德弘入主首年遇挫：高鑫零售2026财年预亏3-3.5亿

出品/联商专栏

撰文/肥脸

4月17日，大润发与欧尚的母公司高鑫零售发布2026财年全年盈利预警，这一业绩反转信号引发了整个线下商超行业的关注。

在2025年4月1日至2026年3月31日的财报周期内，公司预计全年净亏损3亿至3.5亿元，而在上一财年，公司还实现了3.86亿至4.05亿元的净利润，短短一年间业绩便由盈转亏。

这是德弘资本完成股权收购并正式入主高鑫零售后，交出的首个完整运营年度成绩单。

官方披露的亏损原因很直接：终端消费需求疲软导致购物件数和单品均价双双下降，整体营收与毛利规模收缩，配套商业板块收入也同步走低。

值得注意的是，公司整体毛利率保持稳定且略有上升，这表明其供应链管控和成本内控能力仍在，亏损并非经营根基崩塌，而是流量、规模和业态环境多重压力叠加的结果。

作为曾经国内大卖场赛道的头部企业，高鑫零售手握百亿现金储备、庞大的线下门店网络以及行业领先的储值卡基本盘，为何在新资本接手后陷入亏损？

一、多元副业收益持续萎缩

当前线下零售已告别增量蓝海时代，存量市场的份额争夺日益激烈，再加上大众消费趋于理性保守，高鑫零售赖以生存的基本盘正不断被分流。

从终端消费表现来看，居民消费意愿整体较弱，到店顾客的购物习惯发生明显改变，单次购买商品数量减少、选购商品均价降低，消费更偏向刚需精简，非刚需消费大幅压缩。

消费结构的变化直接导致企业整体营收规模下滑，尽管内部成本管控稳住了毛利率水平，但整体销售体量缩水，仍使得总毛利额度不断收窄。

同时，门店配套商店街租金、联营板块收入持续下滑，从侧面反映出门店整体到店客流不及预期，商圈商业活力减弱，铺位空置风险上升，多元收益板块持续承压。

高鑫零售的业绩主要依赖华东市场，江苏区域更是支撑着企业近半的门店、营收与利润，是无可替代的战略腹地。

如今这片核心区域已成为各大零售玩家的必争之地，多方业态密集进入下沉县市，全方位分流客源。

山姆、叮咚买菜、奥乐齐、超盒算NB、盒马等多业态对手持续分流高鑫零售的核心市场份额。

尽管高鑫零售拥有百亿级储值卡这一护城河，但仅靠存量优势难以抵御外部对手的快速扩张。

消费理性化与渠道多元化已成为不可逆的长期趋势，经营压力将持续存在。

二、大卖场模式深陷瓶颈

曾经凭借一站式购齐称霸线下商超的大卖场模式，如今已走到发展瓶颈期，这是高鑫零售难以摆脱的底层业态困境。

传统大卖场的核心优势是全品类覆盖，满足消费者一站式采购需求，但当下零售渠道极度分散，消费需求走向精细化、专业化、场景化，消费者不再局限于单店购齐所有商品，生鲜、零食、日用、酒水等会分散到不同渠道选购。

消费需求细分后，大卖场大而全、品类繁杂的劣势彻底暴露。

全品类布局无法在各个赛道的商品力上都领先市场，单品周转效率偏低，整体运营效率难以提升，难以适配当下碎片化、精准化的消费新需求。

此外，高鑫零售门店体量先天庞大，旗下单店经营面积普遍在1万至2万平方米之间，部分门店甚至超过2万平方米，庞大的场地规模带来高额固定运营成本，空间改造、业态调整、商品结构精简的难度极大，如同大船难掉头。

从低效率的传统零售转向高效率的精细化零售，跨越难度极高，仅依靠内部零散优化，很难完成体系重构。

消费场景老化也是核心痛点，传统大卖场的购物场景已难以吸引年轻消费群体，无法贴合当代人便捷、快速、精致的消费偏好。

客流持续下滑形成连锁负面循环，卖场自身销售疲软，进一步拖累外围商铺经营，租金收益下行、联营板块收入收缩，门店整体综合收益持续走低。

行业整体也处于业态收缩周期，近年国内大型超市闭店数量持续增加，关店规模同比增幅明显，大润发门店数量已连续多年下滑，整个大卖场行业都处于深度转型阵痛中。

高鑫零售并非没有意识到业态短板，也明确需要通过变革适配市场，但转型的现实阻碍远超预期。

长期依赖内部控费、精简人力、压缩成本维持利润。

没有外部力量的深度赋能拉动，仅依靠内部微调修补，很难突破固有模式的枷锁，低效运营的底层问题无法从根源解决。

三、战略落地节奏持续受阻

2025年1月初，阿里巴巴以最高约131.38亿港元向德弘资本出售所持高鑫零售全部股权（合计占已发行股份78.7%），德弘资本正式成为控股股东。随着股东更迭，企业管理层、内部治理、战略规划全部迎来调整，内部频繁变动打乱了整体经营节奏。

阿里持股七年期间，布局线上一体化、孵化新型门店业态，整体转型方向正确，却未能扭转大卖场客流持续下滑的颓势，此前短暂盈利更多依靠全面节流实现，并非经营基本面真正反弹。

德弘资本的投资逻辑以运营优化和资本增值为主，强调降本增效，但在零售业深度业务改造方面的经验有待验证，且企业账面近120亿净现金储备，足以提供充足安全垫。

但转型发展的核心前提是管理层稳定、战略能够持续落地，这一点恰恰成为高鑫零售的短板。

近两年企业高管团队频繁更换，自2024年3月至2026年3月，短短两年间已有四任CEO先后执掌帅印，新任管理者战略思路各不相同，前期规划难以持续推进，各项改革举措频繁中断，经营战略始终无法稳定深耕。

除管理层动荡外，企业内部采购体系腐败问题逐步暴露，大润发营运长管明武因涉嫌职务犯罪被调查，多年来商超行业的进场费、陈列返点等潜规则，抬高了商品隐性成本，挤压了商品价格竞争力。

内部反腐能够肃清历史经营乱象，完善内部合规体系，防范采购环节风险，但整治内部问题无法直接构建商品核心竞争力，供应链重构、供应商体系梳理、商品议价能力重塑都需要漫长周期。

改革投入与短期盈利的矛盾，让新资本陷入决策两难。

加大门店改造、商品升级、数字化布局会抬高短期经营成本，加剧盈利压力；保持现状小范围试点优化，又会持续丢失市场份额，落后于同行转型步伐。

经营思路摇摆不定，调整动作偏于保守，各项规划大多停留在试点阶段，难以在全国范围铺开推广，内部消耗分散了企业本该用于业务突围的精力。

四、写在最后

德弘资本入主后的首个完整财年，高鑫零售便遭遇由盈转亏，这是传统大卖场行业集体困境的缩影。

外部强敌环伺瓜分市场、内部业态老旧转型艰难、股东更替后管理层动荡、改革落地速度滞后于行业变化，多重因素交织造成了如今的经营局面。

从现有家底来看，高鑫零售依旧手握充足底牌，稳定上行的毛利率、百亿级净现金储备、成熟供应链体系、庞大线下门店网络、稳固的储值卡用户基本盘，都赋予企业充足的调整缓冲空间，现阶段并无生存危机，只是盈利空间持续收窄，增长动能全面疲软。

企业已开启全渠道布局、自有品牌打造、门店存量调改、前置仓建设、线上业务扩容等一系列自救动作，自有品牌商品规模增长亮眼，改造后门店客流实现回升，线上订单保持小幅增长，新型社区门店逐步落地。

但目前所有转型成果均局限于小范围试点，整体推进速度远不及行业竞争变化速度，海量存量老店尚未完成系统性升级。

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