喜茶门店收缩与挪瓦万店扩张：饮品赛道为何呈现两极分化？

出品/联商专栏

撰文/张铁

新茶饮头部品牌喜茶在一年间关闭超600家门店，部分加盟店日销数百杯仍难逃亏损；而新兴咖啡品牌挪瓦成立第六年便宣布全球门店破万家。同处饮品赛道的两个品牌，命运却大相径庭，这一现象折射出当下消费市场的复杂态势，既关乎企业策略的得失，也反映了消费风向、产业周期与商业模式的不同境遇。

高端茶饮的发展逻辑正面临重新审视，咖啡普及则进入新的发展阶段。

一、行业分化是必然趋势

当前中国现制饮品市场呈现结构性分化，新式茶饮与现磨咖啡发展图景和行业心境差异显著，根本原因在于二者所处市场阶段不同。

新式茶饮经近十年资本助推与规模扩张后，已从增量时代进入存量竞争阶段。

全国奶茶门店总量逼近饱和，头部品牌与区域品牌的竞争已超越产品比拼，演变为门店密度、促销力度与流量的激烈角逐。价格战常态化，从“第二杯半价”到长期低价单品，利润空间持续压缩。即便单店销量可观，高昂的租金、人力、物料成本与营销投入也易侵蚀盈利。喜茶的关店调整，标志着新茶饮赛道从粗放扩张转向精耕细作，考验效率与留存能力。

现磨咖啡赛道则处于高速渗透的增量开拓期，市场规模年增长率超20%，增长动力从一线城市向三四线城市及县域市场扩散。一二线城市咖啡消费文化初步建立但未饱和，下沉市场消费习惯尚在养成。中国人均年咖啡消费量与成熟市场差距较大，这一差距构成未来增长空间与结构性红利。

不同发展阶段决定了两个品类的战略重心。茶饮品牌需优化门店网络、提升运营效率、修复盈利能力；咖啡品牌则聚焦跑马圈地、教育市场、激活潜在需求。二者的收缩与扩张，共同勾勒出饮品消费市场迭代升级的轨迹。

二、商业模式决定发展边界

商业模式的底层设计影响品牌扩张边界与抗风险能力。喜茶与挪瓦的不同轨迹，源于资产模式与扩张路径的差异，直接关系规模速度、成本结构与市场韧性。

喜茶上半场的成功得益于直营模式，通过对门店选址、装修、产品、服务的绝对控制，塑造了高端新茶饮形象，建立品牌壁垒。但直营模式属于重资产运营，需承担高昂初始投资与持续成本，制约扩张速度，固定成本居高不下。市场转向竞争后，直营门店成为成本中心，即便开放加盟，挑战仍存。

挪瓦咖啡采用轻资产联营模式，创新地将咖啡业务模块化植入便利店、连锁酒店等现有业态。店中店或合作柜台模式通过借势与共享，联营伙伴提供场地与人力，挪瓦输出品牌、供应链、设备及数字化运营能力，双方共担风险、共享收益，以极低边际成本实现快速布局，规避了房租和核心人力成本。

咖啡产品的标准化优势支撑了这一模式，挪瓦通过高度标准化产品矩阵，打造“即插即用”的单店盈利模型。这场模式对决是“深度控制”与“广度连接”的交锋，挪瓦等品牌通过轻资产联营与标准化，找到更高效的扩张方式。

三、消费价值从情感转向功能

商业模式成败取决于是否契合消费需求变化，当前饮品市场的深刻变革是消费价值从“情感溢价”向“功能刚需”迁移。

新茶饮崛起曾捕捉情感消费与“悦己”经济浪潮，通过“第三空间”与高颜值产品，将奶茶升维为生活方式的情感载体。消费者支付溢价购买品牌象征、社交体验与愉悦感，但市场成熟与消费理性回归后，情感溢价支撑动摇，高端定位面临“价值感稀释”质疑。

咖啡在中国正从社交奢侈品转变为提神醒脑的日常功能品，消费场景从咖啡馆延伸至办公桌、通勤路等，与工作、学习强关联，消费动机从“想要”转向“需要”。挪瓦主打“0糖、低脂、健康”，回应了健康管理与无负担消费需求。

茶饮多为情绪驱动的间歇性“改善型消费”，咖啡逐渐成为习惯驱动的日常型消费。在消费理性时期，前者更易被削减，后者需求韧性更强。

写在最后

喜茶收缩与挪瓦扩张在同一市场周期内形成相反曲线。市场钟摆不会静止，今日咖啡的功能刚需未来或面临新鲜感稀释，茶饮的调整阵痛也可能是创新前奏。

唯有敏锐洞察消费本质变迁，在产品创新、模式效率与价值承诺间找到平衡的品牌，才能穿越波动走向下一个周期。饮品市场竞逐不仅是口味之争，更是对时代消费情绪的精准应答。

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