养士七年，京东数科只为刘强东王者归来？

来源 \ 银杏财经（ID：yinxingcj）
撰文 \ 吴不知

编辑 \ 杨一枝

京东集团有三驾马车：京东物流、京东商城以及京东数科。依次由三人执掌：王振辉、徐雷以及陈生强。

商城和物流东哥怕是一时半会儿上不了车，倒是一直握紧数科的方向盘。近日，四家券商与京东数科签署了辅导协议，刘强东或许有机会再次敲锣。

物流为人称道，商城踏踏实实，不过这两个业务含“东”比例远高于含“京”。真正做大生意之人反倒十分低调，陈生强负责的京东数科就是很好的例子，不仅估值高达2000亿元人民币，而且含“京”指数爆表。

同样从电商平台孵化而来，人们往往将京东数科同蚂蚁金服对标，其实京东数科的发展经历了许多变化。

京东想吃蛋糕

让企业上市是每个CFO梦寐以求的事情。

2013年，陈生强还待在京东集团CFO的位置上，为了京东在美国纳斯达克挂牌上市，他鞍前马后忙碌了半年多。

某次高管会上，刘强东第一次提出要做金融，问谁愿意接，陈生强并没有先举手。

当时刘强东很强很硬，也很有远见，他将金融视作京东必争的版图，“是比做商城更需要数字算计的事业”。最终老刘还是把金融的这面旗子强塞到了他手上。火炕总得有人跳，担子岂能人人撂？

此前，陈生强在京东商城做得风生水起，在公司财务管理、投融资、系统化建设等方面都颇有建树，不夸张的说，他是京东体系内的肱股之臣。相比之下，那时的京东金融八字尚无一撇。

在此背景下，京东金融对陈生强来说无异于一次“二次创业”，干好了应该，干不好不仅自罚三杯不说，还顺带砸了牌子，拥抱金融让他心里没底。

“这个活让我去做，你有什么要求？这个要求得说清楚，不然我没法做。”时间来到2013年10月16日，陈生强坐在副驾驶位置。

驾驶员要求不多，只有两点：要去做最苦最累的活，这是使用价值；如果有100块钱可赚，赚70块就可以了，留下30块让利给别人。

一边儿是内忧，集团的金融业务亟待开拓，另一边儿是外患。当时腾讯、阿里已经在金融服务的支付入口上打得不可开交，身处第二梯队的京东金融想要插手，难比登天。

首要问题是活下去，依托京东电商的生态体系，京东金融在2013年岁末推出了供应链金融产品——京保贝，找到了公司活下去的口粮。

紧抓东哥的宝贝，陈生强打了一张“白条”。涉足消费金融的重要产品京东白条在2014年2月上线，而蚂蚁花呗和腾讯微粒贷则直到2015年才相继露面。

一面是供应商，一面是消费者，通过两款消费金融产品，京东金融贯穿BC两端。一副好牌握在手里。

这些产品都和一个名字离不开，许凌。除了京东白条，此后陆续推出金条、小白卡、钢镚、农村金融等一系列爆款产品都与他息息相关。2016年，许凌理所应当成了京东最年轻的副总裁。

这一时期，在发展消费金融的同时，京东金融比谁都明白干事儿得注意安全——它们采用了电商大数据的方式来做风控。

据公开消息，从2014年11月在京东白条中开始使用数字风控系统至今，其模型已经历十个版本的迭代，有超过90万维的特征和超过150个子模型，每个用户可以匹配最合适的限额与利率，大大提升了贷款效率。

且坏账率和资损水平，长期低于行业平均值50%以上。事实上，这也为后来京东数科上马to B业务埋下了伏笔。

看上去一切都很美好，但监管政策的收紧，给这场金融美梦提了个醒：蛋糕不是你想吃就能吃的。

让海龟知青下乡

2015年10月，陈生强吹响集结号，带着高管团队开了一次为期3天的战略会。

会上，大家总结了京东金融潜在的几个问题，包括随着互联网金融体量增大而日益收紧的监管政策，金融业务受制于资金规模的发展局限，以及支付宝和微信支付联合“围剿”下的行业压力。得出的结论是：京东金融想要漂亮地“反围剿”，只得另辟蹊径。

眼看火烧屁股，群众的智慧再一次闪光了。

京东金融想出了个“金融科技”的概念：从to C做自有金融业务，转变为to B向金融机构提供技术能力、解决方案，成为一家做B2B2C的公司。

前一个B指京东数科自己，后一个B既指金融机构，也包括其他数字化程度相对较高，可直接接入金融服务的公司，如互联网平台企业；二B合作，直接让消费者与投资者受益。

以为要梦碎金融，没想到还绝处逢生了。成不成是后话，在当时，这块蓝图至少足够宏伟、足够唬人。

彼时，京东金融的产品已覆盖消费金融、供应链金融、支付、理财、保险、证券、众筹等7大领域，前期的巨大投入正开始产出回报，此时调整方向，对当时的京东金融来说是一次豪赌，很多人提了反对意见。为此，陈生强花了很长的时间进行“游说”。

不得不说，站得高确实看得远，舍不得孩子怎么套得住狼？有些业务做得，有些业务就得及时收手。

京东数科副总裁谢锦生是科班儿出生，他对文字的揣摩与把握非常精道，“甲方思维”听上去比“以我为主”高大上不少。所谓甲方思维，就是要把态度摆端正，站在银行角度考虑业务模式。

和支付宝、微信支付从汇聚C端流量的APP入手的金融发展路径不同，京东数科走的是自下而上的路子。

得益于在初期积累的风控能力，通过为金融机构提供服务，京东数科得以将业务从最初的消费金融、供应链金融向财富管理、保险、企业支付等领域的技术服务拓展。

“要回归到核心能力上来就是做企业服务，为金融机构做服务”，京东数科CEO陈生强在2018年4月的表态为此后发展定了基调。

一个月后，陈生强发起了5·25调整，重点在两端，一个是明确划分To B与To C业务群组，另一个便是去资产化。

虽然明确了方向，但却造成垂直部分分裂，极易受群组负责人业务素养影响。许凌有丰富的to C经验，他所领导的团队在过去几年为消费者提供“白条”，为农村提供“京农贷”。

不仅有C面，许凌的B面同样高光，2017年1月，京东金融旗下支付公司网银找到组织，被中国银联接纳为收单成员机构。

此次调整不知是为减轻业务压力还是有意沉淀，陈生强选择让年过半百的姚诚彰负责to B业务。从履历上看，这个台湾人拥有丰富的to B经历，曾供职于全球最大的征信机构益博睿。

细看企业服务群组下辖农村金融部农村信贷部，这番安排不仅是让知青下乡，更是让海龟知青下乡，其效果将大打折扣。

在另一边儿，去资产化虽然被陈生强称为“业务回归”，但明白人都知道，这是方向上的变化。投机倒把从来都是监管单位打击的对象，对“持有和倒买倒卖资产”的资本化方案岂能听之任之？

回头看过去，陈生强那句“从1.0到2.0，最大的逻辑不是因为监管”更像此地无银三百两。

有错能改善莫大焉，京东数科立即站直吼出向B2B2C转型的口号，竖起了为金融服务机构作服务的旗子。如此贴心，谁还忍心痛下杀手？

据36氪分析，5·25调整是延续“京东商城的调整方向，将授权前移、减少沟通成本和决策周期”。透过示意图不难发现，各部存在职能重复、业务纵向联系不深的特点。

例如宏观战略部与研究部成为各自独立的部门，很难在分析研判上形成大小协同，这一问题在今年得到解决。按照产品to B与to C划分群组虽然有助于局部突破，但若希望形成合力，此法恐非良策。

例如面向农村的农村金融部农村渠道部主要负责乡村白条，因而被划入个人服务群组，把负责京农贷、养殖贷的农村信贷部农村金融部划入企业服务群组。

把许凌团队负责的乡村白条与京农贷割裂，让姚诚彰负责一块儿大大降低团队作战能力。

此外，乡村白条与京农贷虽然面向不同，却忽略了一个事实：作为消费者的农户与生产者的农户存在高度重叠，如此分置十分考验两位群组负责人的协调能力。

丰富业务经验的人与科班出身的人搭班肯定能产生化合反应，但是积极还是消极，还需时日检验。

法拉利和老爷车

互联网大厂做金融科技的最长板莫过于流量。

蚂蚁背靠阿里，微粒贷背靠腾讯，获得了流量就能想象利润。

拿余额宝来说，一方面通过流量和高利率吸引小笔资金进入，另一方面将无数小笔资金汇聚为大额资金，从而在和银行的议价中占据主动权拿到更高的存款收益率，利润就产生了。

但无论如何，这类围绕流量作文章的金融科技，无论如何还是改变不了配角地位，不论你看不看，天花板就在那儿，还悬着一把达摩克利之剑。

眼看路走“窄”了，互联网公司开始纷纷掉转方向，把科技之枪瞄