“肉类龙头”的转型焦虑：仅靠产品优势已不足，双汇联手区域零售探索新路径
作为国内肉类行业的领军者，双汇已不满足于仅聚焦产业链上游的布局。
据企查查信息显示，近期，双汇发展的全资子公司漯河双汇商业投资有限公司，与河南淘小胖商业管理有限公司共同出资成立了新的漯河淘小胖商业管理有限公司，双方将在商业零售运营、产品定制开发等领域开展深度合作。
一方是在国内肉类行业占据绝对龙头地位的企业，另一方是脱胎于胖东来模式的区域零售新兴力量。从表面观察，这是一次上游制造商与下游渠道商的合作深化，但站在产业链的整体视角分析，其本质更像是双汇在产业链角色上的主动前移。
在肉类加工行业中，双汇长期处于产业链的中上游位置，凭借庞大的生产规模、稳定的产能供给以及广泛的渠道覆盖，在行业内树立了坚实的地位。然而，也正是这种成熟的产业布局，使得双汇较少直接参与到终端“卖什么产品、用何种方式销售”的具体决策中。产品最终被陈列在何种货架、面向哪类消费群体，多数情况下由下游渠道商决定。
但当前的市场环境中，终端消费端正发生着深刻的变革。
随着餐饮与零售消费结构的持续分化，市场需求呈现出更加碎片化、即时化的特征，单一标准的产品已难以全面覆盖多样化的需求。对于上游企业而言，传统的单纯供货模式逐渐显现出局限性；能否更早、更直接地捕捉终端消费的变化趋势，成为了企业在新竞争格局中脱颖而出的关键变量。
选择与仍处于扩张阶段的区域零售商合资，双汇正尝试提前介入到市场需求的定义过程中，而非仅仅在需求成型后提供产能支持。
这一举措虽不激进，却传递出明确的信号：当市场需求不再稳定，上游企业也不能局限于产业链上游的固有角色。
传统销售渠道增长放缓
将双汇与淘小胖的合作置于双汇自身的经营背景中审视，这一决策并不突兀。
从财报数据来看，市场变化的迹象已然显现。2025年上半年，双汇虽扭转了上一年同期营收与利润双降的局面，但核心业务包装肉制品的业绩仍处于下滑状态。双汇管理层也坦言，公司对渠道变化的应对存在不足，在会员超市、休闲零食、连锁便利店等新兴渠道实现的销量增长，未能弥补传统渠道销量下降带来的缺口。
这一表述本身，已清晰地揭示了问题的核心——传统销售渠道的市场份额正在收缩，而新的增长空间高度集中于新兴渠道。
这种市场结构的变化，在后续发布的数据中得到了进一步印证。在整体增速并不突出的市场环境下，新兴渠道成为了双汇业绩中少有的亮点板块：2025年前三季度，双汇肉制品在新兴渠道的销量达到19.1万吨，同比大幅增长25.8%。其中，休闲零食渠道和电商渠道的销量占新兴渠道整体销量的比重均接近三分之一。
管理层在投资者调研中也明确了未来的发展方向：将继续加大在兴趣电商、即时零售等新兴渠道的布局力度，同时构建覆盖多消费层级的品牌矩阵。
综合这些信息，一个清晰的发展轮廓已然浮现：双汇的业绩增长点，正逐步与传统销售渠道脱节。
长期以来，双汇所代表的，是中国肉类行业最为成熟且典型的工业化发展路径：以屠宰加工与肉制品深加工为核心业务，借助规模化的产能、标准化的产品以及完善的经销体系，将肉制品高效地推向全国市场。这套模式的优势在过去数十年间得到了反复验证——成本可控、交付稳定、品牌认知度高。
然而，随着市场环境的演变，这套模式的局限性也逐渐暴露。
在当前的餐饮与零售市场结构下，需求端正发生显著变化：消费场景更加分散，产品SKU更趋碎片化，产品生命周期不断被压缩。与此同时，锋味派等新兴品牌的入局，也在用全新的市场规则分割传统市场份额。它们避开传统的渠道竞争与货架争夺，直接在社交媒体和内容平台，通过强调高肉含量、零添加、明星IP等卖点，重新定义了“优质烤肠”的标准。
对于上游企业而言，过去那种“产品开发—渠道铺货—销量增长”的传统节奏，正被更快的市场反馈机制所打破。很多时候，产品并非缺乏市场竞争力，而是根本没有进入消费者的选择范围。
这意味着，市场的主导权正从制造端持续向渠道端转移——距离终端消费市场越远，对真实需求的判断就越依赖中间环节；而中间环节越复杂，市场反馈的准确性就越容易被削弱。
这也是近年来双汇在产品形态上不断向“贴近终端消费”方向调整的原因。无论是休闲零食类产品，还是更注重单品效率的小包装肉制品，这些产品都有一个共同特点：它们需要直接面向具体的消费场景，而非仅仅存在于传统的货架体系中。
从这一角度来看，双汇选择以合资的方式涉足零售领域，本质上是在尝试解决一个未来将长期存在的问题：如何在不影响自身工业化生产效率的前提下，更早地参与到市场需求的形成过程中。
需要明确的是，双汇并未选择“亲自下场做零售”，因为这既不现实，也不符合其核心能力的定位。相反，通过与区域零售商成立合资公司，双汇得以用相对轻量化的方式，进入一个更贴近终端决策的体系——不再依赖单一的“供货—销售”模式，而是深度融入渠道，在产品定义、消费体验和终端反馈等方面建立更直接的连接。
此外，单纯的定制合作或贴牌生产无法从根本上解决上述问题：即便产品符合新兴渠道的发展趋势，但如果缺乏对销售场景与消费信号的结构性参与，上游企业依然只能依靠中间环节的反馈来判断市场变化，而在信息传播节奏加快、需求碎片化加剧的市场环境下，这种反馈方式显然滞后。
因此，成立合资商业管理公司这一举措，虽不激进，也谈不上颠覆，但传递出明确的信号：双汇仍是一家以规模化生产为核心的企业，但它显然已意识到，如果仅停留在产能与成本控制层面，将难以跟上新兴渠道的变化节奏。
从这一角度而言，双汇当前的举措，不仅仅是“拓展销售渠道”，更是在尝试缩短自身与市场需求之间的距离。当传统销售渠道不再能稳定提供增长动力时，上游企业必须重新思考自己在产业链中的定位。
淘小胖，只是双汇这一战略选择中的一个具体合作对象。
贴近市场需求的渠道样本
从企业规模与市场知名度来看，淘小胖并非双汇合作的首选对象。它既不是全国性的商超连锁，也不是头部的即时零售平台，更没有成熟的自有品牌矩阵。但恰恰因为这些特点，它更能代表当下新兴渠道的一种典型发展状态。
淘小胖的核心竞争力，并不在于“销售什么产品”，而在于“如何销售产品”。作为脱胎于胖东来模式的区域零售新兴力量，它并非依靠低价策略或流量驱动实现增长，而是高度重视产品选品、陈列布局和单店运营效率。这类渠道的共同特征是：对商品的理解更为深入、对库存周转效率更为敏感、对产品调整的反馈链路更为简短。
这也是它与传统经销体系的最大区别。
在传统销售渠道中，上游企业面对的是一个高度分散、层级复杂的渠道网络。产品从工厂生产出来后，需经过经销商、批发商、终端门店等多个环节的流转，最终才能到达消费者手中。每个环节都会基于自身的利益做出判断，但这些判断往往并不等同于真实的消费偏好，更多是基于库存压力、返利政策和销售节奏等因素。
而像淘小胖这样的新零售业态，尽管规模尚小，但决策权高度集中：产品选品、定价策略、促销活动、下架处理等环节，往往在同一个组织体系内完成。这意味着，对于上游供应商而言，它不仅是一个销售渠道，更是一个能够观察、理解并反向验证市场需求的窗口。
这正是淘小胖在双汇战略布局中的价值所在。
过去几年，越来越多的零售商开始大力发展自有品牌和定制化产品，原因并不复杂：在标准化商品高度同质化的市场环境下，渠道商需要通过“差异化商品”来构建自身的竞争优势。但问题在于，大多数渠道商并不具备真正的上游生产能力，无论是规模化生产、食品安全管控，还是稳定的原料供应体系，都是它们的短板。
于是，一种现实的合作模式逐渐形成：渠道商定义市场需求，上游企业负责实现市场需求。
我们可以看到类似的合作模式不断涌现：沃尔玛拥有沃集鲜以及更早推出的惠宜品牌，朴朴超市拥有优赐品牌，小象超市拥有象大厨品牌。而能够被冠以自有品牌名称的品类，通常是高频且消费者感知度高的“刚需品类”。
零售巨头们未必掌握生产技术，但通过深度参与产品定义，足以牢牢把控“哪些商品值得消费者反复购买”的核心决策权。
淘小胖同样在沿着这条路径发展。不同之处在于，它所处的区域市场、企业规模和组织架构，使其更适合与单一上游企业形成深度绑定的合作关系，而非同时服务于多个品牌的“平台型合作”。
这也恰好解释了“合资”这种合作形式的合理性。
如果只是简单的定制开发合作，双方仍处于短期博弈状态：渠道商关注的是当前产品能否实现销量增长，品牌商关注的是产能是否被过度分散。而通过成立合资商业管理公司，双方的利益被部分绑定在同一份资产负债表中，产品开发、销售反馈和迭代优化的节奏被迫同步。
对于淘小胖而言，这是弥补上游生产能力不足的一种方式；而对于双汇来说，这是获取高密度市场需求信号的一种途径。
更为重要的是，这种市场需求信号并非抽象的数据，而是具体到“在某个消费场景下，我的产品是否被消费者选择”。这正是当前许多上游企业最难获取的关键信息。
在传统销售渠道中，销量变化往往需要数月时间才能被企业察觉；而在新兴渠道体系中，产品SKU的销售效率变化，几乎可以以周甚至以天为单位被感知。这种快速的市场反馈速度，对于仍依赖规模化生产的上游企业而言，既是市场压力，也是稀缺的市场资源。
因此，从供应链的视角来看，淘小胖并非一个“能带来多少销量”的渠道，而是一个能让上游企业更早了解市场变化趋势的关键节点。
也正是在这个意义上，淘小胖并不需要具备庞大的规模，只需要足够“贴近”市场——贴近终端消费、贴近消费场景、贴近消费决策。
双汇选择与淘小胖成立合资公司，本质上并非押注某一家零售商的扩张速度，而是在为自己寻找一种新的市场参与方式——一种不完全依赖传统销售渠道、不亲自下场做零售，但可以持续获取终端市场信号的合作模式。
从这个角度来看，淘小胖只是双汇战略转型的一个起点，而非终点。
产业链分工格局正在重塑
双汇与淘小胖的合作，更像是当前餐饮供应链变革中的一个缩影。
它并非为了解决某一款产品或某一个渠道的问题，而是在回应一个正在形成的新市场现实：餐饮供应链中的角色分工，正变得不再那么界限分明。
在过去很长一段时间里，中国餐饮工业化体系中的分工逻辑十分清晰：上游企业负责稳定的产品供给与成本控制，中游企业负责产品流通与渠道铺货，下游企业负责理解消费者需求。只要消费结构稳定、渠道层级清晰，这套体系就能高效运转。
但当终端市场需求的定义成为一个持续动态的过程时，这种“清晰分工”的效率就会开始下降。
一方面，消费场景持续分化：家庭消费、办公消费、户外消费、即时消费等多种场景并存；另一方面，渠道形态不断创新：会员制零售、即时零售、内容电商、社区零售等多种模式同时发展。市场需求不再集中爆发，也不再以统一标准呈现。
在这种市场环境下，对于上游企业而言，最大的挑战并非产品销售困难，而是无法准确判断什么样的产品值得持续投入资源；而对于渠道商而言，最大的限制也并非产品选品能力，而是缺乏将市场需求快速转化为稳定产品供给的能力。
这也是近年来越来越多渠道商开始尝试向上游延伸的原因。自有品牌、定制化商品，本质上都是同一个战略动作——将市场需求的决定权掌握在更贴近终端的渠道商手中。
而这恰恰给上游企业提出了一个更为现实的问题：如果市场需求的定义权已经前移，上游企业是否还只能在需求成型后被动响应？
对于大多数食品制造企业来说，“亲自下场做零售”并非最优解。零售是一门重资产、重运营、重组织能力的生意，与制造端的效率逻辑并不兼容。
但如果完全固守传统的供货角色，又意味着所有新兴渠道、新兴场景的变化，都会先在其他企业那里发生，再以滞后的方式反馈到自身。
合资合作、深度绑定、共同参与产品定义，正是在这两种选择之间的一种折中解决方案。简单来说，就是合作双方开始在更早的阶段，共同参与对产品生命周期的判断。
从行业发展趋势来看，这或许会成为一种新的常态：并非所有上游企业都需要打造自有品牌，也并非所有渠道商都要向上游延伸，但围绕核心品类形成的深度协作关系，会越来越普遍。
双汇与淘小胖的合作，只是将这一行业趋势提前展现到了公众视野中。
本文来自微信公众号“红餐供应链指南”，作者：专注餐饮供应链的，36氪经授权发布。
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