比星咖啡的破局之道：平价、规模与精品的平衡术

出品/茶咖观察

撰文/蒙嘉怡

国内咖啡市场在经历爆发式增长后，正进入细分的新阶段。

一方面，行业两极格局日益固化：瑞幸、库迪主导平价市场，星巴克坚守高端体验赛道，各自筑起规模或品牌壁垒；另一方面，持续数年的9.9元价格战于2026年初落幕，库迪宣布结束“全场9.9元不限量”活动，瑞幸也收缩了低价产品覆盖范围。这标志着市场告别“烧钱换规模”，转向单店健康模型与可持续盈利能力的比拼。

在此转折点上，2022年成立、获三轮近亿元融资的比星咖啡，提出“短期看齐Manner，长期靠拢瑞幸”的目标，既显野心又具张力。近日，茶咖观察对话比星副总经理、海外CEO钱逸鸣，探讨这家“平价精品咖啡”品牌如何在既定格局中寻找生存发展逻辑。钱逸鸣曾担任消费行业投融资顾问，协助比星完成两轮融资，2024年加入后负责海外业务。

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短期对标Manner，长期看齐瑞幸

当前千店规模品牌已分层：瑞幸、库迪等主导15元以下平价赛道；星巴克占据30元以上高端市场；15-25元价格带仅有直营模式的Manner跑出。钱逸鸣认为，这正是比星的机会。

这一判断基于两点：其一，瑞幸等品牌通过低价完成消费者启蒙，培育了亿级日常饮用者。当咖啡因摄取成习惯，部分用户追求更好的豆子风味与牛奶品质，却不愿支付溢价。比星瞄准“多花3-5元，获得感官体验明显提升的咖啡”的增量需求。

其二，下沉市场连锁精品咖啡供给空白，但消费者认知和需求已被线上内容及一线城市趋势带动。极海数据显示，Manner超90%门店在二线及以上城市，皮爷咖啡超95%门店在二线及以上城市。而Manner等精品咖啡多采用直营模式，制约了下沉渗透速度，为加盟模式的比星留下空间。

因此，比星短期策略是对标Manner，深耕15-20元价格带，以加盟模式抢占空白市场，计划2026年底冲刺800家门店，先达千店门槛。长期则对标瑞幸，核心是以单店盈利能力平衡门店数量差距——若瑞幸单店盈利1万元，比星能盈利2万元，即可抵消部分数量差异。这将压力集中于一点：确保加盟商持续稳定盈利。

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如何让加盟商愿意投入？

在“平价精品”定位下，让加盟商赚钱需平衡品质、成本、管控与扩张。

收入端，比星通过精细化产品矩阵与可复制爆品机制驱动高毛利。产品结构上，经典意式咖啡（美式、拿铁）占比约40%，满足日常需求，保障基础客流与65%左右毛利；风味产品（特调奶咖、气泡咖）占比约60%，是差异化与利润核心，毛利比经典产品高10-15个百分点；少量烘焙、周边产品用于引流和提升客单价。综合加盟商毛利率稳定在70%左右。

更关键的是成熟的爆品机制：以上游原料定制为基础，结合市场需求打造专属风味，再通过内容化设计提升传播度。如2023年白丝绒系列，定制乳基底形成记忆点，上新首日售10万杯，会员复购率超35%；2025年罗小黑联名黑芝麻系列，IP与风味深度绑定，上新首日售20万杯。

供应链方面，比星通过规模采购和专属定制优化成本，强化产品差异化。成本控制上，采取差异化设备策略：核心城市用辣妈（La Marzocco）咖啡机树立专业形象；三线及以下城市用法国卡萨帝欧（Casadio）半自动咖啡机，功能、口味相近但成本更低。

品控与管理上，比星建立总部数字化实时监控与督导高频线下核查体系。每位督导管理20-30家店，定期线下抽查，结合门店位置、客群、竞争环境和经营数据提供针对性建议。核心城市高价值点位设直营店，打磨模型、展示品牌，规避加盟商风险，直营门店占比约10%。

这套体系成效显著：2025年比星同店GMV同比增长30%，新增门店49%来自老加盟商增开，上海85%加盟商稳定盈利。

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出海：辅助布局与反向赋能

2024年，比星启动海外布局，由钱逸鸣负责。其出海并非以规模扩张为主要目标，更像一次模型测试，将咖啡带回海外市场的实践，既展现原有运营模型边界，也催生反向思考。

印尼市场布局中，比星颠覆国内逻辑：初期照搬国内12元定价导致亏损，调研后发现当地消费者认为低价即劣质，遂上调至15-16元，结合节日满减、套餐策略，单店业绩翻番，日销稳定在五六百杯，回本周期约9个月。产品研发增加甜度、融入本地香料，上新节奏放缓；门店从快取店转为带吸烟区、注重社交的大店。

尽管进展顺利，印尼布局仍面临挑战：建店成本是国内1.5倍，需一次性支付1-2年房租及押金；人员效率低、管理难、流失率高；施工周期长；供应链本地化尤其是包材采购难。对此，比星采用“国内+本地团队”直连模式，精细化盯控；制定本地员工激励政策；优先选择本地设备供应商；加快供应链本地化解决包材问题。

印尼探索还反向支撑国内策略：当地消费者对咖啡因浓度的敏感，强化了比星对国内“品质升级”趋势的判断；寻找咖啡豆源的经验，为全球供应链布局积累认知。目前比星海外坚持审慎节奏，计划今年在印尼开15-20家门店。

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结语

中国咖啡人均年消费量约25杯，与全球近200杯平均水平差距大，市场增长空间广阔。瑞幸完成市场教育后，消费者升级需求释放，15-25元中间价格带有望诞生下一个规模化本土品牌，比星的探索或为行业提供范本。

但考验仍在前方：与瑞幸全产业链布局相比，比星供应链建设尚处发展阶段；督导体系在管理半径扩大后能否维持精细化；不同设备策略是否稀释品牌认知统一性。这些问题将成为比星实现长期目标的关键。

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