唯快不破的ZARA，在中国市场失速了

ZARA的中国失速

某本土快时尚品牌高管向海生最近有点忙。倒不是因为疫情，而是忙着盘新店。

向海生负责门店渠道拓展，他最近听到一个消息，与ZARA同质化较严重的三个兄弟品牌Pull&Bear、Stradivarius、Bershka，会在未来一两年之内完全撤出中国，只保留主品牌ZARA、家居品牌ZARA HOME、内衣品牌Oysho及高端品牌Massimo Dutti。眼下正是和业主接洽店铺位置的好时候。

ZARA曾是很多年轻人投向时尚的第一位引路人，这个57年前起家于西班牙偏远小镇的服装作坊，如今已成为世界头号时尚零售集团Inditex，旗下有ZARA等八个品牌。ZARA最大的贡献在于把时装平民化，杀手锏是快速供应链，通过快速捕捉流行趋势，快速修改原创设计，快速打样生产，再48小时内空运到全球门店。

然而，唯快不破的ZARA，这两年却在中国市场失速了。

首先是内地新开店增速放缓。据赢商网统计，2014年ZARA新开店还有16家，到2019年下滑到12家，甚至在2018年仅新开8家，期间还关掉位于成都的中国首家旗舰店。往昔年增20多家新店的辉煌时刻不再重现。

向海生透露，“本来ZARA要撤一批门店，由于疫情期间万达物业等邀请做半年短租，ZARA才给一些门店续了半年到一年，预计明年主品牌会关三四十家，内地只剩150家左右。”2017、2018年，ZARA在中国门店数量达到巅峰，连续两年超过190家，现在则下滑到180家左右。

在北京来福士商城，一层入口处的最显眼位置原来是ZARA门店，但就在去年，加拿大瑜伽服饰品牌Lululemon取代了ZARA的领地，如今Lululemon还是全球第三大运动服饰品牌，市值仅次于耐克和阿迪。

当然快时尚行业整体都在下滑，自2018年以来，NewLook、TopShop、Forever21、Old Navy、Esprit、Superdry等多个品牌退出中国，剩下的品牌也在放慢扩张脚步，但ZARA的速度仍是垫底水平。

从赢商网的数据看，2019年优衣库新增86家店位居前列，GAP、无印良品、国产品牌UR等在30家左右，MJstyle新开14家，ZARA和H&M以12家居后，仅高出新开3家的C&A。

这也与商业地产的变化有关。商业地产自2009年掀起开发热潮，到2013年达到开业高峰，不少地产项目把快时尚当做引流品牌，催生了快时尚品牌的急剧扩充。公开数据表明，截至2013年底，包括优衣库、ZARA、H&M在内的10个快时尚品牌在中国开店近1000家。

但由于开业面积远超过零售消费额增长，此后商业地产尤其购物中心面临空置率高企、租金下滑的困境。商业地产行业资深专家王国平告诉AI财经社，开店对城市等级和位置都有要求，快时尚里ZARA的要求最高，而优质网点越来越少，对开店肯定有影响，除非ZARA自降要求，但这就意味着牺牲单店收益。

“今年有些ZARA门店可能会直接关掉。”王国平透露的信息，与向海生得到的反馈倒是相近。

疫情更是让局面雪上加霜。6月10日，ZARA母公司Inditex集团公布糟糕的2020财年Q1财报同时，表示未来一年会关闭全球1000-1200家门店。尽管被关门店的销售额仅贡献5%-6%，且多数店为ZARA以外的子品牌，听起来更像是一场“优化”，但对靠ZARA撑起七成业绩的Inditex集团来说，这仍是一个告别高速成长，进入关键转型期的征兆。

快时尚的整体衰落有迹可循。在纺织服装品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄看来，欧美品牌风格比较一致，不会轻易改变，新鲜感过了就很难留住用户。此外，这些品牌往往不太会针对中国人的特质推出版型，不利于深入中国下沉市场。而中国的电商环境领先全球，也会冲击主打实体门店的服饰企业。

快时尚的核心竞争力在于快速反应和生产，但在质量上却饱受诟病，这对看重面料质量的东方人来说并不友好。

尽管如此，快时尚行业依旧有屹立不倒的好企业，比如优衣库。得益于主力中国市场的复苏，优衣库在5月便实现营收和净利双增长。当然，优衣库并不认为自己与快时尚有半毛钱关系，相反还认为自己是快时尚的反面。

不管如何定义快时尚，一个令人难以回避的问题是：为什么优衣库能逆势增长，ZARA却做不好中国市场？

失速根源是本土化战略？

ZARA为什么做不好中国市场？多位人士把矛头指向了ZARA本土化策略的失败，称其不看重中国市场。

本土化的第一步是团队本土化。但向海生从ZARA内部了解到，大区经理、门店陈列经理等中层升不上去，中国区负责人为欧洲人，很难推进本土策略。钱明子四年前从ZARA店铺主管的职位离职，他透露主要原因是个人发展受限，“店长和经理有80%靠外部招聘，内部人员很难升上去，而区域经理及以上级别基本是外国人。”

钱明子去了迪卡侬，发现两家氛围完全不一样，ZARA讲究高效和快速，员工做事不需要动脑子，做好一颗螺丝钉就行，但在迪卡侬，他发现有很多自主权， 自己的积极性也能调动起来。

“在门店运营上，感觉ZARA的理货乱七八糟。”向海生观察，ZARA在二线及以下城市管理比较乱，相比之下北上广深略好。这也得到钱明子的证实，“ZARA缺少好服务，总认为靠产品就能吸引用户，前几年品牌少用户选择不多时还能忍受，现在不行了。”

不少中国用户则吐槽版型设计。“欧美人喜欢黑白灰简约范，她们身材高大，偏爱廓形衣服，但亚洲人身材偏小，尤其女生需要借助颜色、装饰细节衬托身材特点，但在老外看来就是土气、不够国际范。”一名时尚界人士告诉AI财经社。

那为什么ZARA不针对中国或亚洲市场，设立专门的产品团队？

这与ZARA的模式有关，其优势在于捕捉流行趋势，并快速生产出来。为了快，ZARA会抄袭大牌原创设计，不惜每年支付巨额的版权费。但如果针对每个地区设置不同款式，就会拉长ZARA的供应链周期，使其失去最核心的竞争力。

这也是为什么ZARA的设计中心总部在西班牙本土，生产中心多数在周边的西班牙、葡萄牙、摩洛哥等的原因，而不像多数制造业那样，把工厂更多安在成本更低的中国和东南亚等地。

所有人都围绕一个共同目标组织资源：快速出货。每个国家的买手团队从总部选款，36小时内空运到欧洲门店，48小时内空运到全球门店。

不过在向海生看来，ZARA不重视中国市场，也与中国市场份额不高有关，从而形成恶性循环。2019财年ZARA母公司Inditex财报显示，其60%收入来自欧洲，其中西班牙本土占据15.7%，而美国市场为15.8%，包括中日韩的亚洲及其他地区占比22.5%。多位人士分析，其中国市场的贡献率也就是在10个点左右。

相比之下，靠中国市场迎来第二春的优衣库，则尝到本土化的甜头。接近优衣库的人士透露，“日本高层给予中国区负责人潘宁足够的信任和放权，新零售的线上线下玩法甚至引领日本本土市场。早期门店运营端还有日本高层，现在基本是中国本土团队在做，总部只提供产品端支持。”

程伟雄不完全赞同优衣库的“放权”一说，他认为中日同属于孔儒文化圈，对亚洲用户的理解趋同，因此在推广、版型上容易贴近中国市场。反过来，优衣库在欧美市场也遭遇重重挑战。

一个典型的本土化策略是品牌营销打法，优衣库喜欢请明星，擅长推跨界合作的IP款、联名款，让基础款添上新鲜感。但ZARA多年来一直坚持门店广告策略，让门店橱窗成为最好的广告。

在向海生看来，这与东西方消费者的喜好差异有关，“西方整体审美高于中国，用户不在乎营销，更多靠自己的判断和喜好选购，ZARA发家于欧洲，对这种运作方式和当地消费者习惯有路径依赖，但东方消费者很吃广告这套玩法，也在乎品牌背后的标签和面子。”

程伟雄倒是很看好橱窗设计的广告模式，他甚至吐槽很多中国品牌“天天打广告，导致产品价格泡沫化”。不过他同时也称道了优衣库的IP文化，比如通过与面辅料公司直接合作，推出摇粒绒、薄羽绒等产品，成为行业效仿的标杆案例。

如果说本土化还可以靠策略调整，那么创意缺失则是ZARA很难弥补的短板。

快时尚有两点“快”，一是快速跟上流行趋势，二是快速生产送货到门店，前者考察时尚敏锐度，后者考察柔性供应链。

向海生发现，ZARA每年有30%左右紧跟流行趋势，剩下60%-70%还是时尚基础款，而他所在的品牌几年前就实现了50%的流行款占比。“在追逐时尚潮流元素上，我们觉得ZARA不够大胆，颠覆潮流的创新太少。”他很佩服优衣库，卖基础款也能跟随趋势。比如推出的丹宁（牛仔）系列、运动系列都颇受欢迎。

时装行业讲究感性创意，但有业内人士担心，ZARA母公司的新任CEO Carlos Vrespo虽然擅长运营和数字化，但缺少服装行业的敏锐度，“这样的人能守业，很难变革。”

线上化，ZARA的救命稻草？

目前看，电商及全渠道成了ZARA转型的重点。

母公司Inditex没有想象中那么丧。在宣布关闭全球13%-16%门店同时，其还推出新一轮砸钱计划，预计2020-2022年，将投资10亿欧元发力线上，并准备再砸17亿欧元，升级线上线下联动的集成商店平台。

Inditex发力电商早有征兆。早在2017财年其销售额告别两位数增速时，电商渠道就成为一匹黑马，贡献的销售额增速达41%，不过在总收入中的占比仅有10%。

而在受疫情重创的2020财年一季度，在线销售同比增长50%，这给Inditex带来更高的期待，甚至不惜许上目标：到2022年旗下所有品牌的线上渠道收入贡献达25%以上。而2019财年这一比例仅为14%，这意味着Inditex希望借力数字化改革，帮助集团实现每年4%-6%的销售增长。

至于还在“观察期”的新任CEO的Carlos Vrespo，此前的角色是COO，他是集团数字化战略的关键人物，2019年换帅被认为会加速实现电商目标。

实际上，在电商业态发达的中国，ZARA早在2012年就推出网上商店。当时ZARA为中国用户专门设计了一个网站，线上线下价格一致，可以选择送货上门或门店自提，但沟通比较费劲，需要通过电话或邮件联系客服。

向海生回忆说，两三年前ZARA开始在中国砸钱做线上，比如2018年天猫超级品牌日破天荒邀请流量明星周冬雨和吴磊，“可能发现投资回报不高，后来就不搞了。”

向海生还发现，到2019年，ZARA对入驻5年的天猫渠道依赖性降低，转而发力推自己的App，“但中国用户抖音都用不过来，更何况是某个服饰品牌的App呢？”

他这样评价同行：相比欧洲对手，ZARA的数字化还不错；但相比中国公司，还是中等水平。“中国的电商环境很成熟，但全球线上线下、物流水平都参差不齐，ZARA要在全球范围做全渠道，挑战就大得多。”

除了服饰主营业务发力全渠道外，ZARA也没闲着，陆续开辟了多条业务线。

比如在美妆领域，ZARA于2019年2月在中国市场上线全新彩妆系列，号称为亚洲女性打造的平价彩妆，且仅在品牌官网和天猫旗舰店销售。此外，ZARA还扩大香水产品线，与高端香氛品牌推出合作款系列，2019年8月，ZARA首次推出个性化定制服务，涉及28款单品。

时装行业跨界并不罕见，H&M早在2015年就推出彩妆品牌H&M Beauty，ZARA的兄弟品牌Bershka也在2017年推出美妆系列Beauty by Bershka，但都反响平平，落后几年的ZARA恐怕也难逃命运。

ZARA在中国市场的低谷现状，是快时尚行业近年来的缩影。原来崇尚时尚的风气，已被更大众化的运动风和更小众的潮流风取代。

在向海生看来，运动风是顺应国民注重健康的大趋势，潮流风则是满足不同年轻人的个性化需求，“很多品牌从无到有地冒出来，但也只是8亿、10亿的销售规模，市场有限。”

当下服饰行业的一个趋势是小而美的公司走入主流，大而全的公司反而规模在缩减，后者如拉夏贝尔、美特斯邦威、森马等。“品牌要有特色化，如果做大众款，就要有足够的成本和价格优势；如果做功能性、时尚类的，就要有差异化。”

不过，程伟雄更看重的是品牌的可延续性。“中国服饰品牌最大的短板，在于创始人的价值观和使命感，很多老板为了生活创业，稍微成功了就玩跨界，（对行业）没有足够的敬畏。”

回归到ZARA身上，这家57年历史的服饰企业，也许正在中国经历低谷徘徊，但它身上关于把时装普及到大众的理念和坚持，依然值得挖掘和思考。
 

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