麦肯锡类咨询公司的价值究竟体现在哪个层面？

本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨

我接触过不少对咨询公司感到失望的企业老板，也遇到过许多对咨询公司心怀感激的老板。

这篇文章主要聊聊我对那些失望案例的观察与反思。

令人遗憾的故事总是有着相似的情节。当企业发展遭遇瓶颈，焦虑的创始人不惜重金请来顶尖咨询公司。多位精英顾问入驻企业，熬夜开展访谈、进行建模测算，最终交付一份几百页、逻辑严谨、装帧精美的《战略规划方案》。

老板视这份方案为“救命稻草”，觉得企业有了转机。顾问团队撤离后，还会举杯庆祝项目完成。

可半年过去，那本厚厚的方案被锁进文件柜，落满灰尘。企业业绩没有改善，团队依旧混乱，甚至因为强行推进变革导致核心骨干离职。

老板怒不可遏，四处抱怨：“咨询顾问都是骗子，他们的方案根本没法落地。”

企业高管也满肚子委屈，私下吐槽：“外来的顾问不了解我们的业务，净说些不切实际的话。”

就连顾问们自己也陷入困惑：我们的分析和逻辑明明毫无问题，为什么方案就是推行不下去？

这个问题困扰了我很长时间。直到我重新梳理中国传统哲学中的“势道法术器”模型，并将其与现代企业治理相结合，思路才变得清晰起来。

先给出结论：咨询方案难以落地，往往不是方案本身质量不过关，而是企业与咨询公司双方对“咨询顾问到底在哪个层面发挥作用”这一核心问题，存在严重的认知偏差。

企业治理中的“势道法术器”

我们得先拆解企业治理的结构。

最顶层是“势”。它涵盖宏观经济形势、行业发展周期、技术迭代趋势以及国家发展大势，也就是常说的“天时”。就像台风来了，猪都能被吹上天；潮水退去，谁在裸泳一眼就能看出来。

往下一层是“道”。这是企业老板的初心、创始人的底层认知，也是企业价值观的核心。老板是想做百年企业，还是只想短期获利？是把员工当伙伴，还是当消耗品？“道”决定了企业发展的上限。

中间层是“法”。这才是咨询顾问的主要工作领域，包括企业的战略方向、业务布局、流程体系、组织架构和权责分配等。它是连接形而上的“道”与形而下的“术”的桥梁。

再往下是“术”。这是企业高管和职业经理人的职责范围，涉及具体的营销技巧、生产工艺、谈判方法和团队激励手段等，是实际开展业务的能力。

最底层是“器”。指的是企业运营所需的工具，比如IT系统、生产设备和数字化手段等。

问题的根源：认知错位

问题往往出在，老板想用咨询顾问在“法”层面的方案，去解决“势”或“道”层面的问题；或者试图用外部引入的逻辑，替代内部高管的执行能力。

这显然行不通。

咨询顾问无法创造“势”

没有哪个顾问能保证企业在逆势中实现增长。顾问能做的是通过数据分析，帮助企业识别行业机遇，提醒企业不要逆势而为。但“势”不是顾问创造的，如果行业整体走向衰退，再完善的管理体系也无法挽救企业。

咨询顾问无法改变“道”

这是很现实的情况。很多老板希望顾问能“改变”员工的想法，或者帮自己做决策。但“道”是老板自身认知的体现，如果老板骨子里不信任员工，顾问设计的授权体系就如同废纸；如果老板只看重短期利益，顾问设计的长期股权激励方案就成了笑话。

顾问无法改变老板的认知。如果企业一把手的认知不转变，任何外部力量都难以发挥作用。

咨询顾问无法替代“术”

企业高管常有一种误解，认为顾问来了会争夺权力。其实并非如此，顾问更像教练，而不是运动员。顾问可以告诉企业，在业务开展中不仅要注重某一方面的推进，还要做好其他方面的配合，但无法亲自去执行。具体的客户沟通、产品打磨等工作，是高管的职责所在。

顾问的价值：构建“法”

那么，咨询顾问的核心价值到底是什么？

在于“法”的构建，也就是确定企业发展方向和设计运营机制。

当老板有一个模糊但充满野心的“道”——比如“我要成为行业第一”，这只是一个愿景。咨询顾问的作用，就是把这个充满激情的口号，转化为具体、可执行的逻辑：为了成为行业第一，企业需要做出哪些战略选择，构建怎样的业务布局和组织架构？需要什么样的薪酬体系？需要哪些流程来保障业务质量？

这就是“建立规则”。

“法”的作用是去人格化

优秀的企业必须依靠“法”来运转，而不是依赖老板的“个人能力”或高管的“个人魅力”。

没有完善的机制，企业就只能依赖有能力的人。有能力的人来了，业绩就提升；有能力的人走了，业务就陷入困境。咨询顾问通过制定“法”，把能力固化在流程和组织中，实现“铁打的营盘流水的兵”，这就是“法”的力量。

“法”的作用是降低内耗

企业规模大了，沟通成本会急剧上升，内耗问题也会加重。咨询顾问作为第三方，没有内部利益纠葛，能够从效率角度出发，打破部门间的壁垒，设计出更高效的业务流程。

咨询顾问的枢纽作用

在企业治理体系中，咨询顾问起着承上启下的枢纽作用。

向上，要与老板“达成共识”。

不是盲目听从老板的每一个想法，而是用逻辑帮老板梳理思路，把老板头脑中的“直觉”转化为书面上的“战略”。

向下，要为高管“提供支持”。

制定的“法”必须结合高管的“术”。好的咨询方案，不是让高管觉得“根本做不到”，而是让他们意识到“虽然有难度，但不这样做会更被动”。好的制度是为高管明确方向，让他们更高效地开展工作，而不是束缚他们的手脚。

向内，要为企业系统“做好铺垫”。

现在数字化转型很流行，但很多企业在转型中失败了，原因是他们试图在混乱的流程基础上进行数字化。正确的做法是先建立“法”，再引入“器”。咨询顾问先理顺业务逻辑，IT部门才能将这些逻辑转化为代码。

回到最初的问题

所以，我们回到最初的问题。

当老板抱怨咨询没有效果时，先问问自己：企业的“道”明确吗？我是不是在期望顾问替我完成本该自己进行的认知升级？

当高管抵触咨询介入时，先思考一下：我是不是过于依赖个人的“术”，而忽视了组织能力的建设？

企业真正的成功，是“势道法术器”五个层面的协同作用。

• 老板看清“势”，明确“道”，确立企业发展的核心基因。

  
  

  
  

• 咨询顾问制定严谨、科学且适用的“法”，为企业指明方向，构建坚实的运营框架。

  
  

  
  

• 高管团队运用专业的“术”，在框架基础上推动业务发展。

  
  

  
  

• 全体员工熟练使用“器”，大幅提升工作效率。

  
  

  
  

在这个体系中，咨询顾问不是企业的“救世主”，也不是帮忙打杂的。

优秀的顾问是企业体系的“总架构师”。

他们不负责打赢某一场具体的“战役”，但负责设计一个“更可能取得成功”的组织系统。

这，才是咨询顾问应有的定位。