投资人驱逐创始人，WeWork真的不work了？

通过产品和服务，在一群人之中创造一种共同的理念和认同，是从有市场以来，每一个品牌的追求，共享空间也不会例外。

2017年WeWork开到纽约第五大道拿下原属于精品百货Lord & Taylor 的店面；2018年4月12日，WeWork花了4亿美元，把中国最大的竞争对手裸心社收购了。 

那时的WeWork估值200亿美元，是全球第五大独角兽，进军中国两年来复合增长率300%。

收购裸心社时，CEO 亚当 · 诺依曼却说“共享空间已死！”

没有人信。

一年后风云变化，当时的玩笑话，随着WeWork估值腰斩、IPO推迟，反而成了真实的预言。

今天，Los Angelos Times报道，WeWork的最大投资人，软银孙正义，正在推动这家联合办公领域的龙头企业的董事会，罢免创始人CEO Adam Neumann。

曾经资本市场的宠儿，被软银高高地托到了470亿美金的估值，又在半年内自由落体，跌落神坛，成为人人唱衰的弃儿。

有人说，WeWork是 “彻头彻尾的旁氏骗局”，有人说，是共享经济不行了。WeWork今日的惨败预示着什么，以它为代表的共享空间又该何去何从？

溯源

1989年，International Workplace Group（IWG）在欧洲成立，他们和不同的地产商开发商合作，从他们那里租下楼层，经过装修、重新安排空间，再出租给其他的公司作为办公空间。

IWG是传统意义上定义的二房东，一倒一卖，赚取中间差。

2009年，美国经济从金融危机的谷底蹒跚前行。

面向个人用户的共享商业模式，让消费者在一定的时间窗口内尝到了破除传统行业巨头垄断，以更低成本享受更优质服务的红利。

Uber，Airbnb这些共享经济的鼻祖开始萌芽。

这一切都建立在移动互联网的发展完善之上，通过技术平台联结供需双方，将闲置资源的所有权和使用权分离，转移，并创造额外的附加值。

但在商用房地产领域，供需关系与企业客户为主体的市场使得情况变得复杂，经济周期对物业持有方不断施加的压力，处于快速变化的商业形态中的空间需求方（不同规模企业，创业者及被雇佣的群体）为了适应自身发展层出不穷的需求变化，催生了共享空间这一更具弹性与社区化的经济形式。

WeWork 面世了。

2011年，首家WeWork在纽约开业。刚面世的时候，表面上也是走着IWG的路线。

8年后的2019年，WeWork宣布将重新命名为The We Company，强调空间即服务（space-as-a-service）才是自己的业务核心，重点是在同一物理场景下，对空间与时间双重维度进行分割。

传统意义上的办公室，基本服务单一公司，物理空间与时间归属单一用户。而在WeWork这一新模式下，空间属性在单一办公的基础上，无缝接入了各类生活功能场景：瑜伽、冥想、知识分享、派对等等；

更重要的是，共享空间带来了新的社交路径，空间内（应用程序上）企业/会员之间的沟通交流打破了传统建立合作的模式；

最终，当泛场景下流量成本与日剧增，共享空间因其人群精准和商务场景的属性成为了巨大的流量入口。

线下地产带来的流量激发了WeWork的野心，从2015年开始，WeWork 开始将产业宏图的边界不断地向外扩张。

都是野心犯了错

WeWork将产品线从简单的提供办公空间的二房东，拓展到了覆盖十多个业务线，涵盖了空间、服务、产品三大领域，说白了是在空间这个固定物理空间中，从租户、圈住的人那里深挖更多的价值。

这些商业价值根据租户企业的不同需求，以及租户企业员工的不同诉求，覆盖创新孵化、教育、公寓、小学、健身等不同人群、领域和场景。

The We Company的野心不在空间，他们根据租户的情况，现分出来各种服务形式：

• 标准化企业服务：全球范围内超过550个空间

• Headquarters by WeWork：为企业客户总部设置提供的“白标”解决方案

• WeWork Labs：全球初创企业社区，全球迄今60多个布点

• WeWork Enterprise：为全球财富500强企业寻找、设计、建造、运营办公空间，覆盖38%的财富500强企业

• The Flatiron School：编码教育平台，提供面对面及在线教育课程

• MeetUp：社交平台，拥有3500万用户的

• WeLive：基于共享空间理念的公寓服务

• WeGrow：实验性小学

• Rise by We：健身空间

看似完整的生态，WeWork需要一个可以撬动如此大一盘棋的支点。作为一个“平台”，WeWork的估值引擎在于它为租户和房东带来的双向价值提供。 一方面在租户这边，WeWork为提供了一些在过去难以找到的东西：空间灵活、空间代管、按需供给，短期租赁。另一方面对于房东来说，WeWork也提供了重要的价值：更高的租金，流量变现，扩大的租户池和房产价值的增加。但要支撑这一模式，规模就成为其竞争核心，饱受诟病的极速扩张，恰恰是这一商业模型的重要先提条件。 急速扩张之中，WeWork一直试图通过提升空间效率、提供增值服务和加强数据能力来构建自身的竞争壁垒。结果却在急速之下，成也“规模”，败也“规模”。 在这样一套商业逻辑下，WeWork在过去几年里经历了疯狂的扩张，急速发展到目前的规模，然而曾经引以为豪的速度和规模，如今成了引发外界对其诟病的主因。
总结下来外界对其质疑主要可以归结为三点：巨额亏损、“科技”属性不强且模式易被复制、公司内部治理机制不完善，管理速度和体制跟不上扩展的速度。 

共享空间的未来何去何从

WeWork早期的快速扩张，有其天时地利，随之蓬勃发展起来的共享空间也成为一个独立的商业领域。截至2018年9月，全球约有19,000个联合办公点，超过185亿美元的融资。

然而共享空间发展至今，“收入与亏损规模几乎呈同比例正向增长”，单凭规模扩张，再难维系，各家都在通过各种尝试试图达成健康的财务与商业指标。 
任何行业的发展都脱离不了应对市场需求所作出的快速反应，正是企业如今面临的复杂商业环境，促使了用工方式以及创新方式的逐步多元，进而催生了办公市场的需求变革。
面对这些变化，或许一切都将回到 “盘活资源” 这四个最能代表共享经济的源头本身，而在灵活与节省的背后，人，作为空间的使用者，本身就孕育着最大的动能，商机和创造力的资源池。

除了WeWork，硅兔君在硅谷还看到了不一样的共享空间的尝试。他们中的有些因其独特的定位和提供的价值，逆势获得了资本与用户的青睐。

提供更为细分的产品/服务

Convene

与A级写字楼业主合作联合设计空间，针对大公司对会议的需求，以 12-36 个月为合约期，提供宾馆式的会议场所服务。该公司最近获得1.52亿美元D轮融资。

Knotel

以大中型体量的公司作为其核心客户池，为客户提供超短租期、超低定金、灵活空间组合，以及总部定制服务。

Spacious

与纽约著名的餐馆合作，将他们的空间稍加改造，在营业时间之外，对自己的会员开放。Spacious的商业模式是会员制，会员可以在任意Spacious 地点使用其空间进行会议、办公，并在会费的基础上按 6$左右每小时的价格付费。