保时捷的困境：从“轻松售车”到降价漩涡的迷失

本文源自微信公众号“知危”，由知危编辑部撰写，编辑为大饼

2018年，姜客（化名）加入保时捷。当时，保时捷在中国市场正处于快速扩张的黄金时期。

“那几年，门店的销售任务很容易就能完成。说句不好听的，就算拴条狗在店里，车都能卖出去。”姜客回忆道。

那时的姜客或许从未想过，2024年底，自己工作了6年的某保时捷中心会因现金流断裂而关闭，他不得不转到离家更远的另一家保时捷门店继续工作。

然而，2024年底部分保时捷门店的收缩并非其在华困境的终结。一年后，类似的情况再次上演：宝爱捷（中国）旗下的北京石景山保时捷中心和盐城保时捷中心宣布闭店；东安控股集团旗下的郑州中原、贵阳孟关等保时捷中心更是人去楼空，直接“跑路”，留下被拖欠数月工资的员工和未能提车上牌的车主不知所措。

2026年1月26日，保时捷中国总裁潘励驰（Alexander Pollich）表示，近期的“东安事件”让保时捷中国受到很大冲击，公司已迅速采取措施维护消费者权益，目前东安集团已不在其主要投资人框架内。

保时捷家族曾引以为豪的渠道网络，如今却给了品牌一记沉重的打击，而这背后是保时捷在华销量下滑的不争事实。

根据保时捷最新数据，2025年其在中国市场的销量为4.2万辆，同比下降26.3%，较2021年的峰值下跌了60%。截至2025年底，保时捷在华销量已连续4年下滑，2022年至2024年的销量分别为9.3万辆、7.9万辆和5.7万辆，同比下滑幅度依次为2.5%、15%和18%。

面对这一局面，潘励驰提出，2026年保时捷销售网点将进一步调整至80家。他解释称，这是基于区域热点图、客户分布数据以及各网点运营质量评估，规划出的合理网络布局。

除了门店收缩，此前保时捷还宣布自今年3月起，全国范围内约200家自建尊享充电站将逐步停止运营，转而与国内头部第三方充电运营商深度合作。

市场普遍认为，传统外资豪华车品牌在中国遇冷，是因为汽车工业正处于新旧变革阶段，从过去的机械工业向电动智能化产业转型。

中汽协乘联分会秘书长崔东树在《南方人物周刊》中提到，超豪华汽车品牌在电动化方面进展相对缓慢，而中国市场发生了巨大变化：电动化转型导致传统燃油车的吸引力下降，其中女性消费者对智能化的偏好更高；相比燃油车，新能源汽车在智能化体验上更具优势。

这是大多数海外豪华车型面临的困境，在一定程度上也影响着保时捷在华的销量，尤其是其电动车型。

不过，情况真的这么简单吗？

“因为国产新能源豪华品牌而放弃保时捷的情况非常少。”在保时捷工作7年的姜客反复强调这一点。

试想一下，如果有100万的购车或换车预算，你会选择国产新能源还是保时捷？

据姜客介绍，保时捷门店通常分为大、中、小三种类型，大店年销量目标在1000台以上，中店为400-500台，小店则在200台以内。他之前所在的门店属于中店，配备6名销售，每人每月平均销售目标为6-7台。对于几年前的姜客来说，这个目标很容易达成。

刚入职时，他的岗位被称为“销售顾问”。圈内流传着一句话：“保时捷不仅接待客户，也欢迎粉丝。”在这种理念的影响下，他们更愿意将顾客视为朋友，通过专业知识和情感营销打动客户。

客户进门后，他们会先进行面对面的需求分析，比如是购买新车还是增购、对之前的车辆有哪些不满、用车人和主要用途是什么、对保时捷的看法等。接着会带客户近距离体验车辆，安排试驾，最后再谈价格和优惠政策。

“保时捷是个很注重格调的品牌。”姜客举例说，“之前我作为品牌内训师带新人，第一天给他介绍了保时捷的理念和产品知识，第二天看到他西装下面穿了一双红袜子，我就告诉他明天不用来了。”

但在姜客看来，现在国内的保时捷“销售顾问”已经变成了“报价机器”。与过去先做需求分析不同，现在的销售更倾向于客户一进门就开始报价和介绍优惠政策。

“保时捷的销售逻辑不应该和十几万、二十万的车一样。”他惋惜地说。

销售逻辑的转变，恰好发生在2021年后保时捷在华销量持续下滑、经销商快速扩张的阶段。2021年12月，保时捷在华经销商发生重大变动：美东汽车收购追星汽车销售集团，成为保时捷中国三大经销商之一。

在姜客看来，美东汽车作为大型经销商的进入，也将其狼性文化带入了中国保时捷体系。与此同时，保时捷经销商进入扩张期，从2018年的100多家增加到2024年的150家。

当时，保时捷批车价格约有12.5万的净利润，还有一些商业返点。但部分经销商为了抢客户，愿意给消费者让利十几个点，只要能把车卖出去，因为他们需要现金流。同时，对于长库龄车型，经销商考虑到库存成本和贷款利息，宁愿亏本也要出售。

不仅不同经销商之间相互竞争，经销商集团内部也存在内卷。比如某经销商集团在一个区域有A、B两家保时捷门店，A店卖出了一款车但没有库存，可以要求B店将车运过来，B店需要承担运费，还要给A店让利。B店自然不愿意做这种赔本买卖，于是就会选择给消费者让利。

“反正都是亏本卖，在自家门店卖至少能增加订单量。”姜客说，“但我师傅那一代不是这样的。更早的时候，保时捷经销商之间的竞争更良性，各门店有君子协议，比如客户先去一家门店问价，再去其他门店时，后者知道后会报更高的价格。”

保时捷的销售逻辑从过去的注重格调、树立品牌，变成了现在的比拼价格、优惠。部分经销商被迫陷入亏本换销量的困境，当入不敷出成为常态，亏损不断扩大，经销商跑路也就不足为奇了。

但如果将保时捷经销商跑路的原因完全归咎于经销商内卷，未免过于片面。从“轻松售车”到“亏本销售”，从供需角度看，最主要的原因是中国消费者不再热衷于购买保时捷了。

从大环境来看，近年来经济形势并不乐观。当有钱人赚钱变得困难，自然会减少开支。从中汽协数据可以看出，2023-2025年，40万及以上车型的市场份额逐渐下降，年销量从2023年的88.9万降至84.6万，2025年进一步降至80.7万。虽然下滑幅度不大，但也反映出国人对中高端车型的购买意愿有所降低。

姜客有一位帕拉梅拉客户，前几年经济形势好时年收入达700多万，现在已缩减至200万左右。虽然仍能买得起豪车，但作为商人，从长远生意考虑，自然不会把一半的年收入投入到一辆“品牌价值大于产品价值”的车上。

姜客还提到：“很多买保时捷的用户更在意它带来的身份象征。他们需要保时捷证明自己在圈子里的地位，证明自己的行业赚钱且现金流稳定。保时捷不仅是身份的象征，更是经济实力的证明。”

当收入减少时，面子工程的投入自然会减少。而且，面子工程的选择有很多：高端的有宾利、法拉利，中端的有BBA，同等价位还有玛莎拉蒂。这也涉及到保时捷在华销量下滑的第二个原因：其独特的“赛车基因”对中国消费者的吸引力不足。

前文提到的“品牌价值大于产品价值”其实并不准确。作为勒芒24小时耐力赛、FIA WEC、IMSA等全球权威赛事的常客冠军，保时捷将涡轮增压、水平对置发动机、双离合变速箱（PDK）等技术应用到量产车上，其产品价值不可忽视。

但遗憾的是，与西方国家相比，中国缺乏深厚的赛车文化和传统。一方面，中国汽车工业和赛车运动起步较晚，缺乏持续的知名本土赛事；另一方面，社会观念存在偏差，赛车运动过去常被贴上“不务正业”“危险飙车”的标签；更重要的是，赛车运动成本高昂，中国改革开放不到50年，能支持子女投身赛车运动的家庭并不多。

在缺乏赛车文化土壤的情况下，很难培养出追求赛车体验的消费者。

有人可能会反驳，小米汽车以“高性能”“速度”“赛道”为卖点，销量不是很好吗？但根据调研机构杰兰路发布的小米SU7意向用户和YU7首批用户画像研究，“动力”并非主要购车决策因素，仅排在第6位，用户更关注智能座舱、智驾和外观。

此外，即使中国年轻一代开始关注赛车，又有多少人有能力为“赛车”标签付费？又愿意为这一产品价值支付多少额外溢价？

当有消费能力的国人不太看重“跑车基因”时，保时捷的产品价值就容易被忽视。

失去了显著的品牌独特性，保时捷就沦为“普通奢侈品”。当其他带有“智能化”或其他噱头的“奢侈品”出现时，消费者很容易转向这些更“潮流”“智能”的替代品。

自去年年底保时捷经销商跑路事件曝光后，不少声音称其“凉了”“暴雷”。

但回顾保时捷的发展史：二战时期公司陷入停滞；上世纪90年代因宏观环境恶劣、产品规划不符合市场需求，年销量跌至4100辆，市值仅4亿欧元，甚至为其他品牌代工维持生计；2008年左右经历金融危机和与大众的收购风波——保时捷近百年的发展中多次面临生死危机，但都化险为夷。这背后不仅是运气，更是对核心技术的掌握、对产品和品牌的追求，以及关键时刻的果断决策。

20世纪初，保时捷没有固守“纯血跑车”的定位，果断推出SUV卡宴，改善了公司财务状况；2010年推出918 Spyder，引入插电式混合动力技术，成为该领域的先锋。保时捷似乎从来不是追随者，而是开拓者。

虽然目前被指责在电动智能化时代落后，但正如潘励驰所说：“我们的核心战略始终是‘质大于量’，追求可持续的营利性增长，而非单纯的销量数字。真正的竞争不是比参数，保时捷的优势在于价值体系。”

同时，潘励驰透露，除了即将上市的纯电版卡宴，保时捷还规划了多款中国专属车型，并将在本年代末推出两款全新的B级和D级SUV，涵盖燃油和插混动力，以满足中国客户“在车上获得完美科技体验”的新需求。