后疫情时期的领导力大考：不筑墙、广积粮、缓称王

虽然企业在疫情中哀嚎一片，可真正的冲击往往是默然无声的，丰年与饥荒，总是交替降临，只是有时丰年若持续太久，常常令人忘了还有饥荒。

关于疫情对经济的影响，已无需赘言，每个人都有切肤之痛。2月22日清华大学国家金融研究院院长、IMF原全球副总裁朱民先生进行了一场“2020年经济发展新形势”的在线讲座，盒饭财经已全文转载。朱民认为，与非典相比，影响总人口占比非典才18%，这次是63%；GDP比重，非典时期才影响26%，这是占到74%；零售消费额的比例，非典时期只占25%，这次影响71%。所以它是整个供给面的一个大规模的受到了影响。从总供给的角度来看，新冠疫情的影响区域将大幅超过“非典”。

2020年本来就是产业分水岭之年，5G，人工智能，物联网，区块链等构成的新一代基础设施已然成型，必将引发剧烈的商业地壳运动。人口红利与流量红利出现双衰竭，狂飙增长的黄金岁月终结，国际贸易摩擦系数增大，国内消费呈现非连续性增长，一个高度不确定的时代到来了。美剧《美国众神》中的故事将在现实中上演商业版：红极一时如今却堕落的“旧神”们，联合起来去对抗包括由科技组成的美国“新神”。新神的崛起已经挤压了旧神的生存空间，因为神的力量来源于人类的崇拜和信仰，旧神失去信徒便失去神力，沦为常人，有些甚至跌至社会底层。与此同时，感知到威胁的新神们也伸出了魔爪，新旧神之间的大战在所难免。

疫情将再次削弱了旧神的力量。个体的工作、生活习惯，个体与组织之间的契约，乃至人与自然之间的关系都会重构，那些依附于旧世界的神祗会茫然不知所从，可谁又能成为新神？虽然企业在疫情中哀嚎一片，可真正的冲击往往是默然无声的，大规模的陨落与新生将发生在后疫情时代的“长尾效应”中——如果疫情都不能把你倒逼出舒适区，能让你离开的就只有死亡了。

关于什么是企业家精神，定义一直含混而多元，但疫情是终极大考，你在疫情中的思考与行动，所体现出的领导力与执行力，界定自己是”企业家“还是”商人“的座标系。

664年前，朱元璋在徽州问计学士朱升，如何才能问鼎天下，朱升留下了著名的九字三诀：“高筑墙，广积粮，缓称王。”将其略作变形，可以成为后疫情时期的参照。

不筑墙

与冷兵器时代不同，不筑墙，开放才是最好的护城河。

2020年2月6日，支付宝发布十大社会紧缺疫情服务和开发者“英雄帖”，一周之内，就有超过1200位个人开发者和服务商报名参战，投入开发用户和机构急需的疫情服务相关小程序，群防群控小程序是其中之一。服务涵盖了政务民生类、法律服务、医疗类、公益类、疫中便民生活类、物流配送类、疫中疫后恢复商家经营类等几大刚需场景。服务商开发的小程序模板，经过机构需求方简单配置就上线一款自己的小程序。

这就是开放的力量，在 VUCA(美军的概念，即volatile(动荡）/uncertain（无常）/complex（复杂）/ambiguou（模糊）)的世界里，再强大的孤立堡垒也能够被轻易摧毁。我很认同陈春花老师的理念：今天，连接比拥有更重要，协同比分享更有价值。开放边界、共生成长是领先企业的核心特征。

中国互联网行业的第一次开放始自2011年，360与腾讯2010年爆发著名的3Q大战后，整个中文互联网圈开始了一场集体反思，各大企业纷纷宣布开放平台战略。4月12日，百度应用平台正式全面开放；7月28日，新浪微博开放平台正式上线；9月19日阿里巴巴旗下淘宝商城宣布开放平台战略。作为主角之一的腾讯，2011年上半年连续进行10场诊断会，邀请媒体、互联网、法律、知识产权等各行业72位资深人士开展对腾讯“自由建议与批评”，并把当时的八大平台和数亿活跃用户都向第三方合作伙伴开放，自此每年举办一次“开放大会”。

当时开放的含义，主要是平台通过种种接口向第三方开放用户关系和用户行为数据，通过用户之间的互动、个性化和精准化传播和推广各种服务和信息。有人评价，3Q大战后整个中文互联网世界都从封闭走向开放，跳过十年站在2020年看，未免夸大了其影响，在全面进入移动互联网之后，巨头并没有打开藩篱，而是形成了各自的生态帝国，也不乏以开放之名，收割入口之实的动作。当然，对此不应该从道德层面上简单的评价，毕竟适度的垄断更容易实现保证利润的可持续增长。

疫情重新定义了“开放”，盒马鲜生与云海肴、青年餐厅（北京）等餐饮企业“共享员工”，即满足了盒马自己激增的订单需求，又能帮助餐饮企业消化成本。美团买菜也迅速跟进，与莆田餐厅、鹿港小镇、小南国等餐饮企业达成“共享员工”合作，而沃尔玛、生鲜传奇、京东、苏宁、联想、58同城等很多企业相继推出类似的“共享员工”措施。

阿里、 腾讯、百度、字节跳动、快手、京东、拼多多等公司这次在疫情期间都有出色的开放表现，没有它们的高效协作，有钱也难以整合各种社会资源。头部企业向来扮演造风者的角色，疫情之后，商业世界会进入开放2.0阶段。

不仅要对外拆墙，对内也要借机打掉劳资之墙，让企业的空气更湿润。

一切顺风顺水时，公司内部自然士气高涨，不过遇到挫折，抱怨、不满、担心等种种情绪就会滋生蔓延。2019年年初，曾有一场过关于“996”的大讨论，背景也是因为增长放缓，公司希望提高产出，而员工觉得受到了剥削。疫情对劳资关系的冲击更重，公司会陷入不减薪，不裁员就难以生存的境地，员工也是上有老下有小，背负着车贷房贷。如果强硬处理，都站在自己一端思考，高筑心墙，则必然是双输，乃至“同归于尽”。

此刻要与员工坦率的交流意见，创业者都是孤独的，但此刻要和员工分享困境，并练习说出最难开口的话，即有可能薪资减少，而活可能做的更多了。不能只要求员工共度时艰，也要做出补发薪资，或者薪资转化为债权、期权的正式承诺。

阿里巴巴2003年在非典中崛起，淘宝上线的故事，最近被屡屡提及。但是很多人忽略了，当时阿里比一般公司更有死掉的可能。因为当时阿里有一位女员工被感染，这也是杭州为数不多的公司，全公司500多人在5月份突然要求被隔离。此时阿里平时反复挂在嘴边的价值观，转换为惊人的组织能力与动员能力，服务一天也没有中断，很多客户甚至都不知道它出现了疫情。

有很多公司，平时文化建设搞得轰轰烈烈，老板与管理者称兄道弟，基层员工也打成一片，可一旦遇到困难就溃不成军，而老板却觉得难以理解，感叹世态炎凉。这种公司文化是“瓷器”，外表漂亮，一碰就碎，真正强大的文化是“磁器”，看起来没那么花哨，但能够聚沙成塔。患难之中才能见人心，疫情恰好可以给组织“挤水”，不必挽留不愿意一起划桨的人。但同时也不能考验人性，只要人心混乱的征兆稍有显现，创业者就应认真反省，如何与员工重建信赖关系。

信任的基础在重逢，此时需要与员工有更频繁、更高质量互动，哪怕有些动作看起来并不能产生实际效果。

1914年，探险家沙克尔顿带领27名船员，开始了跋涉3000公里跨越南极洲的远征。远征的轮船命名为“坚忍号”，这个名字源自于他的家训“坚忍之心，征服一切”。但是没想到，他们遭遇了被困冰川、轮船沉没、浮冰破碎、物资不足等一系列厄运，历经近700天极端环境被困，最后依靠沙克尔顿的卓越领导力居然全部生还，创造了人类生存史上的奇迹。

相对应的是，1913年8月，一支由加拿大探险家菲尔加摩尔·史蒂芬逊率领的探险队乘坐“卡勒克”号探险北极，同样受困于冰川，结果这些探险队员就变成一群自私、散漫的乌合之众，撒谎、欺骗和偷窃成为家常便饭。最终，11名探险队员全部殒命于荒芜的北极地带。

沙克尔顿与史蒂芬的领导力差别在哪里？前者就是特别善于在危机时刻拆除与员工间隔阂的领导者。当船被冻住，业务停滞时，即使船无法移动，沙克尔顿仍坚持让所有人开展日常工作，包括刷洗甲板和船身、组织和配给物资、训练雪橇犬、防止锚链生锈并时刻观察冰层的变化，他还在浮冰上跳起了华尔兹，以此娱乐大家。当供给发生短缺后，他组织了一次“作弊”的抓阄，让所有的基层船员都抓到了更保暖的羊毛睡袋，所有的领导层则都抓到普通睡袋。

2月25日，港股上市公司微盟集团发布公告称，SaaS业务数据遭到一名员工“人为破坏”，导致大面积服务集群无法响应，生产环境及数据遭受严重破坏。此事件导致一天时间内，微盟集团市值约蒸发约9.63亿港元。

事件缘由，是微盟研发中心运维部核心运维人员贺某，2月23日晚18点56分通过个人VPN登入公司内网跳板机，因个人精神、生活等原因对微盟线上生产环境进行了恶意的破坏。

微盟为此付出了沉重代价，公司称将吸取教训。“对因远程办公而疏忽对员工的精神状态的关注而深表痛惜！”

这真是史蒂芬团队的现代演绎版，人心最复杂，在与员工沟通上一时偷懒，付出十倍的勤奋也未必能弥补。

广积粮

广积粮，就是要把口袋变得更深，不管明天有多美好，你总要先让兜里的钱熬到下一个发薪日。

日本经营之圣稻盛和夫，一生经历过上世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及2008年的雷曼金融危机，但他创建的京瓷却始终没有让萧条打到，却越来越强大。

稻盛和夫在总结自己能挺过萧条的经验时，曾谈到对策之一是：彻底削减成本。萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！认为不可能的时候才是真正意义上的开始！看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

稻盛和夫认为人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

例如“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

广积粮，无法是开源与节流。疫情突然降临，临时想转型恐怕来不及。一面销售困难，原料进不来，产品出不去，收入锐减甚至归零，另一面资金周转不畅、债务到期债务或还贷压力绷紧、工资、社保、房租物业、水电等刚性支出很难减少。再加上春节之后，刚发完年终奖，结完供应商账款，还要为一季度大干一番备人备工备料，本来就是现金荒的时候，若现金储备低于生存线，恐怕难以实现自保自救。

后疫情时期，企业仍然要以最坏的打算来捂紧钱袋子，想尽一切办法减少现金损耗，从开支的最大部分入手，但是连打印纸和卫生纸这种小细节也不要放过。同时积极缩短回款周期，对原材料、半成品也可以做货币化处理，同时与投资人积极沟通，可以适度降低估值，或者采取股转债等多元资本策略，并尽快完成交易。

虽然说自助者天助，但疫情这种不可抗拒力，已非企业自己能扛过去。目前各级政府、各部委和各金融机构都相继密集出台了一系列应急扶持政策。

如人民银行从2月1日开始，已经对流动性、贷款、贷款的利率水平、专项贷款的安排，出台了系列政策，推动基础设施、重点项目的建设，加大对重点领域和复工复产的信贷保障，银保监会对于内部资金转移、对于不良贷款、对于贷款逾期等也做了相对宽容的调整。财政部从定向财政补贴、减税降费、提前下达地方债的额度、企业所得税的税前扣除、贴息、补息等方面，发改委从物资供应，审批程序等方面，交通部从整体运输方面，商务部从对外包项目的管理和安排等方面都做出了力度的支持。

地方上，湖北省人民政府出台18条政策支持中小微企业，在湖北省政策的基础上，2月22日，武汉市政府发布应对疫情支持中小企业经营发展的21条措施，有效期至2020年12月31日。北京、上海、澳门、苏州、青岛、上海、四川、福建等地，也都先后出台与中小企业共渡难关的政策意见。

可以说，当前的抗疫政策覆盖面与力度，都已经很好了，不过，政策的落地会有一个过程。此刻不要抱怨，而是要主动将政策吃透，主动与相关部门沟通，把各方力量用足。

在高速增长时期，中国创投圈更流行的是京东持续亏损却依然能持续获得资本市场支持的故事，或者把亚马逊创始人贝索斯的建议视为圭泉。在2004年贝索斯致股东信中，他告诉投资者：不应只重视利润表，现金流量表同样应得到重点关注。亚马逊一开始就放弃短期盈利目标，将重点放在每股自由现金流的长期增长上。

但彼时，尽管巴菲特每年一度给股东的信都躺在许多人的收藏夹内，却只有极少数人将他关于“留存收益”的建议当回事，而巴菲特在2020年致股东公开信中依然强调了这一点。2019年伯克希尔·哈撒韦公司(BRK-A)(BRK-B)的现金储备继续增长，在第三季度末坐拥1280亿美元的巨额现金，巴菲特喜欢现金流量稳定的公司。只是2018之前，在机会窗口期往往不超过两个月的中国，这无疑显得过于保守。

实际上自2018年共享单车泡沫破灭后，创投圈已开始反思什么是保守。

稻盛和夫的另一则关于应对萧条建议是关于现金储备。他谈到瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

“但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。”

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化，使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候，我的意见或许是谬论。但是，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

就这样，稻盛和夫从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。他认为这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。

缓称王

这可能与很多人的认知不一样，他们认为深蹲后是为了跳的更高，而且最好第一个跳起来，这样才能收割反弹后最丰盛的果实。

2010年开始火爆的团购，因为门槛低，资本和创业者都扎堆进入，美团、拉手网、F团、团宝网、窝窝团纷纷上线，BAT均亲自下场，同时大举收购。这是移动互联网史上第一场“狂飙突进”运动，开O2O烧钱之先河。到2011年8月，全国团购网站已超过5000家，广告投放起始门槛抬高到2亿元。

泡沫已如此膨胀，破灭已是早晚的事。服务质量直线下降，用户与商家都积怨如山，进入2012年，每周都有数家团购网站倒闭，易观国际数据统计，截至2014年6月，团购网站已锐减至176家，存活率低至3.5%，最后，幸存者名单上几乎只剩下了美团。

美团为何会成为幸存者？拉手网最疯狂的时候广告铺天盖地，但这种花钱效率非常低，特别是在线下，平均获客成本很高，而美团的策略集中采购线上流量，类似这样的打法看起来不够热闹，但资金效率却最高；别人都把资源投入到扩张时，美团却在搞创新，大多数对手都模仿Groupon的一天一单，美团2012年年初开启一日多团的模式；千团的多数玩家靠的都是最土的团购模板，美团却在开发自己的后端上下功夫，精细化管理地面团队，建立内部管理系统。

它的策略就如同跑马拉松，确保自己在第一梯队，但不当头也不让第一名落下太多，等对手已呈现疲态时，它再出手封喉一剑。

自2018年年中，那些坚持长期主义与用户价值的公司，更容易活下来，活的好。一级市场的钱没那么多了，二级市场管理更规范，用户中连最硬核的韭菜都要觉醒了，即使没有疫情，未来五年的主基调也是去泡沫化，走向更理性的繁荣。

深度思考能力、精细化管理能力、供应链管控能力等基本功，过去没时间练，或者不屑于练，但在后疫情时代的生存标配。回归价值，回归成本，回归商业本质，才能从属于自己的细分市场切下一块蛋糕。

瑞幸咖啡是2019年令人最印象深刻的增长案例，创立十八个月就上市的它，看起来是缓称王的反面案例。但你所不知道的，可能是其创始人陆正耀二十余年对成本结构、战略节奏、用户需求和融资能力的积累。我曾数次在陆的办公室内看到他摆弄自己的一堆表格，他以此为乐，并坚信”以重为轻“，从资产到技术上构建自己的基础能力，并且在做好充分准备之前绝不展示肌肉，一旦发力就以碾压式的速度狂奔。

疫情引发的物理隔断，令”在家“与”到家“大爆发，在线教育，在线办公，在线医疗等各种产业都实现了超过100%的增长，我朋友圈中微商的数量都翻了不止三倍， 企业数字化与生活数字化的新一轮高潮已经启动，并且有理由相信在疫情结束后，会养成新的全民在线习惯。

从大逻辑上，这当然没错，不过当一个人陷入宏大叙事，往往会对自己的能力产生错觉：机会如同渔汛，随便下网就绝不会空手而归。

2019年陷入瓶颈期的生鲜电商，疫情中突然跳过春天就进入到夏天。

它具备刚需、高频、高客单的特征，根据36氪的报道，“叮咚买菜在大年三十当肉的订单量较上月增长了超300%，近期整体客单价增长约70%，每天有近3万用户自然流入。永辉超市到家业务全国订单量也在2月初爆发，并在一周之内，日单量峰值从20万单快速爬升到30万单。微信小程序官方数据则显示：从除夕到初七，微信小程序生鲜果蔬业态交易笔数增长149%，社区电商业态交易笔数增长322%。”

个推大数据显示，今年春节期间生鲜类APP平均日活同比增幅为107.17%，与2019年的春节期间相比，2020年春节京东到家和叮咚买菜的平均日活增幅分别为247.84%和213.50%。

资本与创业者都在跃跃欲试加码生鲜电商，但实际上，除了在前置仓、冷链物流、最后一公里等关键环节都已打通的巨头，其他公司依然会受到旧疾的困扰，而且由于资源向头部企业集中，蒙眼入场只能血本无归。

我们在因果关系上，常常会戏剧化某些场景，如认为2003年的非典，导致了电商大发展。但只要熟悉那一段商业史，就不难知道，在此前后，电商飞跃的基础条件已具备。今天的疫情，对数字化当然是推进器，但回归到个体，要在其中分一杯羹，松土、浇水、施肥的工作一样也少不了，而且谁又能知道，疫情就是2020年最后一只黑天鹅。

前两天，与我的好友，合伙人杨铄今先生，谈到了疫情中的心态，他总结了“四慎”，我认为切中了危机时刻领导力的核心：