公立医院成本管控：平衡短期效益与长期发展的运营之道

国家卫生健康委会同国家中医药局联合印发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）明确提出，要以全成本管理为工具提升医院运营效益与投入产出效率。不过，成本管控需兼顾短期与长期效益的平衡，不能借成本控制之名削减必要的、关乎医院未来发展的支出。

一、固定资产占用大量现金流。医院购置的医疗设备，无论是否投入使用，都会占用大量资金，产生高额机会成本，挤压医院利润空间。设备购置成本一旦抬高，后续即便大力增收节支也难以扭转局面。因此，医院对新设备的购置及其投入产出需进行严谨论证，因为新设备可能消耗掉过去数年的盈利，还会影响当前乃至未来长期的现金流，进而制约人才引进培育、学科建设、新技术新业务开展所需资金，甚至因资金不足减少绩效发放，打击员工积极性，形成恶性循环，阻碍医院长期可持续发展。

二、不合理支出挤占利润空间。医院日常存在不少不必要、不合理的开支，看似金额不大，却持续吞噬利润。医院需通过预算控制与采购成本管理，降低一级库和二级库存货量；运用零基预算削减办公费、差旅费、印刷费、宣传费、维护维修费、水电气暖费等运营费用；减少不必要会议，优化医疗服务与行政流程，降低患者和医务人员的时间成本。同时，加强医疗质量管理以减少医疗质量问题引发的赔偿，强化服务态度管理以降低服务纠纷。此外，要增加可增值成本并转化为投资，减少不可增值成本。

三、竞争力背后是成本竞争。查理•芒格曾言：所有投资都始于风险评估。医院成本控制的关键在于领导层投资环节的决策，需从源头把控成本，明确投资方向。医院的竞争力并非始于运营阶段，而是从投资环节就已奠定。在与医保博弈、与同行竞争、吸引人才和患者等方面，成本控制起着决定性作用，成本降低则竞争力增强，医院就能获得竞争优势。医院投资应聚焦一流医疗服务与最低运营成本，因此任何投资决策都需从项目规划建设阶段入手，杜绝低效投资、重复购置、改造与维修，构建低成本优势战略。利用成本节约的资金吸引高水平人才、改善医疗条件、优化业务流程。

四、医院核心运营理念。控制并降低固定资产成本是最重要、最具价值的运营理念，管好固定资产成本、减少沉没成本，医院抗风险能力将大幅提升。控制“固定资产成本”是医院运营的关键，因其属于“高风险成本”。医院决策过程中，除筹资与财务成果分配决策外，需重点分析资源配置，即固定资产和无形资产的使用效率。成本是必要投资，医院成本控制的逻辑是：只有合理增加成本、减少额外成本损失，才能将成本支出转化为竞争优势。

五、成本考评是人才引育的保障。从学术与实务角度看，减员降薪并非控制成本的最佳方式，这会降低员工热情、引发在岗人员情绪波动与危机感，还可能因减员增加留用人员劳动强度，导致工作疲劳，最终影响医疗质量和医院品牌。因此，优化薪酬绩效收入结构至关重要。医院需加强引进人才的绩效评价，无论是刚性还是柔性引进的人才，都要将其在专业门诊量、住院量、疑难病例诊疗量、三四级手术量等方面的增量，以及科研项目数量金额、SCI和核心期刊论文的增量纳入考核体系，并与薪酬绩效挂钩。

总之，精简不必要开支，明确削减成本的项目、幅度与方式，是医院决策层必须慎重考虑的问题。

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