问题，我能不能用手机一键连接，手机点一下打印就打印出来了。

我们从几个角度锁定用户，精准定义用户画像，你要知道你为谁做产品，我们的打印机就是给有小朋友的家庭做的。

这些用户有打作业、打照片等需求，我们去研究他的需求排序，打印作业排第一位，我们就把打印作业的需求先满足了，打印照片也很重要，那我们就要解决打印照片的需求，能跟照相馆差不多等等。

另外就是喷墨打印机有个问题，经常堵墨，就是液体凝固，我们就设计了7天自清洁一次。

我们做产品的逻辑都是直指用户的痛点，用户有什么痛点，你把它解决掉，用户就很痛快。

比如卡纸，我们在机械结构上强化，让他发生卡纸的概率能够降低。我们还提供很多模板，比如练字的字帖，满足了用户给打印作业的各种需求。你说技术难不难呢，一点都不难，但你就是想不到。

所以，一个真正有效的创新应该是兼顾用户有需求，科技能实现，这个能实现包括批量生产，质量稳定，成本可控，同时商业要立得住，这三个方面连在一起，中间叠加的地方才是真正有效的创新。

在小米体系里边，连接科技、用户，商业这个事情谁来做？有一个特殊的岗位，叫产品经理。

产品经理是非常重要的，在小米体系里面，每个新项目的CEO，新公司的老大，首先要具备产品经理的能力。

甚至内部有句话：老大要当产品家，高水平的产品经理才能叫产品家。连接科技、用户场景需求、商业，要靠产品经理；科技成果转化，需要高水平的产品经理。
石头科技是小米孵化且已经在科创板上市的企业，市值高的时候超过1000亿，现在低一点也有近400亿。我们从两个方面研究下石头科技为什么能成功。

第一个维度是：用户维度。

一个不争的事实是：90后懒得扫地。这个产品你要给70后用，70后说这个扫地机不如我自己扫得干净。我买了一台扫地机给我老婆用，她说东西不好用，我自己擦的比这个干净多了。但是我做90后调研，90后说挺好的呀，比我扫的干净多了，核心是要找到你的目标人群。

第二个维度是：商业竞争维度。

2014年的时候，当时市场上的扫地机以irobot为代表，国外的一个品牌，它的价格是5000块钱，这个价格尝鲜门槛就比较高，一般老百姓也不会买，万一买了不好用怎么办？

所以，石头科技做了一个千元机，把价格定在2000块钱以下。

石头科技凭什么能做到2000块钱以下？

采用的激光导航功能，当时一个激光模组的价格就卖七八千，一个扫地机器人定价1万是没人买的。所以我们自己做了一个激光模组，我们把激光模组的价格做到500元以下，所以才能做出1500元左右的扫地机器人。

所以这家公司很有技术含量，它整个市值、营收都非常高。

为什么小米能批量孵化出优秀的项目，在我看来，这张图是非常关键的。

横坐标是一家又一家新公司，可以理解为每一个科技成果可以转化成为一家公司，纵坐标是提供的赋能帮助。

这里的帮助不仅仅是资金的帮助，还有比较重要的工业设计、产品经理等。

每个项目小米会专门派高水平产品经理来辅导孵化的团队，帮助他们定义第一款产品，打赢第一仗。
因为做硬件创业，模具费用较高，如果打不赢，企业八成要挂掉。

同时我们要求每一家企业的老大必须是一个合格的产品经理，如果他不具备产品经理的能力和素质，那么就到谷仓来培训，我们把小米做产品的经验总结出来。
教他们怎么做用户调研、怎么做市场数据分析、科技怎么创新，一条一条做好精细化管理控制。

把整个过程精细化控制，我不能保证其能成为乔布斯，但按照严谨的产品经理方法论去做，做出80分的产品是没有问题的，80分的产品就不会死了。

我们在社会上看到很多孵化器，很多众创空间，我个人是持保留态度的，因为这些孵化器众创空间的确可以帮助企业省一些钱，但是我们想一想，省钱可以省出一个好公司吗？

省点房租公司就能成功吗？

不会的。

我们一定要帮助创业团队挣钱，一个初创团队，它的能力资源是必定有短板的，但是这些短板放在市场竞争中去就可能是致命的，于是就需要我们孵化器帮助团队把这些短板补齐，要不然就很容易挂掉，这就是孵化矩阵的重要性。

以前我们对于人才的认知，总是认为科学家是人才，不认为产品经理是人才，甚至都不知道这个岗位。

在互联网公司里产品经理是很牛的岗位，互联网公司能成功，也是因为产品经理多、水平高。

产品经理是一个负责产品管理的专业岗位，要综合考虑市场、用户、技术、政策法规，协调研发、设计、生产、营销、财务等各职能部门人员，找到产品最优解，实现产品目标，实施产品生命周期管理。

这是我给这个岗位下的定义，当然我也把产品经理分成助理产品经理、产品经理、产品总监。

不同的岗位要完成不同的功能。

比如方向寻找、产品定义、设计研发、生产物流、营销、生命周期管理。

有些环节产品经理是需要做出决策的。比如：研发环节，虽然是研发人员去做，但是产品经理要参与意见，从这个角度来说，产品经理是一个管理岗。
对于产品经理的要求，首先他是产品的第一责任人。

通常情况，早期的创业团队就是一个产品，CEO等同于产品经理，要对产品的成败和用户的口碑负全责。

因为他负全责，所以他要有决策权，也要有明确的激励机制，要不然他担风险，还没有收益，这样不符合人性。

产品经理需要通过管理他人来实现产品的目标，他像一个指挥家，指挥乐队成员步调一致，才可以演奏出美妙的乐章。很多知名企业，拿名片过来找我一看是产品经理，但是他没有决策权，都是老板说的算，这种产品经理叫做不完整产品经理，我们要的产品经理是要有决策权的。

我们做硬科技的产品经理和互联网产品经理是不太一样的。

互联网公司做产品讲究小步快跑，快速迭代，但是我们做扫地机器人，做打印机，做一套模具就要75天，是没有办法小步快跑的，模具做出来也基本不能改了，所以要一次性做对，首战即决战。

硬件企业的产品经理不是把互联网公司的产品经理拉过来就可以做，有硬件部分，还有软件部分，所以硬件公司产品经理特别不好培养，我每次讲产品经理课程，很多公司都会和我要人，洪博士帮我介绍个产品经理吧，我说要培养硬件产品经理很难的。

产品经理怎么练成的，有两派观点。

一派是天才论，乔布斯做出苹果是天才，我们叫做气宗，这种是天分论。我不太主张天分论，我主张剑宗，一招一式的练，至于能不能变成大师，就要看自己的造化。

我们也总结了关于产品经理知识底层的结构，我们把它分成问题和方案。

我们去茫茫市场里去PK，去寻找机会，你要知道市场里的问题是什么，就像我们做的打印机，家用打印机有很多痛点有很多问题，我们既要有找问题的能力，也要有找方案的能力。

因为主客观不同，就有两个不同的维度。

第一要有觉知力，你得要看出平时小朋友在家里打作业有哪些痛点，要有敏感性，你如果不去感知觉知，你怎么会去做作业打印机这个题材呢。

有了觉知力也要洞察，要提炼，用户需求千千万，你先满足哪些需求，比如画屏，家长有熏陶小朋友艺术气息的需求，这个理解就是错误的，我们认为家长有让小朋友升学加分的需求，这个洞察是对的。

产品经理需要做趋势、调研、洞察、定义、设计、研发、生产、销售、灵感。

产品经理像飞行员一样，飞行员是拿钱培养出来的，产品经理也是一样，在一个个项目的成功或失败中，不断精益自己的能力，才可以提升，是螺旋式上升的（下图左）。

做项目和做科研是差不多的，早期强调精细化过程控制，每个步骤要做什么事情，要把他做好，做的熟练之后，才可以跳着来，先有招后无招（下图右），这是整个产品经理的大致过程。

谷仓做消费科技类新国货项目的孵化，我们希望能够培养更多的产品经理，并且帮助产品经理能够创业成功。

我们作为教练组是有几个固定的步骤：

第一步我们对于潜在想做好产品的人进行培训，平时大部分会在长三角和珠三角地区去讲课，招收学员，教他们怎么做产品经理。

比如一次培训有100个学生，100人里选出10个项目进入第二步，我们叫做加速营，不像第一步是听课，这次是每个项目组可以来三个人，围绕他的实际项目，我们会辅导他做，小批量去孵化公司。

10个加速营项目有一两个冒尖的，就进入标杆项目的培育。

大家要理解创新创业是一个概率游戏，100个项目里面可能成一两个，整个事情就很圆满了，不能指望孵化10个项目，每一个都成功，这是不可能的。

同理做科技成果转化也是一样，我们团队要把期望值降低，10个项目里有一个成功就可以了，把所有成本都收回来了。

我们培训的内容是：以用户为中心做产品、以用户为中心做品牌、以用户为中心做流量，流量也就是渠道。

我们把用户放在最中间的位置。

每个大方面都会有细节的内容，比如用户调研有很多种，有座谈会，1对1访谈，还有观察法，去用户的家里去观察，这些都是有技巧的。

比如去家里到处都是东西，究竟要观察什么呢等等。

我们会去教这些内容，但是有些企业不一定是做家用产品，而是要给工厂提供机械设备，这种情况也是要去工厂观察的。

工厂里面也有很多人需要调研，有些是老板，有些是采购人员，有些是车间主任，想做市场化，不能拍脑袋，要以用户为中心。

这是我们训练的场景，训练的是产品的详情页。

因为我们在电商买民用产品，点进产品有详情页，图怎么摆放，文案怎么写，详情页就好比是一个金牌销售，写的好用户就会买单，写的不好用户就不会下单，所以我们要反复斟酌文案、图片，一稿一稿不断修改。

任何技能和能力都是可以选择性强化的，我们就用一些方法来强化产品经理的能力。

我们在孵化的时候，作为教练组是希望运动员都能够成功的，尽管我们心里面有个心理预期，十个里面成一两个就可以了，但是作为教练组你得有责任。

怎样能提高项目成功率？

教练组也要有股份在运动员里面，他们成功了你不是也有好处嘛，所以你拼了老命也要去提高他的成功率。

我们是反过来，我为了提高成功率呢，我先去研究，这些项目最容易死在什么地方，最大的死因是什么，然后尽量把最大的死因消除掉。

就和人一样嘛。人的心脏病、脑血管疾病、糖尿病等，把几个最要紧的疾病给他消除掉，人的寿命就会延长，对不对，道理是一样的。

创业团队也是一样的，我们总结出四个死因：

第一，方向性错误，这个是最集中的，90%的初创型项目，上来就错了，要么是大方向就是不对，要么是小方向不精准。

第二，供应链搞不定，做实体产品，供应链非常非常重要，如果你卖得好，供应链能不能迅速爬坡，爬不了坡，就像小米早期，消费者也会有一些吐槽产能问题。
为什么这么说呢？供应链来不及爬坡，从10万台爬到100万台，工厂要做准备的，这是物理事件，不像互联网，同时品质还要稳定，要不然就会被投诉。

第三，没有渠道，不知道怎么去售卖这个产品。不知道淘宝、天猫、小红书这些，不懂电商流量新打法。

第四，缺钱，就是粮草断了。粮草断了因素有好几个，第一个是对资金的预算估计不足。

一般情况，我去创业孵化的项目配资怎么配呢，先算一下，他从现在到产品上市，一共要花多少钱，比如他算了一下，需要一千五百万，我备用的资金至少要放两千万，他总会有一些意外情况的，如果你不把意外情况算在里面，最后没钱了，这个项目就挂掉了，所以我们1.5倍配资是最理想的。

另外每个项目要资本化运作，比如社会资本，未来他的上市路径，要想清楚，要不然人家是不愿意投的，有被投资的价值吗？有独立上科创板的可能性吗？没有这个可能性也不会投的。

当然还可能有第五个坑、第六个坑，比如合伙人吵架，这个也经常有的事情，但是教练能力、时间也有限，我们只能解决前面四个最要紧的问题，教练也不能无限去承担责任。

为了能够解决前面四个最要紧的问题，所以我们提出四个反向孵化模式。

第一个，先有方向再有团队。

很多时候往往团队都已经有了，却不知道做什么产品，结果就胡乱找一个方向，就有人挂掉了。以谷仓打印机项目为例，谷仓团队和小米团队，我们一起想了很久，数据分析、用户调研，充分觉得家用打印机市场，做一家几十亿产值的公司是没有问题的，我们再去招募CEO。不是说我们先有团队再去做打印机，是因为我们觉得打印机可做，再去招CEO，CEO再去招他的合伙人。

第二个，先有供应链再有方案。

以一个电动牙刷为例，马达很重要，对应里面的电机也很重要，电机就像心脏，抖动要足够小，噪音要足够小。我们做方案的时候 ，先选型号，哪几家是比较好的，我们根据选型的电机来做这个方案，不是先做功能样机，倒过来去选型，这个概率就很低了，所以我们一般做方案的时候，核心材料、核心部件，先把供应链走访透，要不然你功能样机做的再好没有用，所以要先有供应链，再有方案。

做硬科技产品创业，供应链真的很难，比如模具需要反复修改，经常有些创业项目，很容易被模具厂坑，所以我们自己也投资了一家专门做智能硬件的工厂，在湖南株洲的炎陵，这样的话我们体系内部，自己有好项目就自己工厂加工。有些时候你要让一个事情做成功，你要做的很重，轻描淡写是绝对做不成事情的。

第三，先有渠道再有产品。

举个例子，大家别小看小朋友的书包，书包的市场容量中国是200亿，很大的一个市场。但是你们仔细想一想，书包有没有品牌呢，你好像想不起来，这就是个好机会，有品类无品牌，你就可以做。

比如书包这个产品，那我们卖书包怎么卖，那我们先要看书包的旺季在什么时候。八月十五到九月一号是书包的黄金半个月，一年将近百分之五十的出货量会在这个时候。

所以我定在八月十五上市，要早早的跟每个渠道都沟通好，在八月十五把我放在最醒目的位置。先有渠道再有产品，要不然到时候卖不掉，全部都是库存，砸手里面。

最后，先有资本路径再有项目。

打赢第一仗要多少钱，1.5倍资金配置，未来资本路径怎么走，要想清楚，这是四个反向。再讲一个我们谷仓孵化的项目，这个项目可能有点不太好意思给大家看，但是我觉得其很有典型性，我们这个项目是做鞋垫的。可能大家会想鞋垫怎么做呢？大家可能平时也不会经常买鞋垫，但是我们的看法是不一样的，我们认为鞋垫有机会。

市场上面鞋垫是长这个样子的，看起来很土，质量很差，现在大学生毕业也不会选择去鞋垫厂工作，像鞋垫这种产品，我们称之为“有品类无品牌”，所以如果我要扶持一个团队，这里机会还是很大的。

我们特意去美国超市考察过，发现在绝大部分的美国超市里面，都有一个角落，专门有一个鞋垫角，卖品牌鞋垫，说明在美国这种发达国家鞋垫是有品牌的。所以我们就开始扶持，做一家鞋垫品牌。

我们是怎么做的呢，首先材料方面，我们不发明新材料，我们把一种成熟材料移植到这个鞋垫上，这个材料是软木，就是我们平时喝葡萄酒，上面那个软木塞，葡萄酒塞子要透气的，要用软木塞，他不能用铁的或者其他实心的，葡萄酒会坏掉的，所以他的透气性非常好，我们把软木这个材料创造性的移植到鞋垫上。
这个产品在小米有品上三个月卖了40万双左右，销量很不错的。

我们还把文创和鞋垫做结合，可以定制鞋垫上面的图形，像过年的时候，我们有一款鞋垫卖的特别好，我们就是在鞋垫上写了三个字“踩小人”，这也是我们过年的习俗。

我们还发现真正用鞋垫的群体是运动人群，打篮球的，跑马拉松的，他们对于鞋子和鞋垫非常讲究，于是乎，我们根据不同的运动场景，开发出不同的鞋垫，这个附加值就变高了，这类人群对价格没那么敏感，稍微贵点没关系，只要性能够好就行，像一般的鞋垫工厂不会像我们这么来思考问题，根据用户场景做细分。

我们还发现，每个人的脚型是不一样的，所以我们做了一台机器，专门用来测脚底的压力，用脚底压力倒过来，知道你是低脚弓、高脚弓、还是扁平足，这个仪器进行数据采集，将采集到的数据反馈到工厂，工厂进行加工，再邮寄过来。

我有一个朋友，脚有点问题，去北医三院看骨科，医生给开了一个药方，就是定制鞋垫，价格特别贵，三千块钱一双，定制鞋垫是很有附加值的，我们比较良心，一百块钱以内，就可以实现人体的指标检测，个性化定制。

我们最近考虑既然我们能够定制鞋垫，为什么我们不定制鞋呢，所以我们最近在打定制鞋的主意，这样市场就会更大，我们发现市场上有很多定制衬衫，量体裁衣还是很贵的，和衬衫比，鞋子就更要紧了，像衬衫只要我们体型不要太胖、不太瘦，一般商场里面的衬衫就可以买到，但是鞋子不一样，鞋子大小的敏感度是非常高的，所以我们就开始做定制鞋。

这里面有个窍门，我们不会看不起任何行业，哪怕是一双鞋垫。我们用高科技人才，降维攻击人才密度低的行业，像鞋垫这样的行业，985、211毕业生是不会去这个领域的，当然我们产品也没有多么高科技，但是放在鞋垫领域，那就是鹤立鸡群。

定制鞋垫技术含量很高，我们自己还建了工厂，因为我们发现，没有任何一个鞋垫厂，能够符合我们的要求，他们说软木和布怎么结合，我们不会做，他们也不愿意去研究，所以我们自己建了一个工厂。

所以你看，这是非常典型的，看起来寒碜，但也是有点科技含量的领域。

像出品打印机的汉图科技是小米生态链企业，芯迈鞋垫是谷仓完全自力更生完全市场化的一个项目，我们非常重视。
在未来，我们也希望用谷仓方法论，孵化出更多的优秀团队，优秀项目，助力他们成为品类冠军。

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