星巴克携手博裕开启战略合作，推出“千店千面”战略剑指2万家门店

蓝鲨导读：剑指20000家店

作者 | 王冲和

编辑 | 卢旭成

2026年4月2日晚间，星巴克公司发布公告，宣告与博裕投资的合资交易正式完成交割。这场持续近一年的股权交易落下帷幕，合资公司将接管星巴克中国约8000家直营门店，这些门店会逐步转为特许经营模式，双方设定的长期目标是把门店数量拓展到2万家。根据协议内容，博裕投资持有星巴克中国零售业务60%的股权，星巴克保留40%股权，同时继续拥有品牌与知识产权，并授权合资企业使用。

一周后的4月8日，星巴克中国在上海召开内部伙伴大会，正式推出以强化在地创新为核心的“千店千面”全新发展战略。该战略聚焦专业咖啡、产品创新、门店拓展、社区营造及AI赋能五大领域，旨在开辟差异化增长路径。星巴克中国首席执行官刘文娟表示：“当前中国顾客的需求正以‘中国速度’不断迭代，全新的星巴克中国将立足本土，凭借更敏捷的决策、更贴合市场的创新，满足不同场景的需求。”

这标志着深耕中国26年的星巴克，正式告别纯外资直营时代，进入“全球品牌+本地运营”的合资新阶段。而作为这场变局背后的操盘手，博裕投资究竟有何实力接手这一业务？其过往的成功经验能否复制到星巴克中国？此前麦当劳、肯德基的“中国化”之路又为星巴克提供了哪些可借鉴的经验？

从SKP到星巴克

博裕投资成立于2011年，由平安集团前总经理张子欣、TPG资本前中国区高管马雪征等联合创立，是中国规模较大的私募投资公司之一，管理规模近100亿美元，主要专注于科技创新、消费零售及医疗健康三大领域。

在收购星巴克中国之前，博裕已在消费和零售领域完成多笔重要交易。2025年上半年，博裕通过旗下基金收购了奢品百货SKP约42%—45%的股权；同年3—4月，又通过三次股权交易，累计斥资约53.82亿港元，完成对头部物业服务公司金科服务约55.91%的股权收购；此外，博裕还以4000万美元成为蜜雪冰城的基石投资者。

这些交易背后有着清晰的逻辑主线。分析指出，这类重大收购的共同特点包括：一是考验机构寻找能穿越周期的优质资产的能力，以及把握交易节点的抄底能力；二是此类交易通常需要调动庞大的资金规模，谈判复杂度也很高；三是非常考验博裕能否通过系统的投后运营找到新的增长点、获取投资收益。

在投后管理方面，博裕拥有一套成熟的增值服务体系，包括协助被投企业制定战略计划、提升运营效率、通过董事会代表和引进人才强化公司治理、帮助企业识别并购机会并探索资本市场等。一位曾与博裕资本投资人接触过的人士评价道：“他们投入了大量资源和精力，是那种授人以渔的模式。”

从“逆周期控股、顺周期退出”的PE运作模式来看，博裕倾向于运营型、服务型资产，涉足高端商业、物业管理、物流仓储等多个板块，积累了跨领域的资源网络。博裕投资合伙人黄宇铮在星巴克伙伴大会上表示，过去博裕已在中国投资超过200家公司，积累了丰富的本土经验，未来将从多方面支持星巴克中国的发展，包括加速门店网络拓展、推动产品与数字化及AI的结合，探索更多产品与服务创新的可能。

麦当劳与肯德基的中国化经验

博裕并非首个涉足外资品牌合资的中国资本。在星巴克之前，中信资本收购麦当劳中国、百胜中国引入春华资本等案例，已为“外资品牌+中国资本”的合资模式积累了丰富经验。

麦当劳中国首席执行官张家茵将“本土化的董事会”视为金拱门模式“最大的成功关键要素”。过去，麦当劳中国需向远在芝加哥的全球总部汇报；而在金拱门模式下，董事会约一半董事是中国人且长期居住在国内。“有一个身处中国、能感知市场脉搏的董事会，大家交换意见时更有针对性，这是推动麦当劳中国快速发展的最大成功要素。”张家茵说道。

在这种架构下，董事会共同确定了麦当劳中国的两大核心策略：一是开设更多门店、进入下沉市场；二是构建本土化供应链，盘活并协作中国本土供应商资源。目前，麦当劳中国超九成食材来自本土采购，8年来本土供应商数量占比提升至六成。在食品安全领域，麦当劳中国落地了国内首个餐饮业“一箱一码”智慧供应链，实现货品信息全链路可追溯。过去5年，麦当劳中国与供应商共同投入超120亿元打造供应链能力。

与此同时，麦当劳中国开启了下沉市场布局，目前约50%的餐厅分布在三至五线城市，改变了早期聚焦一、二线城市的格局。八年间，麦当劳中国门店数量增长3倍，超过7100家，开店速度从之前的每年约200家提升至如今的每年约1000家。2025年，全球约一半新开的麦当劳餐厅都在中国。

另一个“洋品牌”百胜中国在2016年将业务出售给春华资本后，也持续向三线及以下城市下沉。截至2025年前三季度，百胜中国旗下肯德基低线城市门店占比已接近四成。

值得关注的是，“洋品牌”也开始融入更多中国地域饮食文化。例如肯德基联名“嵊小笼”推出“K记发面小笼包”，将嵊州非遗老面发酵技艺引入早餐菜单，以独特鲤鱼嘴造型和传统发酵工艺还原地道风味；肯德基还与美团拼好饭联合开发中国锅盔堡、黄焖鸡米饭等区域限定产品，深入地方小吃赛道……

2万店目标，星巴克中国能否实现？

首先，在董事会本土化方面，星巴克中国已迈出关键一步——博裕投资持有合资企业60%的股权，星巴克保留40%股权并授权品牌使用。这与中信资本在麦当劳中国（中信资本联合体持有52%股权）的架构高度相似。博裕的控股地位意味着中国资本在重大决策上拥有主导权。

博裕投资合伙人黄宇铮在发布会上表示，博裕的角色是“提供协助、赋能，并为长期成功奠定基础”，星巴克中国业务运营仍由管理团队主导。这种“中方控股+品牌方运营”的模式，在治理结构上为“去全球总部化”奠定了基础，但与麦当劳中国“半数董事为中国人”的深度本土化相比，星巴克合资企业的董事会构成和决策机制还有待进一步明确。

其次，在供应链本土化方面，博裕已有相应资源。博裕投资合伙人黄宇铮表示，博裕将利用其投资过200多家公司的广泛网络，助力星巴克中国在新区域开店、连接数字化与AI能力、开发新产品。博裕此前的投资版图涵盖蜜雪冰城、华润饮料等消费零售企业，这些被投企业在供应链、渠道等方面与星巴克存在潜在协同空间。但与麦当劳中国“90%以上食材本土采购”的现状相比，星巴克的供应链本土化程度目前仍有明显差距，这正是博裕可以发力的重点方向。

再者，在产品本土化创新方面，星巴克中国已率先行动。刘文娟明确提出，星巴克中国将从健康化、全球美食在地融合及客制化三个方向推进产品创新。事实上，在合资交易落地前后，星巴克已在多个产品线密集试水本土化——健康化方面推出“真味无糖”系列；全球美食在地融合方面推出专为中国市场定制的浅雅烘焙咖啡豆“春和景明”；客制化方面大幅扩容“真味无糖”体系……

此外，为覆盖更广阔的下沉市场，星巴克中国的“千店千面”战略已加速推进。刘文娟在发布会上介绍，星巴克目前已进入1000多个县级行政区，未来三年将至少覆盖1500个以上的县级行政区，这与麦当劳、肯德基的下沉路径一致。为实现2万家长远目标，星巴克还将增加更灵活的门店形态，从10平方米的小型门店，到演唱会现场的咖啡小车，从模块化的办公楼便捷小店，到800多家臻选门店和主题门店。这些举措效仿了麦当劳“大店树品牌、小店做渗透”的网格化打法。

不过，星巴克中国也面临特殊挑战——中国咖啡市场的竞争激烈程度远超当年麦当劳所处的快餐（汉堡）市场。截至2025年第三季度，瑞幸全球门店总数达29214家，成为全球单市场咖啡品牌门店数量榜首；幸运咖和挪瓦咖啡也相继突破万店。欧睿国际数据显示，2024年星巴克中国在中国咖啡市场的市占率仅为14%，较2017年下降28%。艾瑞数据显示，2025年中国咖啡市场经历剧烈波动，超5万家咖啡店关闭。

此外，咖啡消费场景与快餐存在本质差异——快餐的刚需属性更强，而咖啡的社交和生活方式属性意味着，星巴克不能像麦当劳那样单纯依靠“多开店”提升市场份额，还需守住品牌调性。

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