SaaS企业盈利执行指南：如何实现稳定盈利

本文源自微信公众号ToBeSaaS，作者戴珂，原标题为《一家SaaS公司应该有多赚钱？——盈利执行篇》

1. 盈利的核心数学逻辑

订阅制SaaS业务本质上是由数据指标驱动的商业游戏。尽管行业有诸多关键指标，但决定企业能否盈利的核心要素只有两个：毛利率（Gross Margin）和运营成本（OpEx）。

毛利率的计算公式如下：

其中，COGS（销货成本）主要包含以下方面：

• 客户支持

  
  

  
  

• 客户成功服务

  
  

  
  

• 云基础设施成本

  
  

  
  

• 运维与DevOps支出

  
  

  
  

• 专业服务交付成本

  
  

  
  

OpEx（运营成本）则涵盖：

• R&D：研发、产品迭代及技术升级投入

  
  

  
  

• S&M：销售、市场推广及获客费用

  
  

  
  

• G&A：财务、法务、人力等后台管理成本

  
  

  
  

需要说明的是，部分企业为了提高毛利率，会将运维/DevOps费用划入R&D，或将相关服务成本归到G&A，但这种调整并无实际意义，因为它无法改变企业的整体盈利水平。

简单来说，毛利率越高、运营成本越低，企业的盈利空间就越大。SaaS企业的所有运营动作，都应围绕这一核心逻辑展开。

2. 行业盈利现状：喜忧参半

市场上既有早早实现盈利的SaaS企业，也有大量仍处于亏损状态的公司。从行业整体来看，存在一个好消息和一个坏消息。

好消息是：只要运营策略得当，SaaS企业理论上能实现25%以上的自由现金流利润率（FCF Margin），这是一门具备稳定盈利能力的生意。坏消息是：能达到这一盈利水平的企业并不多，即便已完成IPO，仍有不少企业处于亏损状态。

以下选取部分上市SaaS企业的FCF Margin数据作为参考：

因此，找出盈利与亏损企业之间的差距根源，是SaaS企业实现盈利的关键。

3. 未盈利的原因分析

若企业目前尚未盈利或利润微薄，需分情况看待：

对于刚成立的新公司而言，这种情况十分正常。实际上，企业成立后的前3-5年，很难实现盈利。一方面，新客户订阅费是主要收入来源，缺乏续费基础导致收入规模有限；另一方面，无论服务10家还是1000家客户，COGS基本固定，这使得毛利较低，盈利难度较大。

SaaS行业有一个T2D3增长公式（即3-3-2-2-2倍的增速），随着收入快速增长，毛利率会显著提升，FCF Margin也会随之转正。因此，若一家成立五年以上的SaaS企业仍处于亏损状态，就需要警惕了。若不及时找到解决办法，随着公司规模扩大，各项成本飙升，盈利目标会更加遥远。

4. 实现盈利的关键实践

要实现25%以上的自由现金流利润率，理论上可行，但落地难度极大。核心挑战在于对毛利率和运营成本的精准把控与动态平衡，这是对企业执行能力的严峻考验。

问题主要集中在两点：许多企业陷入“增收不增利”的困境，本质是收入增长的同时，销售与营销费用（S&M）同步甚至更快增长，形成“烧钱换增长”的模式。解决这一问题的思路并非简单削减预算，而是提升S&M效率：将营销费用与销售费用分开管理，例如聚焦转化率最高的三类核心渠道，优化销售流程与策略，用更少的投入实现更健康的增长。

增收的另一关键在于客户成功资源的有效配置。做好客户成功工作，既能降低客户流失率、减轻获客压力，又能通过续费和增购提升ARR（年度经常性收入），最终实现收入上升、成本下降的双向盈利效果。

这一切的前提是提前制定清晰的利润提升计划，明确目标利润对应的资源投入与产出边界。如果在规划阶段就无法理清盈利逻辑，落地执行时更难实现目标。

通常，做好营销销售效率提升和客户成功资源配置这两件事，企业盈利能力会明显改善，例如人效的提升。若提升幅度有限，则需进一步审视其他运营成本项，比如研发投入（R&D）。很多SaaS企业的研发人员只增不减，这一现象并不正常，往往说明产品尚未达到PMF（产品市场匹配）的稳定状态。需要明确的是，SaaS产品的进化主要依赖运营中的迭代，而非单纯扩展产品线或升级版本。

5. 从财务视角统筹运营

关于盈利的逻辑方法，各部门负责人大多有所了解，但实际运营中常出现各自为政的情况：营销部门只关注线索量，销售部门仅盯着签单量，客户成功部门只重视续费情况，部门间缺乏协同且存在利益冲突。这种模式必然导致费用浪费、转化低效、成本高企，最终造成亏损。

因此，SaaS企业要实现盈利，必须从财务视角而非业务视角统筹组织运营。其中，一位懂SaaS指标逻辑、能统筹全局的CFO至关重要。受条件限制，这部分内容不展开详述，但企业需重视这一观点。